Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Стратегический менеджмент

6.Основные элементы внутренней и внешней среды функционирования организации.

 

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Предприятие должно определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды, затем приступить к поиску информации. Направления сбора информации о внутренней среде:

  • Стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);
  • Капитал (его размеры, ликвидность, объем долгов);
  • Трудовые ресурсы (квалификация работников, размер оплаты труда и т.д.)
  • Технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость предприятия к новшествам…);
  • Организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);
  • Здания и сооружения (их удобство для работников и клиентов…);

Рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.)

 

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда — это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму.

Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда — наемных работников, затем следуют клиенты — потребители продукции фирмы, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция).

Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т.п., — которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду организации называют также микросредой фирмы.

Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения, общую среду бизнеса иногда называют экологией фирмы. Общая среда — это среда косвенных контактов фирмы

Выделяют следующие основные элементы общей среды: 1) Экономические факторы (инфляция, безработица…). Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия; 2) Технологические факторы (возникновение новых товаров, товаров-заменителей, дизайн, прогресс в обслуживании…). Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.; 3) Политико – правовые факторы (приближение выборов, изменение законодательства, установление минимального уровня зарплаты, регулирование цен, административное воздействие…). Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям. 4) Экологический фактор: (охрана окружающей среды, невозобновимость природных ресурсов); 5) Социально – демографические факторы (продолжительность жизни, рождаемость, рост населения по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования, средняя численность семьи…); 6) Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий; 7) Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений; 8) Социальное положение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия

 

7.Объекты стратегического управления и их взаимосвязь в цикле стратегического управления.

Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации. В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое –”регулярное стратегическое управление” – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.Второе направление развития стратегического управления называют “стратегическим управлением в реальном масштабе времени” и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

Понятие стратегической бизнес-единицы. Концепция сегментации рынка.

СБЕ – это хоз-я организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов. Внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент. Концепция СБЕ возникла в 1970 году. СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком. СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции. Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью. СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.

 

9.Основные отличия стратегического управления от оперативного

В настоящее время существует два основных вида управления: стратегическое и оперативное. У этих двух видов организации труда есть ряд существенных различий:

  1. В отличие от оперативного управления, которое осуществляется средним и низшим звеньями менеджмента организации, стратегические решения принимаются на самом верхнем уровне. Работники более низкого уровня в этом случае являются поставщиками информации для менеджеров верхнего эшелона.
  2. Частота принятия решений в стратегическом управлении происходит значительно реже, но их реализация требует более длительного времени. Иногда срок исполнения поставленных задач растягивается на несколько лет. Для приостановки выполнения стратегических задач требуется серьёзная причина. Оперативные решения – это каждодневные и привычные действия, которые могут несущественно меняться в зависимости от конкретной поставленной задачи.
  3. Для стратегического управления обязательны альтернативные решения разрабатываемых планов. Эти решения значительно снижают риск ошибки, которая в конечном итоге может обойтись очень дорого. Оперативное управление осуществляется в «жёстких» рамках поставленных задач.
  4. Сбор информации для принятия тех или иных решений при осуществлении стратегического управления происходит из разнообразных источников. Это могут быть и внешние источники и внутренние. В оперативном управлении используется сугубо внутренняя информация организации.
  5. Стратегическое планирование задач должно ориентироваться на длительные промежутки времени – 3-5 лет. В оперативном управлении, выполнение поставленных задач осуществляется в течение недель, в крайнем случае – нескольких месяцев.
  6. Оценка эффективности стратегического управления более сложная. Она требует времени, которое необходимо для получения результата, показывающего верно или не верно было принято стратегическое решение. Эффективность оперативных решений видна сразу после их выполнения.

 

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. Основное внимание вышестоящего руководства в процессе стратегического управления должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

  Оперативное управление Стратегическое управление
Предназначение Производство товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации. Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением.
Цели управления Реализует потенциал прибыльности. Создает потенциал прибыльности.
Критерий эффективности управления Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала. Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка в зависимости от изменения окружения.
Объект концентрации внимания менеджмента Взгляд внутри организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе.

Таким образом, можно отметить, что оперативное управление направлено на повышение эффективности текущей деятельности компании (в большей мере вовнутрь организации ), а стратегическое управление – на обеспечение развития потенциала (в большей мере наружу). У этих двух процессов разные цели: у оперативного это поддержание существующего положения (стабилизация), то цель стратегического менеджмента – это развитие, какое-то изменение. Изменение всегда вступает в конфликт с сохранением существующего положения, поэтому согласование этих целей – это отдельная большая задача.

 

 

 

 

 

 

  1. Стратегии одиночного бизнеса и их основные характеристики

Таких типов стратегии три: ценовое лидерство, дифференциация, фокусирование.

Основные характеристики базовых стратегий

  Ценовое  лидерство Дифференциация Фокусирование
Продуктовая дифференциация Низкая (в основном по цене) Высокая    (в основном по  свойствам) От низкой до  высокой (цены или свойства)
 Сегментация рынка Низкая (массовый рынок) Высокая (много рыночных   сегментов) Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность Производство и управление   материалами НИОКР, сбыт    и маркетинг Все виды отличительной компетентности

 

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в “торговле” с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации

15.Этапы стратегического менеджмента

1 этап – выбор цели с учетом финансового поло-жения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя – избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он являет-ся учредителем примерно 20 компаний, занима-ющихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продук-цию фирмы ее генеральной целью стала диверси-фикация;

г) конверсия – полная смена профиля для оборон-ных заводов.

2 этап – уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок – наступатель-ная стратегия фирмы на основе вытеснения кон-курентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций – оборонительная стратегия. К примеру, наша алю-миниевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизо-ванно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Оче-видно, необходимо заключение картельных со-глашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия – экспортеры лесного ком-плекса;

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятель-ности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертыва-ния своей деятельности.

3 этап – выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

  1. a) Неценовая конкуренция при широком ассорти-менте.

Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспек-тивный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать опреде-ленные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судо-строение. Так, Япония – единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип стратегии подходит толь-ко для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

б) Неценовая конкуренция при узком ассортимен-те.

Например, судостроение Скандинавии специали-зируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Фин-ляндия специализируется на ледоколах, на плат-формах для бурения. Имеет место узкая специа-лизация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

в) Ценовая конкуренция при широком ассорти-менте.

Ее могут избрать крупные фирмы, которые обла-дают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап – дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап – сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента.

Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конку-ренции; динамику цены. Специфика выпускаемо-го товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап – разработка целевых программ, обеспечи-вающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности – стратегических зон хозяйствования.

Они могут выделяться по следующим признакам:

– характер рынков сбыта (товары, предназначен-ные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, вы-пускаемые по индивидуальным заказам);

– общность используемого сырья;

– единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

– патентная защита (выпуск по зарубежным ли-цензиям, на основе собственных изобретений и ноу – хау без патентов) и т.д.

 

17 вопрос

 

Миссия организации. Понятие миссии

 

 Роль миссии организации состоит в том, что она устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Мис-сия позволяет сориентировать или же даже под-чинить интере­сы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует ор-ганизация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволя-ющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осу-ществляют свои действия.

 Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования органи-зации.

 Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которы-ми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет дей-ствия, которые организация намеревается осу-ществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации ред-ко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

 В узком понимании миссия — это сформулиро-ванное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскры-вающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной орга-низации от ей подобных.

 Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была вы-работана

 

^ Выработка миссии

 

 Миссия должна вырабатываться с учетом следу-ющих пяти факторов:

  • история фирмы, в процессе которой вырабаты-валась философия фирмы, формировался ее про-филь и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
  • существующий стиль поведения и способ дей-ствия собственников и управленческого персона-ла;
  • состояние среды обитания организации;
  • ресурсы, которые она может привести в дей-ствие для достижения своих целей;
  • отличительные особенности, которыми облада-ет организация.

 

Сегодня вы не встретите ни одной корпорации без своей миссии. На Западе даже начинающим предпринимателям при составления бизнес-плана рекомендуется предусмотреть этот вопрос и ис-следовать лозунги лидеров своего сектора рынка.

 Правила формулирования миссии предполагают, что она будет выражена в кратком изречении, которое можно поместить на фирменном транс-порте, буклетах, упаковке готовой продукции и на бланках.

 Для создания миссии необходимо несколько эле-ментов:

ссылка на общественные ценности.

ссылка на направление бизнеса.

выражение готовности к максимуму усилий для достижения цели.

 

 В формулировке мисии следует использовать позитивную лексику для упоминания глобальных ценностей и подчеркивания возможностей ком-пании, ее добрых намерений. Отличный прием – использование метафор и красочных выражений.

 Компании не могут принимать лозунги совер-шенно неадекватные своим силам и масштабам. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:

  • целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
  • сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает поку-пателям, и то, на каком рынке организация осу-ществляет реализацию своего продукта;
  • философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
  • возможности и способы осуществления дея-тельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для вы-живания в долгосрочной перспективе, каким спо-собом и с помощью какой технологии организа-ция выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

 

 

33 вопрос

Понятие товарной конкурентоспособности

 Конкурентоспособность — широко распростра-ненное, обиходное понятие. Однако его содержа-тельная сущность не имеет общепринятого фор-мального, а тем более количественного, опреде-ления. Приведем примеры встречающихся опре-делений конкурентоспособности.

 Под конкурентоспособностью товара понимается комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик, определяющих его успех на внутреннем и на внешнем рынках.

 Конкурентоспособность — способность продук-ции соответствовать сложившимся требованиям данного рынка на рассматриваемый период.

 Конкурентоспособность характеризует способ-ность товара удовлетворять определенным требованиям при минимальных затратах у изготовителя (если ставится задача разработки рационального ассортимента …) или у потребителя (если оцениваются возможности реализации товара).

 Конкурентоспособность — совокупность потре-бительских свойств данного товара или продук-ции, характеризующих их отличие от товара-конкурента по степени соответствия конкретным общественным потребностям, с учетом затрат на их удовлетворение, цен и др.

 

33.Конкурентоспособность товара: сущность понятия и методика расчета.

 

 Под конкурентоспособностью понимается теку-щее положение предприятия на рынке, т.е. зани-маемая доля рынка – объем продаж в сопоставле-нии с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов, и тенденции его изме-нения. Конкурентоспособность – это понятие, включающее в себя уровень экономических, тех-нических и эксплуатационных параметров, кото-рые позволяют выдержать соперничество с дру-гими аналогичными фирма-ми/предприятиями/товарами на рынке. Конкурен-тоспособность можно определить как сравни-тельную характеристику товара, содержащую комплексную оценку всей совокупности произ-водственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выяв-ленных требований рынка или свойств другого товара. Особое место в обеспечении и поддержа-нии КСП товара занимает сервис – при его отсут-ствии товар теряет потребительскую ценность (или часть ее), становится неконкурентоспособ-ным и отвергается потребителем. И наоборот, хорошо отлаженный сервис помогает изготовите-лю формировать перспективный, достаточно ста-бильный рынок для своих товаров, повышает КСП товара, и сам по себе является довольно прибыльным делом, а также это непременное условие высокого авторитета (имиджа) товаро-производителя. Общая эмпирическая формула конкурентоспособности товара имеет вид: КСП = К + Ц + О, где К – качество; Ц – цена; О – обслу-живание.

 

  1. Основные виды наступательных и оборонительных стратегий.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель – сохранить лидирующее положение, причем ста-раются добиться этого двумя возможными путя-ми: защищаясь от нападающих или пытаясь уси-лить свои преимущества.

 

Типы наступательных стратегий:

 

– действия, направленные на противостояние сильным сторонам конкурентам;

– действия, направленные на использование сла-бостей конкурента;

– одновременно наступление на нескольких фрон-тах;

– захват незанятых пространств;

– упреждающие удары.

Оборонительная стратегия, направленная на за-щиту своего рынка и противодействие опасным конкурентам. При этом используются разные пу-ти и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать имитации товаров и утраты конкурентных преимуществ:

– расширение номенклатуры выпускаемой про-дукции;

– разработка моделей с характеристиками, кото-рые конкуренты уже имеют или могут иметь;

– предложение моделей, близких к характеристи-кам к продукции конкурентов;

– подписание с дилерами и дистрибьюторами экс-клюзивных договоров;

– гарантирование дилерам и дистрибьюторам скидок;

– предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

– сохранение спроса покупателей;

– увеличение объема продаж в кредит;

– сокращение времени поставок запчастей;

– патентование альтернативных технологий;

– участие в разработке альтернативных техноло-гий;

– защита собственных ноу-хау;

– подписание эксклюзивных контрактов с лучши-ми поставщиками;

– приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо;

– отказ от поставщиков, которые работают с кон-курентами;

– постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов

 

Второй вариант

Поведение фирмы может бьть либо упреждаю-щим, либо реагирующим. Совокупность Меро-приятий по удержанию и приобретению конку-рентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют меро-приятия, носящие характер реакции. Можно вы-делить несколько направлений реализации насту-пательной стратегии: 1. наступление на сильные стороны конкурента; 2. наступление на слабые стороны конкурента; 3. многоплановое наступле-ние; 4. захват стратегических рубежей; 5. «парти-занские» нападения; 6. упреждающие действия.

 

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает: 1. возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов; 2. возможность свести на нет конкурентные пре-имущества более сильных конкурентов. Эти воз-можности могут быть реализованы различными способами: 3. снижение цен; 4.использование сравнительной рекламы; 5.наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры кон-курентов.

 

Наступление на слабые стороны конкурента мо-жет предполагать: • развитие бизнеса в тех гео-графических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагаем меньше усилий по борьбе с конкурентами; • рабо-ту с сегментами, которыми конкурент, пренебре-гав или которые плохо обслуживает; • концентра-цию усилий на тех продуктах, по которым анало-ги конкурента

имеют относительно невысокое качество; • кон-центрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться; • со-здание товаров, которые смогут заполнить пробе-лы в продуктовой линии конкурента, сформиро-вать новый сегмент и закрепиться в нем.

^ Многоплановое наступление предполагает од-новременное осуществление мероприятий в раз-ных направлениях.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к наверсты-ванию упущенного.

«Партизанское» нападение – основной принцип – «удар – отскок ». идеология состоит в нанесении внезапных узконаправленных ударов по неукреп-ленным позициям конкурента. Важен фактор вне-запности. Слишком часто использовать эту стра-тегию нецелесообразно, так как она не может обеспечить долгосрочное конкурентное преиму-щество.

^ Упреждающие действия – это мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или не рискнут повторить.

 

 

  1. Концепции жизненного цикла отрасли и жизненного цикла товара.

Несмотря на то, что для отдельных групп продуктов существуют различные по общей продолжительности и по соотношению фаз жизненные циклы, можно выделить некие их:

Общие характеристики:

  • всякий продукт имеет ограниченное время жизни на рынке;
  • жизненный цикл продукта состоит из отдельных фаз, следующих одна за другой в определенном порядке; • каждая фаза требует соответствующего подхода к продукту и соответствующей стратегии, так как для каждой фазы характерна особая роль, которую продукт играет в жизни фирмы. Жизненный цикл продукта состоит из четырех фаз: •Выход продукта на рынок; • рост; • зрелость; • уход с рынка.

Сначала фирма осуществляет только затраты, затем происходит более ускоренный рост объема продаж по отношению к росту прибыли, потом прибыль растет быстрее, чем объем реализации, и далее начинается падение прибыли и наступающее за ним падение объема продаж.

Жизненный цикл отрасли (ЖЦО). Традиционная модель ЖЦО, используемая большинством исследователей, предполагает четыре стадии развития отрасли, такие как: Вновь возникшая отрасль, растущая отрасль, зрелая отрасль и отрасль в состоянии упадка, или кризиса.

Наиболее известный анализ ЖЦО принадлежит М. Портеру, характеризующему каждую стадию жизненного цикла отрасли с точки зрения конкурентной динамики.

 Пять сил Портера включают в себя:

  • анализ угрозы появленияпродуктов-заменителей;
  • анализ угрозы появления новых игроков;
  • анализ рыночной власти поставщиков;
  • анализ рыночной власти потребителей;
  • анализ уровняконкурентной борьбы.

В целом на каждой стадии Портер присваивает отрасли определенные структуры, характеристики, включающие число и размер фирм, уровень технологической и стратегической неопределенности, издержки, цены, покупателей, характеристики конкурентов и интенсивность конкуренции.

Важной характеристикой жизненного цикла являются барьеры входа и выхода, а также барьеры мобильности, свойственные отрасли.

Еще одна полезная концепция эволюции отрасли, сформулированная Дж. Муром в работе, рассматривает различные этапы с точки зрения потребителей. Мур полагает, что первыми пользователями продуктов оказываются инноваторы и «ранние сторонники» — потребители, для которых решающее значение имеет функциональность. На этой фазе самые качественные продукты с самым большим количеством функций стоят дорого. Мур отмечает, что затем рынок резко расширяется. Это происходит после того, как требования к функциональности удовлетворены и производители сосредоточиваются на надежности, нужной потребителям, которых он назвал «ранним большинством». Третья волна роста рынка возникает, когда основания инновации и конкуренции смещаются к удобству. На этой стадии на рынке появляется «позднее большинство» потребителей. Модель Мура основана на том, что совершенствование технологий может достичь уровня, при котором потребности рынка в качестве какого-то из показателей будут удовлетворены. В дальнейшем идеи Мура были развиты Кристенсеном в его теории «подрывных инноваций». По его мнению, движущей силой перехода отрасли на следующую фазу жизненного цикла является так называемый переизбыток качества — состояние рынка, при котором производители достигают уровня качества продукта, позволяющего с избытком удовлетворять требования рынка к надежности, и когда основания конкуренции смещаются к удобству.

Жизненный цикл товара

Концепция «жизненного цикла товара» (ЖЦТ) является одной из наиболее популярных концепций в маркетинге. Согласно данной концепции жизненный цикл товара состоит из пяти ясно выраженных этапов:

Разработка товара. На этом этапе компания находит и воплощает в жизнь новую идею товара. В это время объем продаж равен нулю, а затраты растут по мере приближения к заключительным стадиям проекта.

Выведение на рынок. Этот этап сопровождается медленным ростом объема продаж. Прибыль отсутствует из-за высоких расходов на маркетинговые мероприятия.

Рост. Период быстрого завоевания рынка и увеличения прибыли.

Зрелость. На этом этапе рост объема продаж замедляется, так как основная масса потенциальных покупателей уже привлечена. Уровень прибыли остается неизменным или снижается из-за увеличения расходов на маркетинговые мероприятия по защите товара от конкуренции.

Упадок. Происходит спад объема продаж и сокращение прибылей.

Некоторые товары достигают упадка, но не умирают, а благодаря мероприятиям по стимулированию сбыта или перепозиционированию на другие сегменты рынка вновь переживают рост.

Понятие ЖЦТ применимо как к целым классам товаров (например, автомобили на бензиновом двигателе), так и к разновидностям товаров (двухместные закрытые автомобили) и отдельным торговым маркам. Каждой из этих категорий присущи свои особенности ЖЦТ. Наиболее продолжительны жизненные циклы классов, для которых характерно долгое пребывание в стадии зрелости. Напротив, отдельные разновидности товаров чаще имеют типичную форму кривой.

Маркетологи могут использовать концепцию ЖЦТ в качестве удобной схемы описания работы товаров и рынков. Однако использование концепции ЖЦТ для прогнозирования эффективности товара или для разработки маркетинговых стратегий представляет некоторые практические проблемы. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемами при идентификации, на каком этапе ЖЦТ находится в настоящее время товар, при определении момента перехода товара на следующий этап, а также при определении факторов, влияющих на перемещение товара по этапам. На практике трудно прогнозировать уровень продаж на каждом этапе ЖЦТ, продолжительность каждого этапа, а также форму кривой ЖЦТ.

Использование концепции ЖЦТ при разработке стратегии маркетинга также сопряжено с определенными трудностями, поскольку стратегия является и причиной и следствием жизненного цикла товара. Текущее положение товара в ЖЦТ заставляет разрабатывать маркетинговые стратегии, наиболее приемлемые в данные момент цикла, а они, в свою очередь, влияют на эффективность товара на последующих этапах жизненного цикла. При аккуратном использовании концепция ЖЦТ может помочь в разработке хороших маркетинговых стратегий на разных этапах жизненного цикла товара.

Для каждого нового товара компания должна разработать стратегию его жизненного цикла. Каждый товар имеет собственный жизненный цикл, с присущим ему специфическим набором проблем и возможностей.

Процесс разработки нового товара состоит из восьми последовательных этапов, на каждом из которых компании необходимо решать, следует ли продолжать разработку товара или отказаться от него.

Новый товар начинается с генерации идей. Затем следует Отбор идей, сокращающий число идей на основе собственных критериев компании. Прошедшие отбор идеи проходят Этап разработки и проверки концепции. Удачные концепции проходят затем Этапы разработки стратегии маркетинга и экономического анализа. В случае положительных результатов на этой стадии, идеи затем конкретизируются на этапах разработки товара, пробного маркетинга и, наконец, освоения серийного производства.

Собственно маркетинговые стратегии разрабатываются для товара, начиная со второго этапа жизненного цикла, а именно с выведения товара на рынок.

Этап выведения на рынок начинается с первого появления товара на рынке. Завоевание рынка требует времени, поэтому объем продаж растет с невысокой скоростью. Прибыли на этом этапе отрицательные или невысокие, вследствие незначительных продаж и высоких расходов на распространение и стимулирование сбыта. При выведении нового товара на рынок компания может принять одну из нескольких маркетинговых стратегий. Она может установить верхний или нижний уровень для каждой из маркетинговых переменных – цены, продвижения, распространения и качества товара.Необходимо осознавать, что начальная стратегия – это лишь первый шаг маркетингового плана всего жизненного цикла товара. Если компания с самого начала правильно разыграет свои карты, у нее будет лучший шанс захватить и сохранить лидерство на рынке.

Если новый товар Имеет спрос, он Переходит к этапу роста, на котором объем продаж начинает стремительно расти. Появляются конкуренты. Они придают товару новые свойства, и рынок расширяется. Идет увеличение числа дистрибьютеров, что приводит к стремительному росту продаж. Цены остаются прежними или же слегка снижаются. Этап роста дает рост прибылей, так как отношение объема продаж к расходам на стимулирование непрерывно увеличивается, а стоимость производства единицы продукции снижается. Чтобы долго сохранять высокий уровень продаж, компания использует несколько стратегий: она улучшает качество товара, разрабатывает новые свойства и модели товара, осваивает новые сегменты рынка и новые каналы распространения.

Затем товар Переходит на этап зрелости. Этап зрелости обычно длится дольше других этапов, и менеджерам по маркетингу приходится чаще всего иметь дело с товарами на этапе зрелости. Рост продаж замедляется или остается неизменным. Перенасыщение рынка вызывает более жесткую конкуренцию. Конкуренты начинают снижать цены, увеличивать расходы на рекламу и стимулирование сбыта и увеличивать расходы на исследования и разработки с целью поиска лучших моделей товара. Происходит падение прибыли, в результате чего более слабые конкуренты выбывают из борьбы и в отрасли остаются только самые сильные. На этом этапе компания пытается увеличить потребление существующего товара. Она ищет новых потребителей и новые сегменты рынка, а также способы увеличения потребления продукции существующими покупателями. Компания может также изменить свойства товара, такие как качество, технические характеристики или стиль, чтобы привлечь новых потребителей.

После этапа зрелости Наступает этап упадка. Продажи падают. Падение может быть медленным или быстрым. При падении продаж и прибыли некоторые компании уходят с рынка. Оставшиеся могут сузить рынок товаров. Они могут покинуть меньшие сегменты рынка и второстепенные каналы сбыта, сократить бюджет стимулирования, уменьшив за счет этого цены. Первой задачей компании является выявление товаров, перешедших на этап упадка, посредством регулярного анализа тенденций продаж, доли рынка, издержек и прибыли. Затем компания должна решить, поддерживать ли товар, «собрать последний урожай», или поставить на нем крест. Компания может также решить репозиционировать торговую марку, надеясь вновь переместить ее на стадию роста

  1. Система рисков предприятия, оценка вероятности риска и основные приемы управления рисками.

В процессе своей деятельности предприниматели сталкиваются с совокупностью различных видов риска, которые отличаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности внешних и внутренних факторов, влияющих на их уровень и, следовательно, по способу их анализа и методам описания.

Как правило, все виды рисков взаимосвязаны и оказывают влияния на деятельность предпринимателя. При этом изменение одного вида риска может вызывать изменение большинства остальных.

Классификация рисков означает систематизацию множества рисков на основании каких-то признаков и критериев, позволяющих объединить подмножества рисков в более общие понятия.

Наиболее важными элементами, положенными в основу классификации рисков, являются:

  • время возникновения;
  • основные факторы возникновения;
  • характер учета;
  • характер последствий;
  • сфера возникновения и другие.

По времени возникновения риски распределяются на ретроспективные, текущие и перспективные риски. Анализ ретроспективных рисков, их характера и способов снижения дает возможности более точно прогнозировать текущие и перспективные риски.

По факторам возникновения риски подразделяются на:

  • Политические риски – это риски, обусловленные изменением политической обстановки, влияющей на предпринимательскую деятельность (закрытие границ, запрет на вывоз товаров, военные действия на территории страны и др.).
  • Экономические (коммерческие) риски – это риски, обусловленные неблагоприятными изменениями в экономике предприятия или в экономике страны. Наиболее распространенным видом экономического риска, в котором сконцентрированы частные риски, являются изменения конъюнктуры рынка, несбалансированная ликвидность (невозможность своевременно выполнять платежные обязательства), изменения уровня управления и др.

По характеру учета риски делятся на:

  • К внешним рискам относятся риски, непосредственно не связанные с деятельностью предприятия или его контактной аудитории (социальные группы, юридические и (или) физические лица, которые проявляют потенциальный и (или) реальный интерес к деятельности конкретного предприятия). На уровень внешних рисков влияет очень большое количество факторов – политические, экономические, демографические, социальные, географические и др.
  • К внутренним рискам относятся риски, обусловленные деятельностью самого предприятия и его контактной аудитории. На их уровень влияет деловая активность руководства предприятия, выбор оптимальной маркетинговой стратегии, политики и тактики и др. факторы: производственный потенциал, техническое оснащение, уровень специализации, уровень производительности труда, техники безопасности.

По характеру последствий риски подразделяются на:

  • Чистые риски (иногда их еще называют простые или статические) характеризуются тем, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности. Причинами чистых рисков могут быть стихийные бедствия, войны, несчастные случаи, преступные действия, недееспособности организации и др.
  • Спекулятивные риски (иногда их еще называют динамическими или коммерческими) характеризуются тем, что могут нести в себе как потери, так и дополнительную прибыль для предпринимателя по отношению к ожидаемому результату. Причинами спекулятивных рисков могут быть изменение конъюнктуры рынка, изменение курсов валют, изменение налогового законодательства и т.д.

Классификация рисков по сфере возникновения, в основу которой положены сферы деятельности, является самой многочисленной группой. В соответствии со сферами предпринимательской деятельности обычно выделяют: производственный, коммерческий, финансовый и страховой риск.

Производственный риск связан с невыполнением предприятием своих планов и обязательств по производству продукции, товаров, услуг, других видов производственной деятельности в результате неблагоприятного воздействия внешней среды, а также неадекватного использования новой техники и технологий, основных и оборотных средств, сырья, рабочего времени. Среди наиболее важных причин возникновения производственного риска можно отметить: снижение предполагаемых объемов производства, рост материальных и/или других затрат, уплата повышенных отчислений и налогов, низкая дисциплина поставок, гибель или повреждение оборудования и др.

Коммерческий риск – это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Причинами коммерческого риска являются: снижение объема реализации вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств, повышение закупочной цены товаров, потери товаров в процессе обращения, повышения издержек обращения и др.

Финансовый риск связан с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств. Основными причинами финансового риска являются: обесценивание инвестиционно-финансового портфеля вследствие изменения валютных курсов, неосуществления платежей.

Страховой риск – это риск наступления предусмотренного условиями страховых событий, в результате чего страховщик обязан выплатить страховое возмещение (страховую сумму). Результатом риска являются убытки, вызванные неэффективной страховой деятельностью как на этапе, предшествующем заключению договора страхования, так и на последующих этапах – перестрахование, формирование страховых резервов и т.п. Основными причинами страхового риска являются: неправильно определенные страховые тарифы, азартная методология страхователя.

Формируя классификацию, связанную с производственной деятельностью, можно выделить следующие риски:

  • Организационные риски – это риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников; проблемами системы внутреннего контроля, плохо разработанными правилами работ, то есть риски, связанные с внутренней организацией работы компании.
  • Рыночные риски – это риски, связанные с нестабильностью экономической конъюнктуры: риск финансовых потерь из-за изменения цены товара, риск снижения спроса на продукцию, трансляционный валютный риск, риск потери ликвидности и пр.
  • Кредитные риски – риск того, что контрагент не выполнит свои обязательства в полной мере в срок. Эти риски существуют как у банков (риск не возврата кредита), так и у предприятий, имеющих дебиторскую задолженность, и у организаций, работающих на рынке ценных бумаг
  • Юридические риски – это риски потерь, связанных с тем, что законодательство или не было учтено вообще, или изменилось в период сделки; риск несоответствия законодательств разных стран; риск некорректно составленной документации, в результате чего контрагент в состоянии не выполнять условия договора и пр.
  • Технико-производственные риски – риск нанесения ущерба окружающей среде (экологический риск); риск возникновения аварий, пожаров, поломок; риск нарушения функционирования объекта вследствие ошибок при проектировании и монтаже, ряд строительных рисков и пр.

Помимо вышеприведенных классификаций, риски можно классифицировать по последствиям:

  • Допустимый риск – это риск решения, в результате неосуществления которого, предприятию грозит потеря прибыли. В пределах этой зоны предпринимательская деятельность сохраняет свою экономическую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они не превышают размер ожидаемой прибыли.
  • Критический риск – это риск, при котором предприятию грозит потеря выручки; т.е. зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и, в крайнем случае, могут привести к потере всех средств, вложенных предприятием в проект.
  • Катастрофический риск – риск, при котором возникает неплатежеспособность предприятия. Потери могут достигнуть величины, равной имущественному состоянию предприятия. Также к этой группе относят любой риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф.

Существует большое количество видов и классификаций рисков в зависимости от специфики деятельности компании. Отдельно классифицируются инвестиционные риски, риски на рынке недвижимости, риски на рынке ценных бумаг и пр.

ОЦЕНКА РИСКА

 

Оценка уровня риска является одним из важнейших этапов риск – менеджмента, так как для управления риском его необходимо прежде всего проанализировать и оценить. В экономической литературе существует множество определения этого понятия, однако в общем случае под оценкой риска понимается систематический процесс выявления факторов  и видов риска и их количественная оценка, то есть методология анализа рисков сочетает взаимодополняющие количественный и качественный подходы.

Источниками информации, предназначенной для анализа риска являются:

– бухгалтерская отчетность предприятия.

– организационная структура и штатное расписание предприятия.

–  карты технологических потоков (технико-производственные риски);

–  договоры и контракты (деловые и юридические риски);

– себестоимость производства продукции.

– финансово-производственные планы предприятия.

Выделяются два этапа оценки риска: качественный и количественный.

Задачей качественного анализа риска является выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск, то есть:

–  определение потенциальных зон риска;

–  выявление рисков, сопутствующих деятельности предприятия;

–  прогнозирование практических выгод и возможных негативных последст- вий проявления выявленных рисков.

Основная цель данного этапа оценки — выявить основные виды рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность. Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить степень рискованности по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного решения.

Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа, то есть оцениваются только те риски, которые присутствуют при осуществлении конкретной операции алгоритма принятия решения.

 

На этапе количественного анализа риска вычисляются числовые значения величин отдельных рисков и риска объекта в целом. Также выявляется возможный ущерб и дается стоимостная оценка от проявления риска и, наконец, завершающей стадией количественной оценки является выработка системы антирисковых мероприятий и расчет их стоимостного эквивалента.

Количественный анализ можно формализовать, для чего используется инструментарий теории вероятностей, математической статистики, теории исследования операций. Наиболее распространенными методами количественного анализа риска являются статистические, аналитические, метод экспертных оценок, метод аналогов.

 

Статистические методы.

Суть статистических методов оценки риска заключается в определении вероятности возникновения потерь на основе статистических данных предшествующего периода и установлении области (зоны) риска, коэффициента риска и т.д. Достоинствами статистических методов является возможность анализировать и оценивать различные варианты развития событий и учитывать разные факторы рисков в рамках одного подхода. Основным недостатком этих методов считается необходимость использования в них вероятностных характеристик.

 

Возможно применение следующих статистических методов: оценка вероятности исполнения, анализ вероятного распределения потока платежей, деревья решений, имитационное моделирование рисков, а также технология «Risk Metrics».

 

Метод оценки вероятности исполнения позволяет дать упрощенную статистическую оценку вероятности исполнения какого – либо решения путем расчета доли выполненных и невыполненных решений в общей сумме принятых решений.

 

Метод анализа вероятностных распределений потоков платежей  позволяет при известном распределении вероятностей для каждого элемента потока платежей оценить возможные отклонения стоимостей потоков платежей от ожидаемых. Поток с наименьшей вариацией считается менее рисковым.

Деревья решений обычно используются для анализа рисков событий, имеющих обозримое или разумное число вариантов развития. Они особо полезны в ситуациях, когда решения, принимаемые в момент времени t = n, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют сценарии дальнейшего развития событий.

Имитационное моделирование является одним из мощнейших методов анализа экономической системы; в общем случае под ним понимается процесс проведения на ЭВМ экспериментов с математическими моделями сложных систем реального мира. Имитационное моделирование используется в тех случаях, когда проведение реальных экспериментов, например, с экономическими системами, неразумно, требует значительных затрат и/или не осуществимо на практике. Кроме того, часто практически невыполним или требует значительных затрат сбор необходимой информации для принятия решений, в подобных случаях отсутствующие фактические данные заменяются величинами, полученными в процессе имитационного эксперимента (т.е. генерированными компьютером).

Технология «Risk Metrics» разработана компанией «J.P. Morgan» для оценки риска рынка ценных бумаг. Методика подразумевает определение степени влияния риска на событие через вычисление «меры риска», то есть максимально возможного потенциального изменения цены портфеля, состоящего из различного набора финансовых инструментов, с заданной вероятностью и за заданный промежуток времени.

 

Аналитические методы.

Позволяют определить вероятность возникновения потерь на основе математических моделей и используются в основном для анализа риска инвестиционных проектов. Возможно использование таких методов, как анализ чувствительности, метод корректировки нормы дисконта с учетом риска, метод эквивалентов, метод сценариев.

Анализ чувствительности сводится к исследованию зависимости некоторого результирующего показателя от вариации значений показателей, участвующих в его определении. Другими словами, этот метод позволяет получить ответы на вопросы вида: что будет с результирующей величиной, если изменится значение некоторой исходной величины?

 

Метод корректировки нормы дисконта с учетом риска является наиболее простым и вследствие этого наиболее применяемым на практике. Основная его идея заключается в корректировке некоторой базовой нормы дисконта, которая считается безрисковой или минимально приемлемой. Корректировка осуществляется путем прибавления величины требуемой премии за риск.

С помощью метода достоверных эквивалентов осуществляется корректировка ожидаемых значений потока платежей путем введения специальных понижающих коэффициентов (а) с целью приведения ожидаемых поступлений к величинам платежей, получение которых практически не вызывает сомнений и значения которых могут быть достоверно определены.

Метод сценариев позволяет совместить исследование чувствительности результирующего показателя с анализом вероятностных оценок его отклонений. С помощью этого метода можно получить достаточно наглядную картину для различных вариантов событий. Он представляет собой развитие методики анализа чувствительности, так как включает одновременное изменение нескольких факторов.

 

Метод экспертных оценок.

Представляет собой комплекс логических и математико– статистических методов и процедур по обработке результатов опроса группы экспертов, причем результаты опроса являются единственным источником информации. В этом случае возникает возможность использования интуиции, жизненного и профессионального опыта участников опроса. Метод используется тогда, когда недостаток или полное отсутствие информации не позволяет использовать другие возможности. Метод базируется на проведении опроса нескольких независимых экспертов, например, с целью оценки уровня риска или определения влияния различных факторов на уровень риска. Затем полученная информация анализируется и используется для достижения поставленной цели. Основным ограничением в его использовании является сложность в подборе необходимой группы экспертов.

 

Метод аналогов используется в том случае, когда применение иных методов по каким – либо причинам неприемлемо. Метод использует базу данных аналогичных объектов для выявления общих зависимостей и переноса их на исследуемый объект.

 

Выбор приемов управления риском

Для уменьшения риска существует четыре основных приема управления риском (risk-management techniques).

  • Избежание риска (risk avoidance) — это сознательное решение не подвергаться определенному виду риска. Человек может решить не подвергать себя риску, связанному с какой-то профессией или работой в какой-то компании, может уклоняться от работы в определенных отраслях производства, потому что они представляются ему чересчур рискованными. Но избежать риска удается не всегда. Например, каждый человек подвергается риску заболеть — просто потому, что он человек, а все люди болеют. Это неизбежно.
  • Предотвращение ущерба (loss prevention and control) сводится к действиям, предпринимаемым для уменьшения вероятности потерь и для минимизации их последствий. Такие действия могут предприниматься до того, как ущерб был нанесен, во время нанесения ущерба и после того, как он случился. Например, вы можете уменьшить риск заболевания, если будете хорошо питаться, достаточно спать, не курить и держаться подальше от тех, кто уже заболел гриппом. Если вы все же “подхватили” простуду, можно перейти на постельный режим и тем самым свести к минимуму вероятность того, что ваше недомогание перейдет в воспаление легких.
  • Принятие риска (risk retention) состоит в покрытии убытков за счет собственных ресурсов. Иногда это происходит само собой, например, когда человек не подозревает о существовании риска или не обращает на него внимание. Бывают случаи, когда люди сознательно решают пойти на риск. В частности некоторые отказываются от медицинской страховки, предпочитая в случае заболевания пожертвовать на лечение часть заработанных средств. Предупредительные сбережения семьи — одно из средств облегчить расходы в связи с принятием риска.
  • Перенос риска (risk transfer) состоит в перенесении риска на других лиц. Продажа рискованных ценных бумаг кому-то другому и приобретение страхового полиса — примеры такой стратегии управления риском. Другой пример: вы не предпринимаете никаких действий, чтобы избежать риска, и рассчитываете, что нанесенный ущерб будет покрыт за чей-то счет.

Перенос риска выполняется с помощью трех основных методов: хеджирования, страхования и диверсификации.

О хеджировании (hedging) риска говорят в тех случаях, когда действие, предпринятое для снижения риска понести убытки, одновременно приводит и к невозможности получить доход. Например, если фермер продает зерно будущего урожая по фиксированной цене желая тем самым избежать риска снижения цен, то он тем самым лишает себя возможности получить дополнительный доход, если в момент сбора урожая цены на зерно повысятся.

Фермер хеджирует свою подверженность ценовому риску на зерно. Если вы подписались на журнал не на год, а на три, вы страхуетесь от возможного повышения цен на подписку. Вы избавляетесь от риска убытков, которые можете понести в случае повышения цен на подписку, но ничего не выиграете, если подписка подешевеет.

Страхование предполагает выплату страхового взноса, или премии (premium) (цены, которую вы платите за страховку) с целью избежать убытков. Приобретая страховой полис, вы соглашаетесь пойти на гарантированные издержки (страховой взнос, который выплачивается за полис) взамен вероятности понести гораздо больший ущерб, связанный с отсутствием страховки

 Между хеджированием и страхованием существует фундаментальное различие. В случае хеджирования вы устраняете риск понести убытки, отказываясь от возможности получить доход. В случае страхования вы платите страховой взнос, устраняя тем самым риск понести убытки, но сохраняете возможность получить доход.

 

Диверсификация (diversifying) выражается во владении многими рискованными активами, вместо концентрации всех капиталовложений только в одном из них. Поэтому диверсификация ограничивает вашу подверженность риску, связанному с одним единственным видом активов.

  1. Бизнес-план, как форма представления разработанной стратегии. Структура и содержание бизнес плана.

Бизнес-план – план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Стратегия, которая разрабатывается на уровне предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего на определенном товарном рынке, имеет гораздо более конкретный характер, чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде конкретного плана или программы ее реализации.
Распространенной формой представления стратегии, является бизнес-план – подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия. Это удобная, общепринятая форма ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.
Бизнес-план имеет четко заданную структуру. Именно отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана объясняет попытки его использования при разработке корпоративной стратегии предприятия.
На Западе считается, что бизнес-план – это инструмент формирования стратегии развития предпринимательства, он разрабатывается чаще всего именно для малых предприятий.
Бизнес-план, как и стратегический план предприятия, разрабатывается на достаточно длительный период. Однако между ними существует ряд различий:
• бизнес-план включает не весь комплекс целей предприятия, а только одну из них, которая связана с созданием или развитием определенного бизнеса;
• бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки. По истечении определенного периода заложенные в бизнес-плане цели и задачи должны быть выполнены, в то время как стратегическим планам присущ скользящий принцип планирования (добавление к плану очередного периода по мере достижения показателей текущего периода). Таким образом, по своей форме бизнес-план тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;
• в бизнес-плане весомое значение имеют функциональные составляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), которые являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Необходимо отметить, что бизнес-план является итоговым документом, написанию которого должно предшествовать определение целей и миссии бизнеса, анализ внешней среды, собственных возможностей предприятия.
Качество плана существенно зависит от того, кто его разрабатывает. На этот счет существуют разные мнения. Одни считают, что это дело руководителя, которому могут помочь специалисты предприятия и консультанты.
Другой взгляд – надо как можно шире привлекать к составлению бизнес-плана работников предприятия, используя различные методы групповой работы.

Структура и содержание бизнес-плана могут варьироваться в зависимости от цели составления этого документа и области применения (производственные, сервисные, торговые и др. компании). В настоящее время существуют несколько групп стандартов его составления.

Самыми распространенными среди них являются стандарты:

  • Европейского Союза в рамках программы по содействию ускорению процесса экономических реформ в содружестве независимых государствах (TACIS);
  • Организацией Объединённых Наций по промышленному развитию (UNIDO);
  • Федерального фондом поддержки малого предпринимательства (ФФПМП);
  • Международной сети фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые и консультационные услуги KMPG;
  • Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР);
  • Министерства финансов РФ;

Структура и содержание бизнес-плана по стандарту TACIS

Структура Содержание
Краткое описание  
Бизнес и его общая стратегия 1.      Описание организации бизнеса

2.      Описание целей и стратегии бизнеса

3.      Описание основных характеристик продукции и услуг

4.      Описание стратегии управления и стратегии маркетинга

5.      Общее описание рынка

Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия 1.      Маркетинговый анализ

2.      Маркетинговая стратегия

Производство и эксплуатация 1.      Планы развития

2.      Покупка производственного предприятия и оборудования

3.      План производства и расчет выпуска продукции

4.      Производственные факторы

План производства и эксплуатации 1.      Требования к местной инфраструктуре

2.      Покупка (реконструкция) производственного предприятия

3.      Физические капитальные вложения

4.      План производства и расчет выпуска продукции

5.      Производственные факторы

6.      Производственный план

Управление и процесс принятия решений 1.      Описание организационной структуры управления

2.      Общее описание функциональных обязанностей

3.      Основные результаты и опыт работы ответственных специалистов

4.      Информация о внешних консультантах, привлекаемых к проекту

5.      План обучения персонала

6.      Копия уставных документов

7.      Распределение ответственности между подразделениями системы управления

Финансы 1.      Система контроля качества

2.      Подготовительные вопросы

3.      Продолжительность плана

4.      Частота планируемого периода

5.      Одно из направлений бизнеса

6.      Допущения, которые необходимо иметь до составления финансовых отчетов

7.      Расчет себестоимости единицы продукции или услуг

8.      Счет прибылей и убытков

9.      Балансовый отчет

10.  Прогноз потока наличности

11.  Общая прибыльности

Факторы риска 1.      Технические риски

2.      Финансовые риски: анализ чувствительности и безубыточности

Приложения  

Структура и содержание бизнес-плана по стандарту UNIDO

Структура Содержание
Резюме  
Описание предприятия и отрасли 1.      Общие сведения о предприятии

2.      Финансово-экономические показатели деятельности предприятия

3.      Структура управления и кадровый состав

4.      Направления деятельности, продукция, достижения и перспективы

5.      Отрасль экономики и ее перспективы

6.      Партнерские связи и социальная активность

Описание продукции (услуг) 1.      Краткое описание продукции, основные характеристики

2.      Конкурентоспособность продукции (услуги)

3.      Патентоспособность и авторские права

4.      Лицензия

5.      Условия поставки

6.      Безопасность

7.      Гарантий и сервиз

8.      Эксплуатация и утилизация

Маркетинг и сбыт продукции (услуг) 1.      Требования потребителей к продукции

2.      Описание конкуренции

3.      Описание рынка сбыта продукции

4.      Описание поставки товара

5.      Стратегия привлечения потребителей

Производственный план 1.      Общие сведения о предприятии

2.      Технология и уровень квалификации исполнителей

3.      Кадровое обеспечение

4.      Объем производства

5.      Расходы на персонал, сырье, смете текущих затрат.

6.      Расчет переменных и постоянных издержек

Организационный план 1.      Описание руководящей группы

2.      Организационная структура

3.      Механизм поддержки и мотивации

4.      Правовое обеспечение

Финансовый план 1.      Затраты подготовительного периода

2.      Затраты текущего (основного) периода

3.      Расчет поступлений от проекта

4.      Затраты, связанные с обслуживанием кредита (лизинга)

5.      Расчет налоговых платежей

6.      Другие поступления и выплаты

7.      Отчет о прибылях и убытках

8.      Поток реальных денег

9.      Прогнозный баланс

Направленность и эффективность проекта 1.      Направленность и значимость проекта

2.      Показатели эффективности его реализации

3.      Анализ чувствительности проекта

Риски и гарантии 1.      Предпринимательские риски и возможные форс-мажорные обстоятельства

2.      Гарантии возврата средств партерам и инвесторам

Приложения  

На основании анализа стандартов можно выделить следующую типовую структуру бизнес-плана:

  1. Титульный лист.
  2. Резюме/Вводная часть.
  3. Анализ положения дел в отрасли.
  4. Сущность проекта.
  5. План маркетинга.
  6. Производственный план.
  7. Организационный план.
  8. Финансовый план.
  9. Оценкарисков.
  10. Приложения.

Титульный лист. Назначение раздела – дать представление о проекте. На его основе потенциальный инвестор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте. Обычно на титульном листе отражаются следующие данные:

  • полное название фирмы;
  • сведения о владельцах или учредителях;
  • краткая характеристика сути предлагаемого проекта;
  • общая стоимость проекта;
  • указание на конфиденциальный характер данного документа.

Резюме/Вводная часть. Главной задачей раздела является укрепление заинтересованности потенциального инвестора в проекте на основе краткого освещения его наиболее важных положений. В зависимости от общей величины бизнес-плана объем данного раздела может составить одну – четыре страницы. Раздел включает:

  • более подробную характеристику направления деятельности предприятия;
  • общую оценку состояния спроса на данную продукцию на основе проведенного анализа рыночной ситуации и перспектив ее изменения в будущем;
  • обоснование перспективности проекта;
  • необходимый объем инвестиций для реализации проекта;
  • контрольные сроки по проекту.

К написанию этой части рекомендуется приступать после того, как подготовлены остальные разделы бизнес-плана.

Анализ положения дел в отрасли. Задачей раздела является доказательство высокой степени обоснованности главной идеи проекта. Поэтому здесь приводятся результаты комплексных маркетинговых исследований по следующим показателям:

  • динамика продаж в отрасли за ряд предшествующих лет и прогнозируемые темпы их роста;
  • тенденции ценообразования;
  • всесторонняя характеристика конкурентов;
  • выделение новых и быстрорастущих фирм в отрасли с характеристикой основных направлений их деятельности и специфики рыночных стратегий;
  • характеристика потребителей;
  • оценка влияния научно-технических и социальных аспектов;
  • перспективные рыночные возможности.

Сущность проекта. В этой части излагается основная идея предлагаемого проекта. После знакомства с ней инвестор должен четко представлять конкретное изделие (или услугу), степень готовности предприятия к его производству и предпосылки для его осуществления, а также необходимые для этого средства. В связи с этим в данном разделе отражаются следующие положения:

  • основные цели;
  • характеристика целевой группы потребителей, которую предполагается обслуживать, и ключевых факторов успеха на рынке;
  • подробное описание (техническая спецификация) изделия, параметры которого должны соответствовать требованиям выбранного сегмента рынка;
  • стадия разработки, патентная чистота и защита товара;
  • характеристика предприятия;
  • общая стоимость проекта, включающая размеры и график производственных капиталовложений, первоначальные расходы по маркетингу продукции и организации управления.

План маркетинга. Здесь в четкой форме определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого требуются средства. Основными пунктами плана маркетинга являются:

  • программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта;
  • общий объем и ассортимент реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта вплоть до выхода на запланированную мощность;
  • направления совершенствования продукции;
  • требования к упаковке, ее параметрам и внешнему виду;
  • обоснование ценовой политики;
  • планирование сбыта;
  • планирование товародвижения;
  • планирование рекламной кампании;
  • планирование сервиса;
  • система маркетингового контроля.

Производственный план. Раздел содержит перечень всех задач, которые возникают в сфере производства, и способы их решения. При разработке раздела необходимо осветить следующие моменты:

  • производственные мощности;
  • описание всего технологического процесса с выделением охватываемой проектом части, а также операций, передаваемых субподрядчикам;
  • субподрядчики;
  • оборудование;
  • производственные площади;
  • сырье;
  • себестоимость.

Организационный план. Задача раздела связана с разработкой мер по организационному обеспечению проекта. Для существующих предприятий это связано с оценкой степени соответствия их структуры и применяемых методов управления специфике поставленных целей и путям их достижения, для создаваемых предприятий – с проектированием всех структур, в максимальной степени увязанных с основными стратегическими положениями проекта. Традиционная структура раздела обычно включает следующие элементы:

  • организационно-правовая форма;
  • организационная структура управления, включающая схему, положения и инструкции, взаимосвязи подразделений;
  • характеристика учредителей;
  • характеристика руководящего состава;
  • работа с персоналом;
  • материально-техническая обеспеченность управления;
  • местонахождение предприятия.

Финансовый план. Задачей раздела является общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупаемости затрат, уровня рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Для инвестора раздел представляет наибольший интерес, так как позволяет оценить степень привлекательности проекта по сравнению с иными способами использования денежных средств. В полном виде этот раздел включает ряд следующих финансовых документов:

  • сводный баланс доходов и расходов;
  • план денежных поступлений и расходов с такой же периодичностью;
  • балансовый план на конец первого года в его традиционной форме;
  • план по источникам.

Оценка рисков. Назначение раздела – в определении потенциальных проблем и трудностей, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта. Инвестор должен убедиться, что предприниматель трезво смотрит на вещи и готов к сложностям, которые всегда сопровождают осуществление любого, даже самого подготовленного, мероприятия. В данном разделе обычно приводятся следующие сведения:

  • перечисляются все возможные проблемы, которые могут осложнить реализацию проекта;
  • определяется комплекс предупреждающих мер, которые уменьшат вероятность возникновения той или иной проблемы или ослабят ее отрицательное воздействие;
  • разрабатываются сценарии поведения в случае наступления неблагоприятных событий;
  • обосновывается низкая вероятность столкновения с проблемами, которые были учтены и которыми, в силу этого, можно пренебречь.

Приложения. В заключительной части бизнес-плана приводятся документы и источники, которые были использованы при его подготовке, и на которые есть ссылки в основном тексте. Речь идет о письмах от клиентов и партнеров, копиях договоров и контрактов, различных прейскурантах, статистических обзорах, справках, результатах исследований и т.д.

Бизнес-план, в конечном счете, должен дать правильный ответ на такие важные вопросы рыночных отношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы.

 

  1. Организация контроля исполнения стратегии: анализ результатов и внесение корректировок.

Заключительным этапом стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в следующей последовательности:

  1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.
  2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.
  3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.
  4. Составление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявления отклонения от принятых стандартов.
  5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6–12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д. Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

  • подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;
  • чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
  • перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

  1. Классификация стратегий.

 

  1. Классификация по уровню иерархии управления

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на

  • корпоративную;
  • деловую;
  • функциональную;
  • операционную (линейную).

 

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные, долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей,  деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального

направления внутри определенной сферы деятельности.

 Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми

 

 

 

24 .Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации

 

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.

 

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

 

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

 

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

 

  1. Где сейчас находится организация.

 

  1. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

 

  1. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.

 

 

48.Основные типы организационных структур и условия их применения.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством..В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

 

Линейные;2Функциональные;3Линейно-штабные;4Линейно-функциональные

 

5Управление через отделы;6Программно-целевое; 7Матричное.

 

^ Линейная структура. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

 

Преимущества;

 

исключается получение подчиненными противоречивых заданий;

 

полная и ясная ответственность руководителя за результаты работы;

 

обеспечение принципа единоначалия;

 

быстрота реакции в ответ на прямые приказы.

 

Недостатки:

 

каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями;

 

отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления;

 

перегрузка менеджеров верхнего уровня;

 

повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена и его деловых качеств.

 

^ Функциональная структура. Это система с процессом деления организации на отдельные элементы, каждый из кот имеет свою четкую определенную конкретную задачу и обязанности. Появляются специалисты по отдельным функциям.

 

Преимущества:

 

повышает компетентность принимаемых решений;

 

разгружает линейных руководителей от необходимости глубоких знаний по каждой функции управления;

 

упрощает работу линейных руководителей.

 

меньше дублирование усилий и потребление материальных ресурсов.

 

Недостатки:

 

множество дроблений, в следствии чего возрастает цепочка команд в организации

 

усложняются взаимосвязи;

 

затрудняется координация;

 

нарушается единство распорядительства;

 

нарушается единство ответственности;

 

Линейно-функциональный тип. Структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

  • .Конкурентные стратегии компании и предпосылки их использования. Матрица конкуренции М. Портера

Таких типов стратегии три: – ценовое лидерство, – дифференциация, – фокусирование. Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. М. Портер выделил три основных стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. • Лидерство в области затрат создает большую своду действия как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат.• Дифференцирование означает создание фирмой продукта и услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Стратегия получила повсеместное распространение по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Уникальность позволяет установить высокую цену • Концентрация на сегменте – это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и достижении там или лидерства по затратам, или особого положения, или и того и другого вместе

 

 

  1. Комплексный анализ. Методика SWOT- анализа.

Применяемый для анализа среды метод SWOT — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

– выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка;

– изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

– возможность получения экономии от роста объема производства;

– защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

– подходящая технология; преимущества в области издержек;

– преимущества в области конкуренции;

– наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

– проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

– нет ясных стратегических направлений;

– ухудшающаяся конкурентная позиция;

– устаревшее оборудование;

– более низкая прибыльность потому, что…;

– недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

– плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

– мучение с внутренними производственными проблемами;

– уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

– отставание в области исследований и разработок;

– очень узкая производственная линия;

– слабое представление о рынке;

– конкурентные недостатки;

– ниже среднего маркетинговые способности;

– неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

– выход на новые рынки или сегменты рынка;

– расширение производственной линии;

– увеличение, разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

– добавление сопутствующих продуктов;• вертикальная интеграция;• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;• самодовольство среди конкурирующих фирм;• ускорение роста рынка.

Угрозы:

– возможность появления новых конкурентов;

– рост продаж замещающего продукта;

– замедление роста рынка;

– неблагоприятная политика правительства;

– возрастающее конкурентное давление;

– рецессия и затухание делового цикла;

– возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

– изменение потребностей и вкуса покупателей;

– неблагоприятные демографические изменения.

SWOT анализ – основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что–то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: копирование уникальных разработок фирмы; появление товаров–заменителей, новых конкурентов и т.п.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а следовательно стратегия каждой фирмы будет уникальной.

  1. Корпоративные (портфельные) стратегии

Четыре основных компонента  портфельной стратегии .

Портфельная стратегия  – совокупность стратегических сфер бизнеса предприятия, связанных или не связанных между собой.

Различают четыре основных составляющих портфельной стратегии.

  1. Географический вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. В связи с этим существуют три направления развития:

          –     рыночная потребность

  • технология товаров и услуг
  • география рынка, определяющая регионы или страны, в которых предприятие намеревается вести бизнес.
  1. Конкурентное преимущество , которое предприятие будет стремиться достичь в соответствующих областях деятельности.
  2. Синергизм (стратегическое соответствие ), который будет возникать между различными сферами деятельности предприятия.
  3. Стратегическая гибкость портфеля

          Здесь различают два подхода приобретения стратегической гибкости:

  • внешний подход, связанный с диверсификацией предприятия
  • внутренний подход, связанный с наличием ресурсов и возможностей, которые используются в различных сферах бизнеса.

Стратегия связанной диверсификации

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель бизнеса предприятия новых сфер бизнеса посредством:

  • приобретения предприятий;
  • создания предприятий с «нуля»;
  • создания совместных предприятий.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут появляться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В стратегическом менеджменте (СМ) синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как одинаковые статьи затрат в структурах издержек различных предприятий, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В СМ выделяются следующие СС:

  • маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, одни и те же торговые марки, послепродажный сервис);
  • производственные (единые производственные мощности, одинаковые технологии, НИОКР);
  • управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанные диверсифицированные  предприятия называются концернами.

 Стратегия несвязанной диверсификации

Предприятия, осуществляющие стратегию несвязанной  диверсификаци, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата; поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую квалификацию.

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть  предприятия, чьи портфели имеют   значительные   стратегические  соответствия   между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны, общеэкономический спад  негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением  которой  концерны  справляются  лучше,  чем конгломераты.

Стратегии откачки капитала и ликвидации

В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственно правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая – продать более не привлекательное предприятие. Вторая – ликвидировать. Третья – дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти предприятие, для которого данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. предприятие, с которым данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации,   предполагающей   закрытие   предприятия   и распродажу его активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности  активов может оказаться значительно ниже стоимости цельного предприятия. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов предприятия. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание предприятия, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

Стратегии  изменения курса  и реструктуризации

Как правило, основным мотивом реализации  стратегий изменения  курса  и  реструктуризации  является  желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование .                 

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля, или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками, в отдельных элементах портфеля сфер  бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента; и т.д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

  • концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;
  • реализация стратегии “снятия урожая” в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
  • введение режима экономии во всех сферах;     
  • ревизия портфеля с последующей продажей слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;
  • смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;
  • проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

  • диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы изза наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
  • для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;
  • совет директоров решает изменить, направление развития портфеля сфер бизнеса;
  • появились новые технологии, продукты, и нужна полная, реструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;
  • имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;
  • основные сферы   бизнеса   в   портфеле  теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив  его развития. 

Стратегия международной диверсификации

Стратегия международной диверсификации, предполагает  функционирование   диверсифицированного  портфеля  на множестве национальных рынков. Широкое распространение . данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные предприятия имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брэндовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных предприятий. Такие предприятия могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия    международной   диверсификации    может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения     на     всех     рынках     исключительно стандартизированных товаров и услуг. Основное достоинство этой стратегии – снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа предприятия, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегии глобализации – франчайзинговая схема.

Особенности стратегического менеджмента диверсифицированного предприятия

При разработке и реализации СМ в диверсифицированных предприятиях имеются некоторые особенности.

При разработке корпоративной стратегии следует учитывать:

  • возможные изменения стратегических планов в отдельных сферах бизнеса;
  • целесообразность добавления новых сфер бизнеса в портфель посредством    связанной    или    несвязанной  диверсификации;
  • целесообразность удаления невыгодно позиционированных сфер бизнеса;
  • целесообразность создания альянсов (с целью повышения прибыльности портфеля)  с  инопредприятиями, политическими партиями, союзами, группами потребителей, поставщиками.

В процессе разработки корпоративной стратегии одной из важнейших задач является трансформация СС в видимые конкурентные преимущества отдельных сфер бизнеса и портфеля в целом, т. к. СС не обеспечивают конкурентные преимущества автоматически. Поэтому корпоративная стратегия должна предусматривать практические  пути трансформации СС в конкурентные преимущества, основанные на максимизации трансформации затрат между сходными элементами в структурах издержек сфер бизнеса в портфеле.

Стратегическая программа или план должны предусматривать механизм корпоративной стратегической координации различных сфер бизнеса. При его разработке следует обращать внимание на следующие вопросы:

  • координация закупки сырья, проведения НИОКР, использования производственных мощностей, сетей сбыта, транспортных мощностей;
  • координация стратегий связанных сфер бизнеса с целью унификации и укрепления общекорпоративного подхода к клиентам и поставщикам;
  • координация действий по защите и нападению с целью укрепления общекорпоративных позиций и усиления давления на конкурентов;
  • координация действий по обмену опытом, перетоку технологий между корпоративными сферами бизнеса;
  • координация планов диверсификации с целью укрепления СС в существующих сферах бизнеса;
  • координация планов   по   откачке   капитала   из неперспективных сфер бизнеса в портфеле;
  • координация планов   создания    и    развития общекорпоративной культуры.

Существуют значительные различия между стратегическим менеджментом корпорации типа «концерн» (портфель со значительными СС между его элементами) и корпорацией типа «конгломерат» (портфель, элементы которого имеют между собой слабо выраженные СС). Различия основываются на том факте, что  управление  конгломератом  основывается, на  чисто финансовом подходе (т.е. предприятия ничего не связывает, кроме единых владельцев и менеджеров   корпоративного. уровня.  Для     управления конгломератом на корпоративном уровне требуются менеджеры высочайшей квалификации с навыками управления портфелем слабо связанных между собой сфер бизнеса.

Стратегическое   управление   концерном   предполагает применение принципов управления однородной сферой бизнеса плюс управление стратегическими соответствиями с привлечением элементов портфельного менеджмента. Основные этапы стратегического менеджмента концерна представлены на рисунке 4.1.

Рисунок 4.1 – Основные этапы стратегического менеджмента концерна

 

  1. Функциональные стратегии и их основные характеристики.

Функциональные стратегии

Наступательные и оборонительные стратегии

Величины конкурентных преимуществ в процессе возникновения конкуренции изменяются. Если у предприятия А имеется конкурентное преимущество перед предприятием В, то предприятие В вынуждено предпринять действия , по повышению  своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у предприятия А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его  стадии’ зрелости предприятие вынуждено принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий  по удержанию и приобретению   конкурентных   преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

  • наступление на сильные стороны конкурента;
  • наступление на слабые стороны конкурента;
  • многоплановое наступление;
  • захват стратегических рубежей;
  • партизанские нападения;
  • упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

  • возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над  сильными   сторонами  более   слабых конкурентов;
  • возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:         

  • снижение цен;
  • использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
  • наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» предприятия. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при одинаковых ценах рентабельность продаж конкурента  ниже таковой у наступающего предприятия.        

Наступление на слабые стороны  конкурента может предполагать:          

  • развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
  • работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;
  • концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
  • концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
  • создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые предприятия.            

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного    преимущества    в    новом,    еще    не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.                  

Если предприятие подверглось нападению, оно. вынуждено прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей   защиты.    

Первый – неуклонное укрепление конкурентной позиции:

  • расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих
  • запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;
  • поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;
  • заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;
  • представление дилерам значительных скидок с целью снижения их   заинтересованности, в   сотрудничестве с конкурентами
  • бесплатное или   недорогое  обучение   персонала предприятий-потребителей по эксплуатации и  продвижению товаpa предприятия;
  • мероприятия по повышению стоимости .переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать    снижению    вероятности    переключения потребителей на товары конкурентов;
  • сокращение сроков   поставки запасных частей потребителям;
  • увеличение сроков гарантии;
  • активное патентование перспективных технологий;
  • участие в разработке и освоении новых технологий;
  • минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь – четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель – убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом

  • заявлять на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю предприятия;
  • заявлять об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;
  • распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;
  • делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;
  • резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа предприятия, которое сможет за себя постоять.

Стратегия вертикальной интеграции

Любое предприятие является поставщиком и потребителем. Оно интегрировано в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать “длину пути” между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также – что определенная доля этого пути принадлежит предприятию. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе предприятию, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция) (рисунок 5.1).

 Основная мотивация для предприятия в осуществлении стратегии вертикальной интеграции – укрепление его КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей.

Рассмотрим несколько примеров вертикальной интеграции. Предприятие , производит товар, закупая  комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, оно переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции,    занимается созданием   собственной   сбытовой , сети.   Предприятие, занимавшееся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает, к переработке нефти и продаже бензина.      

 
   

Рисунок 5.1 –    Графическая интерпретация понятия “вертикальная интеграция”

 

Нередко одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях предприятие уже не имеет возможности расти «вширь» и предпочитает начать рост «в длину». 

Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Прежде всего, она требует инвестиций. Во-вторых, она увеличивает риск для всего предприятия, так как при ее реализации предприятие вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, сильно вертикально интегрированные предприятия бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов “пути” могут сильно различаться, что не позволит предприятию    максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

Стратегии предприятий, занимающих различные отраслевые позиции

Стратегии для лидеров

Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего  величиной рыночной  доли.

Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны. Целью стратегий для лидирующих предприятий является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный  отраслевой лидер – предприятие, чья рыночная  доля превосходит рыночные доли прочих предприятий  и вероятность ее  значительного  снижения минимальна.

Можно выделить три стратегии для лидеров.  Первая – перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе ”лучшая защита – нападение”, или – ”есть только два вида движения: вперед и назад”. Данная стратегия подразумевает позитивное отношение на предприятии  к  инновационной деятельности. Такие  лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, в том числе радикального характера новых. товаров; и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического значения,     с     точки     зрения     антимонопольного законодательства, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая – стратегия усиления н защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать  рыночную долю. Стратегия может потребовать:

  • увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;
  • вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, похожей на торговые марки конкурентов;
  • изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов предприятия на товары конкурентов;
  • расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;
  • поддержания высокой конкурентоспособности продукции;
  • расширения производственного  и маркетингового потенциалов с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;
  • осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;
  • осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;
  • заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

К данной стратегии наиболее часто прибегают предприятия, достигшие  отраслевого доминирования  и  не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также предприятия,  которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно  привлекательны,  и масштабные  инвестиции  достаточно рискованны.          

Третья – стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа предприятия, не  прощающего попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии предприятие делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такие предприятие оперативно  реагирует  на попытки конкурентов  захватить, часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще  большего  усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.

Стратегии для предприятий, следующих за лидером

Такие предприятия могут быть разделены на две группы – агрессоры и спокойные последователи. Первые не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых предприятий рыночные доли. Вторые хотят сохранить имеющееся у них положение,  будучи  удовлетворенными  получаемыми прибылями.

Функциональные стратегии предприятий,  занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности. Первая – увеличение рыночной доли, вторая – уход из отрасли. Первая возможность может  реализовываться. через  снижение  издержек  или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым предприятиям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштабов являются одним из ключевых факторов успеха; основные проблемы, с которыми  они сталкиваются – недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштабов, сложность завоевания признания    у    потребителей,    невозможность    широко рекламироваться, сложности в получении необходимых капиталов и др.                    

В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, предприятия могут прибегнуть к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ.

Первая – стратегия, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также статистически соответствующей целям предприятия.

Вторая – стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами.

Третья – стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего  уникальные свойства.

Четвертая – стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах,  где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии предприятия обычно реагируют, а не инициируют.

Пятая  –  стратегия  роста  посредством  приобретений. Предприятия, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов.

Шестая – стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж предприятия с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т.д.

Статистика показывает, что прибыльность предприятий в отраслях с незначительными эффектами масштабов  слабо  коррелирует с их размерами.

Стратегия для слабых предприятий и предприятий в кризисном состоянии

У предприятий, занимающих слабую позицию на рынке, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая – оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у предприятия имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы.

Вторая – стратегия агрессивной зашиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.  

Третья – стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством  продажи или ликвидации.

Четвертая – стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование предприятия в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии предприятие сокращает свою рыночную долю и финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается  до минимально  допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на  продвижение  и  сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий – максимизировать  в краткосрочном периоде  получение финансовых ресурсов.

Существует   несколько   индикаторов целесообразности применения стратегии снятия урожая:

  • долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;
  • снижение усилий по поддержанию КП не приведет к резкому падению продаж;
  • восстанавливать бизнес слишком дорого или невыгодно;
  • сохранять рыночную долю предприятия становится все сложнее и дороже;
  • предприятие может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;
  • данная сфеpa бизнеса не является основной в портфеле;
  • данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле

Пятая – комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия    предполагают  реализацию    всех    или  части вышеперечисленных мероприятий .

 В некоторых случаях перед предприятием возникает вопрос: сможет ли оно выжить в сложившихся условиях и пережить кризис? В таких случаях ему предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии. Ниже перечислены возможные причины, порождающие необходимость применения стратегии глобальной экономии:

  • общеэкономический спад;
  • резкое увеличение банковских процентных ставок по кредитам;
  • политическая и экономическая нестабильность;
  • внезапное снижение рыночного спроса;
  • ужесточение государственного регулирования;
  • внутриорганизационный финансовый кризис, вызванный, например, досрочным отзывом заемных оборотных средств или непролонгацией кредита.

Наиболее распространенной причиной возникновения кризиса является неадекватная оценка перспектив предприятия, например, завышенные перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов. 

Стратегия может реализовываться посредством:

  • принятия серьезных внутренних мер по экономии с. целью сокращения затрат и повышения эффективности;
  • увеличения валового дохода;
  • выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения
  • к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая;
  • комбинированных усилий.

Сокращение   затрат   необходимо   для   повышения рентабельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат – таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций  и т. д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов.

Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала и т. д.           

Продажа сфер бизнеса становится актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например, оборудования, зданий, патентов,  запасов и т.д.

Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализации стратегии  глобальной  экономии   является ее запоздалое применение.  

Стратегии конкуренции на различных  этапах жизненного цикла отрасли

Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.

На стадии молодости не завершилось формирование “правил игры”, то есть закономерностей, по которым будет функционировать  отрасль.   Технологические  ноу-хау, разработанные   новаторскими предприятиями, тщательно охраняются. Входные барьеры относительно низки,  поэтому войти в отрасль могут как крупные, так и мелкие предприятия. Параметры рынка, такие, как емкость, структура сегментов, темп роста и др., могут быть оценены лишь экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности тех или иных технологий, предпочтений потребителей. Отсутствуют стандарты, и различные предприятия пытаются найти “свой путь” в сфере технологий, продвижения и сбыта. Экономия, на эффектах масштабов и освоении не  достигнута. Велика вероятность возникновения сложностей с обеспечением сырьем и комплектующими. Наибольшую    сложность представляет начальный этап продаж, так как изначально может быть задействована лишь новаторская часть, потребителей, составляющая менее 20% всех потребителей. Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки.

Перед предприятиями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две наиболее важные проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение   механизмов   формирования , конкурентного преимущества.                        

Анализ опыта предприятий, действующих в молодых отраслях, позволяет сделать следующие замечания:

Предприятие, которое выбрало оптимальную стратегию создания  конкурентных преимуществ,  приобретает статус первопроходца,   дающий   ему преимущества перед последователями.                                         

Предприятию следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволит снизить издержки за счет эффектов масштабов; при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства производства.

Изначально предприятию следует уделять особое внимание формированию фирменной торговой марки (брэнду).

На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть находится в неравновесном   состоянии.   Незначительные   внешние  и внутренние возмущения могут вызывать значительные изменения параметров системы.

На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если предприятие недооценит перспективный спрос, оно не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же оно его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей, особенно чувствительных к степени загрузки производственных мощностей.         

Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей  «предприятие  –  поставщик»  и  «предприятие – потребитель»; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех, одних и неудачу других отраслевых предприятий. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь – заключение долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях.

Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества на этой стадии являются успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров.

Предприятие должно спешить воспользоваться благами эффектов  масштабов  и  освоения,  стремиться  закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую  сеть, заниматься  поиском –новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.  

Ему всегда следует помнить о том, что может произойти вхождение мощных конкурентов с большими возможностями.

Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые предприятия  переносят акцент  на повышение качества продукции, сервисного ‘обслуживания, ценовую компоненту конкуренции.

В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция,  что  вызвано,  в  основном,  значительным усложнением  процесса привлечения новых  потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий. На этой стадии происходит значительное снижение отраслевой прибыльности,  что  также  способствует  интенсификации конкурентной борьбы.

Отрасль на этапе заката имеет следующие характерные черты:

  • снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
  • увеличивается конкурентная сила поставщиков;
  • возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;
  • возрастает сложность   управления    приростом производственных мощностей;
  • усложняется процесс создания товарных инноваций;
  • усиливается международная конкуренция;
  • снижается среднеотраслевая прибыльность;
  • в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

На этой стадии   предприятия   могут  проводить корректировки ранее применявшихся стратегий следующими  возможными способами:

Первый – сужение номенклатуры производимой продукции.

На этом этапе возрастет роль ценового фактора, поэтому предприятиям необходимо получить полный доступ к эффектам масштабов.                                               

Второй – фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях. Данный подход может позволить достичь снижения себестоимости за счет более совершенных     производственных и организационных технологий. Например, японские   предприятия,   в   частности  «Тойота», разработали организационную технологию “точно в срок”, которая позволила резко поднять эффективность производства.          .

Третий – фокусирование внимания на оптимизации издержек за счет лучших закупочных цен, перехода на менее дорогие комплектующие и т. д.                  

Четвертый – увеличение продаж уже существующим клиентам.  На  данном  этапе  увеличение  продаж  уже существующим клиентам предприятия может оказаться более предпочтительным  по  сравнению  с  захватом  клиентов конкурентов.

Пятый – покупка предприятий-конкурентов по приемлемым ценам.   В некоторых случаях можно достаточно недорого приобрести активы предприятий, находящихся в невыгодном  положении.

Шестой – выход на международные рынки.

Наиболее широко распространенная ошибка при работе на этом этане – нежелание признать факт заката отрасли и необоснованное ожидание улучшений.

Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях

Фрагментарными отраслями в СМ называют такие, для которых характерно:

  • отсутствие единственного лидера;
  • большое число относительно небольших конкурентов.

Примером  фрагментарных  отраслей  могут служить пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки, ателье, медицинские клиники, производство одежды, обуви и т. д.

Основные признаки фрагментарных отраслей:

  • отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;
  • относительно низкие входные барьеры;
  • разбросанность потребителей по регионам;
  • высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;
  • относительно небольшое количество потребителей;
  • высокая степень   продуктовой  дифференциации, основанной нa имидже;       
  • местное региональное регулирование, делающее каждый географический район уникальным.

Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:               

  • разработка и использование стандартных услуг;
  • глобальная экономия;
  • увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;
  • узкая продуктовая линия;
  • обслуживание узкого круга клиентов;
  • работа в рамках узкой географической территории.

Стратегии конкуренции на  международных рынках

Можно выделить несколько причин интернационализации бизнеса. Среди них такие, как:                           

  • стремление найти новые рынки сбыта;
  • желание снизить себестоимость продукции;
  • намерение осуществить вертикальную интеграцию.

На процесс интернационализации оказывают влияние различные факторы, например:

  • различия в производственных затратах, определяемые различиями в ставках заработной платы, налогах, стоимости энергии, ресурсов и т.д.;
  • колебания обменных курсов;
  • государственное регулирование, определяемое различиями в тарифах, квотах, потолках цен, технических стандартах, сертификации, регулировании вывоза валюты;
  • различия в культурах.           

Можно выделить несколько типов интернациональных стратегий:                      

  • предоставление лицензионных прав инопредприятиям  на производство и продвижение продукции в форме лицензионных соглашений посредством предоставления права пользования патентами; поставок уникальных комплектующих, детализированной технической документации, технологического оборудования,  инженерного персонала, предоставления фирменной торговой марки и т. д.;                  
  • производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной    или   эксклюзивной дистрибьюции, авторизованного дилерства, представительства;
  • удовлетворение специфических потребностей клиентов в различных странах, например, поставка специальных станков и оборудования, химикатов, программных продуктов;
  • удовлетворение стандартных потребностей в виде поставок готовой продукции таких отраслей, как автомобилестроение, самолетостроение, машиностроение,   производство вычислительной техники.

Финансовая стратегия

         Исходя из общей стратегии предприятия и прогноза конъюнктуры финансового рынка формируется система целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия на  период разработки стратегии.

Под финансовой стратегией следует понимать стратегию управления, формирования, распределения и использования финансовых ресурсов на предприятии для реализации общей стратегии.

Разработка финансовой  стратегии в зависимости от направлений деятельности предприятия производится по следующей структуре:

  1. формирование активов
  2. формирование финансовой структуры капитала
  3. управление оборотными и внеоборотными активами
  4. управление инвестициями
  5. управление формированием собственными финансовыми ресурсами
  6. управление привлеченными финансовыми средствами
  7. управление финансовыми рисками.

В процессе реализации финансовой стратегии  предприятия решаются следующие задачи:

  1. Обеспечение финансовой устойчивости предприятия.
  2. Оптимизация денежного оборота и поддержание его постоянной платежеспособности.
  3. Обеспечение получения оптимальной прибыли.
  4. Обеспечение минимизации рисков от финансовой деятельности.

Обобщенный алгоритм разработки и  реализации финансовой стратегии выглядит следующим образом:

  1. Исследование внешней экономической среды и прогнозирование конъюнктуры рынка в рамках общей стратегии предприятия.
  2. Анализ существующего финансового состояния предприятия и его текущей платежеспособности.
  3. Разработка финансовой стратегии для обеспечения общей стратегии.
  4. Составление текущих планов финансовой деятельности предприятия для обеспечения финансовой стратегии.

 

 

  1. Управление, координация и контроль финансовым состоянием предприятия путем принятия решений по отдельным аспектам стратегического, тактического и текущего планов.

Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия предполагает построение системы управления предприятием, направленной на удовлетворение потребностей потребителя

Эта стратегия предполагает продвижение товаров и услуг на рынок и предлагает реализацию целей маркетинга в рамках реализации общей стратегии предприятия.

 
   

Структурная схема маркетинговой стратегии предприятия представлена не рисунке 5.2.

 

 

Рисунок 5.2

 

Из структурной схемы видно, что маркетинговая стратегия направлена на все стороны деятельности предприятия как по влиянию со стороны внешней среды,  так и внутри предприятия с целью создания условий для удовлетворения запросов потребителей, т.е. создания необходимых потребительских функций и реализации их на рынке.

Стратегия НИОКР и подготовки производства (стратегия инноваций)

Стратегия инноваций представляет собой  приобретение конкурентных преимуществ, с помощью  создания  принципиально новых товаров или технологических процессов, имеющих новые потребительские функции.

Предприятия, выбравшие данную стратегию, стремятся сформулировать конкурентное   преимущество за счет  осуществления радикальных инноваций, при этом оно получает возможность получения сверхприбыли за счет скачка рентабельности продаж. Для резкого снижения уровня риска при сохранении высокого уровня рентабельности существует методика создания интегрального жизненного цикла процесса создания и реализации изделия, реализующего стратегию инноваций. Жизненный  цикл процесса создания и реализации изделий в общем виде представлен на рисунке 5.3.

 
   

 

Рисунок 5.3

 

Графически он представлен на рисунке 5.4.

 

 
   

                   О –объем производства

З – затраты

 

Рисунок  5.4

 

Интегральный жизненный цикл сокращает время выхода новых товаров на рынок  за счет совмещения этапов НИОКР и подготовки производства, что графически представлено на рисунке 5.5.

 
   

Рисунок 5.5

 

 
   

С целью воспроизводства продукции необходимо возобновить эти циклы, что графически представлено на рисунке 5.6.

 

 

Рисунок 5.6

 

С целью реализации инновационной стратегии проводятся постоянные маректинговые  исследования будущих потребительских функций.

Реализация стратегии предусматривает наличие на предприятии организационной структуры НИОКР и подготовки производства, либо постоянной покупки НОУ-ХАУ или лицензий на других предприятиях.

Производственная стратегия

Производственная стратегия предусматривает реализацию в производстве товарной продукции с учетом произведенной ранее подготовки производства и включает в себя:

  1. Создание условий для минимизации издержек в производстве и своевременной поставки товара на склад сбыта. Производственная стратегия должна создавать возможности для выпуска продукции с такой трудоемкостью и себестоимостью, которая закладывалась в проект на стадии НИОКР для последующей окупаемости затрат при реализации продукции.
  2. Второй функцией производственной стратегии выступает качество продукции и услуг с целью обеспечения конкурентоспособности на рынке.

Оба этих фактора должны обеспечить реализацию общей стратегии предприятия. Реализация этих факторов предусматривает построение соответствующей производственной организационной структуры в зависимости от наукоемкости и серийности продукции,  повторяющей структуру самого товара и содержащей организацию производства по замкнутому, технологическому или смешанному типам.

Инвестиционная стратегия

Под инвестиционной стратегией следует понимать формирование системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения в рамках его общей стратегии.

Формирование инвестиционной стратегии предприятия базируется на прогнозировании условий осуществления инвестиционной деятельности и конъюнктуры  рынка.

Основными целями инвестиционной стратегии являются:

  1. Обеспечение высоких темпов экономического развития предприятия за счет эффективности инвестиционной деятельности;
  2. Обеспечение оптимизации прибыли от инвестиционной деятельности при использовании как внешних, так и внутренних источников финансирования;
  3. Обеспечение минимизации инвестиционных рисков;
  4. Обеспечение распределения инвестиций в портфеле для обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия при реализации стратегических задач.

Для выполнения указанных целей выполняются следующие задачи в предложенной  последовательности:

  1. Исследование внешней инвестиционной среды и прогнозирование конъюнктуры рынка в рамках общей стратегии предприятия.
  2. Анализ эффективности использования привлеченных ресурсов и собственных источников финансирования деятельности предприятия.
  3. Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности предприятия в обеспечение его общей стратегии.
  4. Поиск, оценка, формирование и обеспечение инвестиционными ресурсами предприятия.
  5. Составление стратегических, тактических и оперативных планов по обеспечению предприятия инвестиционными ресурсами.
  6. Управление, координация и контроль инвестиционными ресурсами предприятия в процессе реализации его общей стратегии.
  7. Финансовая оценка стратегических планов.

Методы финансовой оценки стратегических планов

  1. Метод приведенной стоимости

1.1. Будущая оценка текущих денежных потоков.

1.2. Метод текущей оценки будущих поступлений.

1.3. Метод чистого приведенного дохода.

2.Метод внутреннего коэффициента отдачи.

  1. Метод определения периода окупаемости.

4.Метод расчета индекса прибыльности

5.Применение функционально-стоимостного анализа в стратегическом управлении.

Стратегические планы с финансовых позиций можно рассматривать как инвестиционные планы и, следовательно, для их оценки можно использовать определенным образом модифицированные показатели и инструменты оценки эффективности инвестиционных проектов.

Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами.

В фокусе внимания методов оценки находятся потоки денежных средств, прогнозируемые в связи с анализируемым планом; при этом принято ограничиваться анализом только тех потоков денежных средств, которые непосредственно связаны с конкретным планом, и в которые должны быть включены как приток, так и отток денежных средств.

Для упрощения расчетов используется предположение о том, что все поступления денежных средств и выплаты происходят единовременно в конце отчетного периода, например, года. Несмотря на то, что это предположение явно нереалистично, поскольку перемещения денежных средств происходят непрерывно в течение года, оно позволяет получать результаты, достаточно точные для принятия большинства решений о финансовой эффективности стратегических планов.

Большинство методов основано на понятии приведенной стоимости. Существуют, однако, и широко применяются методы, не основанные на этом понятии. Независимо от выбранного метода, полученные при расчетах денежные потоки не должны рассматриваться как некая непреложная истина. Всегда уместен разумный анализ чувствительности результатов.

Поскольку целью стратегического плана, как правило, является увеличение притока денежных средств по сравнению с существующим уровнем, при его оценке необходимо рассмотреть все потоки денежных средств, связанные с реализацией оцениваемого стратегического плана.

  1. Метод приведенной стоимости

Метод используется для устранения временного различия при сравнении затрат и результатов. В основе концепции временной стоимости денег лежит схема денежного потока или временная линия (рис.7.1).

0 1 2 3 4 5 временные периоды

 
   

5% процентная ставка

-100 50 100 150 100 80 денежные потоки

Рис.7.1. Временная линия

На рисунке 0 – начальный момент времени – текущая оценка денежного потока (PV – present value), 1,2…5 – будущая оценка денежных потоков (FV – future value).

1.1. Будущая оценка текущих денежных потоков.

Для финансовой оценки стратегических планов используется метод определения настоящей стоимости будущих денежных потоков. Однако для его понимания необходимо ознакомиться с методом определения будущей стоимости текущих денежных потоков.

Текущие денежные средства оцениваются выше, чем такая же сумма в будущем из-за возможности в текущий момент инвестировать их, заработать прибыль и на конкретный будущий момент времени иметь наращенную сумму.

Процесс перехода из текущего состояния к будущей оценке называется компаундированием.

На пример, положим на банковский депозит 1 млн. д.е. под 22% годовых. В данном случае текущая стоимость PV = 1 млн, процентная ставка i = 22% или 0,22 (относительная величина дохода за определенный период времени). За год процент в денежном выражении составит произведение начальной суммы на процентную ставку: 1 млн * 0,22 = 220 тыс

На конец года сумма на счету составит FV1= PV + процент = PV + PV*і = PV(1+i) = 1 млн +220 тыс = 1,22 млн

Если проценты в любой будущий год начисляются на неизменную сумму, то наращение осуществляется по простой процентной ставке:

FV 2 =PV + PV*i + PV*i = PV(1+ 2 i) или FVn = PV(1 + ni), где (1 + ni) – множитель наращения простых процентов.

При наращении по сложным процентам наращение начиная со 2-го года зависит от уже наращенной суммы и процентной ставки:

FV 2 = PV + PV* i + FV i = PV+ PV* i + PV + PV* i = PV(1+ i )2

FV3 = PV(1+i )3

FVn = PV(1+i )n

В ряде случаев используются непостоянные процентные ставки по годам.

На пример, i=20% действует в первые два года, а затем снижается до 10%. Если период осуществления стратегии 5 лет, то множитель наращения имеет две составляющие: FV5= 1 млн (1+0,2)2 (1+0,1)3= 1 млн * 1,44 * 1,33=1,9166 млн.

1.2. Метод текущей оценки будущих поступлений.

Будущие поступления денежных средств должны быть дисконтированы, т.е. приведены к их настоящему эквиваленту, по соответствующей процентной ставке. Дисконтирование – процесс обратный наращиванию:

где – дисконтирующий множитель, r – ставка дисконта.

Ставка дисконта и процентная ставка связаны между собой следующим образом:

Ставка дисконта, в отличие от процентной ставки, может также включать премию за риск и учитывать темп инфляции.

Пример.

На счету в банке 2 млн. Банк платит 18% годовых. Поступило предложение войти в венчурное предприятие всем капиталом. Экспертные расчеты показывают, что через 6 лет капитал утроится. Стоит ли принимать предложение?

1) сравнение двух сумм, получаемых от вложения в рисковое предприятие и в банк с гарантированным доходом:

рисковое предприятие – 2млн*3 = 6 млн

банк – FV6 = PV (1+0,18)6= 2 млн * 2,7= 5,4 млн

Предложение выгодно, но не учтен риск!

2) анализ на дисконтированных оценках с учетом премии за риск 5%

r = i + a, где а – премия за риск

r = 18%+5%=23%=0,23

Эта сумма меньше исходной. Предложение не выгодно.

При применении метода дисконтирования могут быть использованы компьютер, калькулятор или опубликованные таблицы дисконтирования.

Приведенная выше формула предполагает, что денежные средства приходят в последний день каждого финансового года. Цель дисконтирования денежных поступлений заключается в учете двух факторов: изменения реальной стоимости денег с течением времени и компенсации риска возможных потерь в процессе реализации плана.

Высокий коэффициент дисконтирования уменьшает прогнозируемый приток наличных средств быстрее, чем меньший коэффициент. В силу этого организация может компенсировать рискованность стратегического плана, используя более высокий коэффициент дисконтирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика