Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Общий и таможенный менеджмент

  1. понятие «менеджмент», «система управления», «процесс управления»

Менеджмент – это эффективное и производительное достижение целей организации  посредством планирования, руководства и контроля над организационными ресурсами.

Система управления – совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.

Процесс управления – это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития системы в интересах достижения стоящих перед ней целей. В процессе управления решаются две задачи:

– тактическая, связанная с поддержанием устойчивости и взаимодействия всех элементов системы;

– стратегическая, обеспечивающая развитие и совершенствование системы, перевод ее в качественно иное состояние

 

  1. организации и их общие характеристики

Организация – группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.

Организации бывают формальные и неформальные. Формальные организации – это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.
Неформальные организации – организации, которые действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют в каждой формальной организации.
Общие характеристики организации:

  1. Ресурсы организации. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Цель каждой организации предполагает преобразование различных ресурсов для достижения установленной цели.
  2. Зависимость организации от внешней среды. Организация полностью зависит от окружающего мира, то есть внешней среды как в отношении ресурсов, так и в отношении своих клиентов или потребителей.
  3. Разделение труда в организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда – это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. Вертикальное разделение труда – это координация работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
  4. Необходимость управления в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. типология моделей и организаций менеджмента.

На настоящий момент исследователи выделяют три основных модели управления: японскую, англо-американскую и немецкую.

Японский менеджмент  основывается на коллективизме, использует все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических  предпосылках:

  1. Наличие рынка.
  2. Индустриальный способ организации производства.
  3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

            Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это — традиции, приказы и рынок.

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента.

  1. Стимулирование профессиональной подготовки.
  2. Техническая подготовленность менеджеров.
  3. Уважительное отношение к компетентности.
  4. Расширенный объем ответственности и полномочий.
  5. Лояльность менеджеров.
  6. Качество и инновации.
  7. Эффективные трудовые отношения.
  8. Формализованный производственный менеджмент.

Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. методология ситуационного подхода.

Подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самым эффективным методом, который соответствует данной ситуацией, максимально адаптирован к ней.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

  1. руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, системного анализа, методов планирования …)
  2. каждая из управленческих концепций и методик имеет сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные.
  3. руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменения одной или нескольких переменных.
  4. руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижения целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Итак, ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные переменные, которые влияют на организацию. Ситуационный подход часто называют «ситуационным мышлением». С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

 

 

 

  1. уровни управления.

по мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть чётко отделена от неуправленческой работы, т.е организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. В результате такого разделения труда образуются уровни управления. Условно говоря, в компании существует иерархия управления, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев.

К высшему звену относятся: президент, вице-президент, ректор. Управляющие высшего звена – представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью в организации.

 К среднему звену относятся: гл.бухгалтер, гл.инженер, директор предприятия. представители этого уровня служат связующим элементом между высшим уровнем и низшем уровнем.

К низшему звену относятся: начальник цеха, мастер, руководитель отдела.

 

 

 

 

 

  1. цели и задачи менеджмента.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, а деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на которых рассчитано управленческое решение.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

  1. управление до 20 века. Великая индустриальная революция XVII–XIX вв. оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. Именно тогда появилась потребность в талантливых управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и развития бизнеса и привести фирму к успеху, или, в крайнем случае, спасти ее от банкротства.

К концу XIX – началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ.

 

  1. развитие теории и практики менеджмента. Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.). В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как «социальная система», а также используются системный и ситуационный анализ с применением матметодов и ЭВМ. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент. Другим направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорганизации, неравновесности экономических процессов). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент».

 

 

 

 

 

 

  1. классическая (административная) школа управления.

классическая (административная) школа управления 1920 – 1950. Родоначальниками этой школы являлись: А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни, А. Рейбли, А. Слоун, А.Гинсбург, И.Бутаков, В.Добрынин, А.Гостев.  Внимание представителей этой школы привлекали общие функции и принципы управления на всех уровнях управления предприятия.

Они рассматривали следующие вопросы:

1) основные принципы менеджмента;

2) основные принципы управления;

3) принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления;

4) построение организации;

5) централизация и децентрализация власти;

 6) мотивация труда и стабильность кадров;

7) разделение труда;

8) власть и ответственность;

9) справедливость оплаты;

10) контроль.

  1. школа организационного управления

Школа организационного управления пытается критически оценить предшествующие концепции управления и теоретически обобщить новый опыт управленческой деятельности. Наиболее видными представителями этой школы являются Ч. Барнард, Г. Саймон, Ф. Селзник и др., которые разрабатывают системный подход к вопросам организации управления, обращая преимущественное внимание на соотношение частей системы с системой в целом и на взаимозависимости значительного числа переменных факторов. Центральным методологическим понятием оказывается понятие связи или связующих процессов. Устанавливаются три основных связующих процесса: коммуникация, равновесие и принятие решения. Главным
интегрирующим фактором организации считается цель. Представители этой школы пытаются выявить постоянные элементы всякой организации-«организационные универсалии», одинаково присущие как, предположим, часовому механизму, так и обществу. Это стремление опирается на применение к анализу социальных процессов кибернетики, математических методов и т.д. Однако основная цель, которую преследует представители школы «социальных систем», заключается в создании универсальной и нормативной теории организационного управления.

 

  1. школа человеческих отношений

школа человеческих отношений 1930 – наст. время. Родоначальниками этой школы стали: А. Маслоу, П. Фоллет, Э. Мейо, М. Паркер, Р.Лайкерт, Д.Грегор, Ф.Герцберг, С.Стрельбицкий. Основное внимание исследователей этой школы привлекали следующие проблемы:

1) социальная ответственность бизнеса перед работниками;

2) индивидуальная психология;

3) человеческие потребности;

4) мотивация работников;

5) конфликты функциональные и дисфункциональные;

6) обеспечение единства целей и усилий членов коллектива;

7) формальная и неформальная организация;

8) статусы и роли членов коллектива;

9) авторитет и лидерство в коллективе;

10) роль социальных, половых, возрастных, этнических и др. факторов влияющих на эффективность труда.

 

 

 

 

 

 

 

  1. школа научного управления.

школа научного управления 1885 – 1920. Родоначальниками этой школы стали:

Ф. Тейлор, Ф.и Л. Гилберт, Г. Эмерсон, Г. Форд, Г. Грант, О. А. Ерманский. Положительные черты этой школы: 1. отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор  и профобучение; 2. специализация функций в производстве, выполнение каждым сотрудником только тех функций, на которые он более всего пригоден, его обучение; 3. сотрудничество администрации с рабочими в вопросах практического внедрения нововведений; 4. Равномерное распределение ответственности между работниками и менеджерами.

Отрицательные черты: 1. сведение стимулирующих моментов к удовлетворению утилитарных потребностей людей; 2. механический подход к управлению: преподавание менеджмента к преподаванию промышленного инжиниринга.

Итоги проделанной работы: 1. Создание научного фундамента взамен старых сугубо практических методов работы; 2. Научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности; 3. Использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи; 4. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

 

  1. особенности российской модели управления.

Управление в России представляет собой симбиоз европейского и азиатского стилей управления.

Причины отсутствия модели и концепции в области управления:

  1. короткий период существования рыночных отношений в нашей стране по сравнению с зарубежными государствами;
  2. российские руководители в большинстве своем не обладают знаниями, соответствующими международным требованиям и рыночным условиям;
  3. криминализация наиболее доходных сфер деятельности.

Характерные особенности управления:

  1. Неуважение и несоблюдение собственных законов.
  2. Отношение к государству, как к органу, который несет на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной поддержкой.
  3. Незащищенность отношений собственности со стороны законодательства.
  4. Ориентация на получение краткосрочных выгода не на долгосрочное функционирование ввиду не стабильности экономики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. модели российского менеджмента.

  С точки зрения некоторых экспертов, в России можно выделить три основные модели управления:

Менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных трейдерских фирм). Она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами);

Менеджмент инофирм и их представительств в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления.

Советская, Все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий. Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами.

 

 

  1. Коммуникации в менеджменте.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90% своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри предприятия, так и налаживать внешние контакты. Коммуникации на предприятии (внутренние) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, вертикальные же делятся в свою очередь на восходящие и нисходящие.

Восходящие коммуникации – это процесс передачи информации от исполнителей (подчиненных) к руководителю. Данный вид передачи информации чаще всего реализуется в виде отчетов о деятельности и рационализаторских предложений.
О Нисходящие коммуникации – это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным (передача сотрудникам указаний).
Горизонтальные коммуникации – это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня (линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.
Внешние коммуникации – обмен информацией, который происходит между предприятием и внешней средой, позволяет ему быть в курсе потребностей потенциальных покупателей, работы поставщиков, посредников и конкурентов, а также отслеживать новые тенденции в науке (изобретения, технологии).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Основные элементы коммуникационного процесса.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса – это обеспечение понимания посланного сообщения. В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных элемента:

1)отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;

2)сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;

3)канал, или средства передачи информации;

4)получатель, или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

  1. Межличностные коммуникации.

Межличностные коммуникации – это коммуникации, протекающие между людьми.

Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы,

так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.

В межличностных коммуникациях главным является передача информации от одного лица к другому. Межличностные коммуникации обладают рядом отличительных характеристик: 1)Межличностная коммуникация практически всегда более оперативна и достигает своего адресата при минимуме помех. 2)Она всегда избирательна, т.к. межличностный канал оперативно формируется в наиболее подходящий для передачи информации момент и способен выходить на нужного респондента. 3)Она более свободна от формальных регламентирующих форму и стиль сообщения рамок, что делает ее более доступной и доходчивой. 4)При личном общении эффект восприятия может быть усилен за счет обаяния говорящего, тембра его голоса, интонации, мимики, жестов, ориентированных исключительно на конкретного собеседника. 5)В межличностной коммуникации открываются неограниченные возможности для использования эффекта обратной связи.

 

 

 

  1. организационные коммуникации

  Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников – вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков и т. д. Оперативная деятельность руководителя отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности взаимосвязаны и зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

   Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

 

 

 

 

  1. планирование в системе менеджмента.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных ресурсов.

Сущность планирования проявляется:

  1. В конкретизации целей развития фирмы в целом и каждого подразделения в отдельности на установленный период;
  2. Определение хозяйственной задачи, средств и методов ее решения, сроков и последовательности реализации;
  3. Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Планирование как целенаправленная специализированная управленческая деятельность осуществляется на принципах:

    -объективности, реалистичности, системности, комплексности, оптимальности;

    -единства интересов фирмы, ее персонала и потребителей;

    -сбалансированности;

    -обоснованности планов, программ, проектов, моделей развития;

    -познавательности путей социально-экономического развития.

Цель планирования, как функция управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы.

 

  1. методология стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, т.е. стратегическое планирование – процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Согласно Питеру Лоренцу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

  Процесс стратегического планирования

  1. Миссия и цели
  2. Анализ внешней среды
  3. Анализ сильных и слабых сторон
  4. Анализ альтернатив и выбор стратегий
  5. Управление реализации стратегии
  6. Оценка стратегии

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации, а не отдельного индивида, обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными (об отрасли, рынке, конкуренции и др.), а также с учетом возможности корректировки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. организация как функция менеджмента.

  Организация – группа, соответствующая следующим обязательным требованиям:

  1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.
  2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
  3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
  4. Наличие «границ», обособляющих группу от других.

  Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.

общие черты организаций:

– наличие ресурсов: люди (работники), капитал, материалы, технология и информация;

– зависимость от внешней среды (экономических условий, общественных организаций, законодательных актов, конкурентов, техники, технологии, менталитета общества и тому подобное);

– горизонтальное разделение труда (разделение работы на конкретные задачи);

– подразделения, которые возникли в результате горизонтального разделения труда;

– вертикальное разделение труда, направленное на координацию работы остальных людей, то есть осуществление как раз процесса управления;

– необходимость управления;

-осуществление определенных видов деятельности (производственной, торговой, научно-исследовательской и т.п.).

 

 

 

  1. Делегирование ответственности.

Делегирование ответственности – это передача подчиненным права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Данная функция позволяет менеджеру более эффективно использовать свое время. Работу, которую следует поручать подчиненным, можно разделить на три группы:

1) подготовительная (сбор сведений);

2) рутинная, которая не требует особых навыков, но отнимает много времени. При этом исполнитель не принимает серьезных решений (составление базы данных);

3) специализированная, которая предполагает наличие особых навыков. Полномочия, связанные с выполнением данной работы, делегируются, так как один человек не в состоянии качественно выполнить множество видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).

Полномочия ограничиваются правилами, процедурами, законом и распоряжениями руководства. Если полномочия концентрируются на верхнем уровне управления, то система управления централизованная, если на нижнем – децентрализованная.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Мотивация в менеджменте

Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых вариантах.

Во-первых, его можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Во-вторых, под мотивацией понимают и создание системы стимулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации.

 

  1. содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации связаны с идентификацией внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют человека действовать так, а не иначе, определяют структуру потребностей человека и выявляют среди них те, что имеют приоритетное значение.

Среди многих существующих содержательных теорий мотивации, выделяют 3 основных, которые уже стали классическими: Маслоу, Алдерфера, МакКлелланда.

В 40-вых годах ХХ-го века Абрахам Маслоу создал теорию “иерархии потребностей”. Это была одна из первых попыток классификации человеческих потребностей по степени их влияния на поведение.

Теория иерархии потребностей не нашла единодушной поддержки, поэтому были предложены некоторые ее модификации. Известнейшее усовершенствование предложил Клейтон Алдерфер – теорию, которая состоит из трех уровней потребностей, где

1 -жизненные потребности, то есть физиологические потребности и потребности безопасности,

2- потребности взаимоотношений, которые связаны с межличностными отношениями, и

3 – предусматривает необходимость роста для потребностей уважения и самореализации. Теория не разделяет постулат, что рост уровней потребностей происходит по вертикали ввысь, а основана на возможности удовлетворения каждой отдельной потребности независимо от других. Исследования подтверждают действенность теории

на практике.

Еще один выдающийся теоретик в области мотивационных содержательных исследований – Дэвид МакКлелланд. Он отдавал должное трудам Маслоу, не возражал против его выводов, но считал теорию иерархии потребностей неполной и не совсем совершенной. МакКлелланд предложил собственную теорию – “трех потребностей”, где делает акцент на потребностях высших уровней, ибо по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории показывают, каким образом человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и, в зависимости от конкретных условий, выбирает определенный тип поведения.

Процессуальные теории имеют целью выяснить, как люди мыслят, чтобы удовлетворить свои потребности. Руководители могут определить, как необходимо влиять на поведение человека, чтобы он хорошо выполнял свои служебные обязанности.

  1. Теория ожиданий. Она базируется на тезисе о том, что человек при достижении определенной цели вырабатывает адекватный стиль поведения, надеясь на получение желаемого результата. Прежде чем перейти к изложению сущности теории, рассмотрим собственно понятие ожидания.

В теории ожиданий подчеркивается, что важны три взаимосвязанных явления: затраты труда — результаты плюс вознаграждение и валентность.

Валентность — это ещё один фактор мотивации в теории ожиданий. Если значение валентности для конкретного исполнителя невысоко, то, очевидно, что мотивация также будет ослаблена. Валентность, как правило,— сугубо индивидуальное явление, определяемое ценностными категориями личности; отдельные ее проявления связаны с модой, престижем и нравственными категориями.

  1. Теория справедливости. В теории справедливости, известной как пятый принцип Эмерсона («справедливое отношение к персоналу»), рассматривается взаимосвязь результата и вознаграждения. Результат и вознаграждение одного работника рассматриваются в связи с вознаграждением, полученным другими работниками. Если человек считает, что за одинаковую работу он получает меньшее вознаграждение, то, наряду с ослаблением мотивации, в коллективе возникает дополнительное нездоровое психологическое напряжение.
  2. Модель Портера — Лоулера.

Комплексная теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает как составные элементы теории ожиданий и справедливости.

 

  1. Контроль как функция менеджмента.

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Предварительный контроль – это введение в практику организации определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения плана (должностные инструкции, основные цели и т.п.).

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль является основной функцией непосредственного начальника. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы. Обратная связь при текущем контроле – сообщение начальником подчиненным об их ошибках.

Заключительный контроль  – осуществляется после того, как работа выполнена. Сразу после завершения какой-либо деятельности фактически полученные результаты сравниваются с назначенными результатами. Функции заключительного контроля: 1. он дает информацию, необходимую для планировании дальнейших действий; 2. обеспечивает измерение результативности и определяет размер вознаграждения сотрудников.

 

 

 

 

 

 

  1. роль групп в менеджменте

Одной из важнейших задач, стоящих перед менеджментом, является выработка эффективных механизмов деятельности объединений людей т. е. групп.

Группа – это совокупность людей, тесно взаимодействующих и оказывающих  определенное влияние друг на друга, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности. Любая организация представляет собой совокупность групп. Группы относительно самостоятельно выполняют различные задачи, являющиеся частями тех задач, которые выполняет предприятие в целом. При этом деятельность групп часто бывает организована так, что работа одних коллективов находится под влиянием других вследствие взаимозависимости заданий. Поэтому значимость результативности каждой группы достаточно высока для организации.

 Однако группа имеет значение не только для организации, она занимает важное место в жизни тех людей, которые являются её членами. В группе человек проводит немало времени, общается, получает поддержку, помощь в работе. От того, насколько дружественна обстановка в коллективе зависит не только работоспособность сотрудников, но и его жизнедеятельность вне организации.

 

 

  1. Типы поведения в группах и лидерство. Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворить его потребности безопасности, любви, самовыражения, формирования личности, устранения беспокойствия и т.д. Тип поведения человека зависит от различных факторов: от его личностных качеств, от группы, от внешних факторов. Таким образом, взаимодействие человека с группой может носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфликта. Для каждой формы взаимодействия может наблюдаться различная степень проявления (слабый конфликт или острый неразрешимый конфликт). В случае слияния с группой и очевидного выделения из нее путем проявления личностных качеств может выявить лидера группы.

Лидер  – лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Приняты различные классификации лидеров: 1) по содержанию деятельности (Л.-вдохновитель и Л.-исполнитель); 2) по характеру деятельности (универсальный Л. и ситуативный Л.); 3) по направленности деятельности (эмоциональный Л. и деловой Л.) и т. д. Л. может быть одновременно и руководителем группы, а может им и не быть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Власть и управление.

 Власть –  способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств воли, авторитета, права, насилия (родительская власть, государственная, экономическая и др.); политическое господство, система государственных органов. Формы власти:

  • Основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчинённого (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).
  • Основанная на вознаграждении. Награда даёт положительные стимулы для качественного выполнения работы.
  • Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчинённых в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.
  • Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчинённых, которые хотят стать такими же как он.
  • Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми.

Управление— действие субъекта направленное на изменение и манипуляцию объектами и субъектами реальности по заранее продуманной программе. Механизм осуществления власти, часто сопоставимый с понятиями доминация и манипуляция.

Таким образом, управление включает в себя власть, является механизмом ее осуществления. Соответсвенно, понятие управление более широкое, чем власть.

 

  1. Источники власти и управление

Власть –  способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств воли, авторитета, права, насилия (родительская власть, государственная, экономическая и др.); политическое господство, система государственных органов.

Источники власти:

  • Положение и полномочия
  • Контроль над ресурсами
  • Социальные связи
  • Экспертные (специальные) знания
  • Контроль над информацией
  • Личностные характеристики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. классификация конфликтов.

 Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель и мешает другой стороне делать тоже самое. Результат конфликта зависит от того насколько эффективно им управляет менеджер.

Поэтому выделяют след. типы конфликтов:

  1. внутриличностный конфликт. Наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
  2. межличностный конфликт. Чаще всего это борьба руководителей за огранич. ресурсы, капитал или рабоч. силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Этот конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с разл. чертами характера, взглядами иногда просто не в состоянии ладить друг с другом;
  3. конфликт между личностью и группой. Этот конфликт может возникнуть, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиций группы. Это можно рассматривать как конфликт, потому что этот человек идёт против мнения группы;
  4. межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Между такими группами может возникнуть конфликт. Неформал. группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример – конфликт между профсоюзом и администрацией.

Также конфликты классифицируются по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у них сдают нервы, скрытый превращается в открытый.

 

  1. личностные особенности возникновения конфликтов.

Строгого определения межличностного конфликта не существует. Более того, межличностный конфликт очень тесно связан с внутриличностным. Тем не менее, можно назвать отличительные особенности межличностного конфликта:

  1. Противоборство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу.
  2. Проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных
  3. Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным полигоном проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей
  4. Отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами
  5. Затрагивают интересы окружения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Групповые особенности возникновения конфликтов в организации.

Противоборствующие стороны – группы. В основе такого типа конфликтов лежит – столкновение противоположно направленных групповых мотивов. Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику.

Образ конфликтной ситуации носит характер групповых взглядов, мнений, оценок. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к следующим явлениям:

  1. Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они»
  2. 2. Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа всегда оценивается выше
  3. 3. Групповая атрибуция. Позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняется внутренними причинам. А, соответственно, негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой группы объясняются внешними обстоятельствами.
  4. 4. Агрессия. В межгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно, нежели в случае, когда от него требуется принятие индивидуального решения. Причины заключаются в так называемом эффекте толпы, который с одной стороны обеспечивает «заразительность агрессии», а с другой заметно снижает чувство персональной ответственности за происходящее. В группе всегда существует лидер, на которого, по мнению рядовых в случае наказания и будет направлена энергия. Поэтому ответственность за свое поведение заметно снижается. И, наконец, агрессивное поведение в группе людей, таким же агрессивным образом себя ведущих, воспринимается как социальное одобрение и поддержка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. управление конфликтами и стрессами.

Под управлением конфликтной ситуацией понимается предупреждение инцидента разрешением конфликтной ситуации;

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

– разъяснение требований к работе (разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила);

– использование координационных и интеграционных механизмов (Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение);

– установление общеорганизационных комплексных целей;

– использование системы вознаграждений.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

  1. УКЛОНЕНИЕ. Этот  стиль  характеризуется  подразумевает,  что  человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это  не попадать в ситуации,  которые  провоцируют  возникновение  противоречий,  не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не  придется приходить  в  возбужденное  состояние,  пусть  даже  и  занимаясь   решением проблемы.
  2. СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться.
  3. ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою  точку  зрения  любой  ценой.
  4. КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки  зрения  другой стороны, но лишь до некоторой  степени. Способность  к  компромиссу  высоко ценится  в  управленческих  ситуациях,  так  как  это  сводит   к   минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро  разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
  5. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль –  признание   различия  во  мнениях  и готовность  ознакомиться  с  иными  точками  зрения,  чтобы  понять  причины конфликта и найти курс  действий,  приемлемый  для  всех  сторон.

 

  1. Социофакторы

Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. Менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями. Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, анализ ограничений, анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма.

Таким образом, можно сказать, что коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социально-политическую стратегию. Соответственно фирмам и их руководителям необходимо:

– осуществлять идеологическую переориентацию на действия в социальной среде;

– сширять систему информации на социально-политическую область;

– учиться понимать политические процессы и политическое поведение;

– создавать инфраструктуру для политических действий;

– учитывать социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений;

–  соответствующим образом отражать все это в структуре управления фирмой.

 

 

 

  1. Управление культурой

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Выделяют десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре.

  1. Осознание себя и своего места в организации
  2. Коммуникационная система и язык общения
  3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе
  4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом
  5. Осознание времени, отношение к нему и его использование
  6. Взаимоотношения между людьми
  7. Ценности и нормы
  8. Мировоззрение
  9. Развитие и самореализация работника
  10. Трудовая этика и мотивирование

Управление организационной культурой – это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры.

 

  1. управление развитием организации

  Для любой организации  применимо следующее правило: если слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, то есть риск стагнации (застоя), что автоматически приводит к постепенному умиранию.  Поэтому столь востребованными во все времена являются услуги реинжиниринга, сутью которых и есть помощь в переходе организации на следующий этап развития.

 Цикл развития любой системы проходит четыре этапа.

 Этап 1. Зарождение. Создание и распространение принципиально новых идей. Установление объективных закономерностей природы и общества, производство и распространение информации в виде теорий, концепций и т.д. При создании организации – объединение единомышленников для реализации идеи. При переходе на первый этап следующего уровня – создание новых продуктов, поощрение инноваций и экспериментов.

Этап 2. Упорядочивание. Внедрение новых порядков и организационных структур в условиях сопротивления окружающей среды, наведение порядка силовыми методами, смелые эксперименты. Из объема информации выбирается та, которую можно внедрить в практику. Вторая задача этапа – вселить в людей чувство оптимизма, сопричастности, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы.

Этап 3. Оптимизация. Критика допущенных ошибок и реформирование жестких структур, внедрение альтернативных экономических ценностей, быстрое продвижение вперед, накопление материальных ресурсов, развитие социальной сферы.

Этап 4. Стабилизация. Обеспечение стабильного развития и разумное использование накопленных ресурсов, создание почвы для слабых ростков нового. Развитие индивидуальности, открытие талантов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Этика менеджмента.

Этика бизнеса не сводится только к понятию морали и является инструментом, с помощью которого менеджер принимает свои решения. К сожалению, в нашей стране деловая этика рассматривается лишь как совокупность моральных принципов, возможность применения которых на практике не изучается. В России этика менеджера понимается прежде всего как правила поведения руководителя в деловом окружении (деловой этикет). В западных странах этика четко подразделяется на этикет и управленческую (прикладную) этику.

Этика поведения менеджера рассматривается с точки зрения моральных аспектов различных функций управления, таких как маркетинг, управление персоналом, оказание профессиональных услуг, взаимодействие с контрагентами и конкурентами, слияние и поглощение фирм и т. д.

Деловая этика предполагает трудный выбор оправданных с точки зрения нравственности и следующих целям деятельности решений. Следует подчеркнуть, что этичное поведение не устанавливается законодательно. Этика бизнеса основывается на удовлетворении интересов максимального числа участников рынка и на уважении интересов как своей фирмы, так и интересов партнеров. Этика менеджера по отношению к конкурентам предполагает использование только чистых методов борьбы.

Уровни управленческой этики.

  1. Мировой уровень 2. Макроуровень 3. Микроуровень

 

  1. Этический кодекс современного делового человека.

 Этика поведения менеджера рассматривается с точки зрения моральных аспектов различных функций управления, таких как маркетинг, управление персоналом, оказание профессиональных услуг, взаимодействие с контрагентами и конкурентами, слияние и поглощение фирм и т. д.

Умение правильно и адекватно вести себя во время делового общения – одно из основных составляющих успеха делового человека и руководителя. Умение бесконфликтно и продуктивно провести этот процесс является одним из самых необходимым качеств для того, кто хочет достичь успеха в деловой сфере.

Также необходимо уметь управлять процессом, воздействуя на людей таким образом, чтобы не возникло напряженной или конфликтной ситуации. Для этого существует ряд моментов, соблюдение которых позволяет наиболее эффективно вступать в переговоры с людьми, уметь убеждать и достигать тем самым поставленных целей и задач, ради которых начинался процесс беседы. Выбрав цель беседы, нужно уметь убедить партнеров в правильности вашей точки зрения, без давления и не навязывая свою точку зрения.

Деловая этика предполагает трудный выбор оправданных с точки зрения нравственности и следующих целям деятельности решений. Следует подчеркнуть, что этичное поведение не устанавливается законодательно. Этика бизнеса основывается на удовлетворении интересов максимального числа участников рынка и на уважении интересов как своей фирмы, так и интересов партнеров. Этика менеджера по отношению к конкурентам предполагает использование только чистых методов борьбы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Классификация стилей управления.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий).

Существует три стиля руководства:

1) авторитарней;

2) демократический;

3) либеральный.

Сущность стилей руководства.

  1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по раз работке решений.
  2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.
  3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

 

  1. Основные подходы к оценке и выбору эффективного стиля руководства.

В основе  оценки стиля руководства  лежат шесть основных функций управления:

Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три следующих вопроса:
– Где организация находится сейчас относительно установленных целей и принятой миссии?
– В каком направлении организация намерена развиваться?
– Какими способами организация намерена достигнуть прогнозируемых целей?

Организация включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами. Задача руководителя на этом этапе построить бизнес-процесс максимально эффективно.

Мотивация рассматривается как функция управленческой деятельности, направленная на побуждение конкретных работников к действиям, направленным на достижение цели организации через личную заинтересованность.

Контроль является формой постоянно действующей обратной связи, необходимой для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе.

Координация Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач координации.

Коммуникация – это жизненная энергия деятельности организации, и уровень этой энергии определяется состоянием первых пяти функций. Коммуникационный профиль организации отражает общее состояние системы менеджмента организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. управленческая решётка стилей руководства.

Блейк и Мутон, построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

  1. 1. – страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
  2. 9. – дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
  3. 1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
  4. 5. – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
  5. 9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.

 

 

 

  1. Основные ситуационные подходы к анализу и выбору стиля руководства.

Для любой организации основополагающим началом является цель, для которой она создана, задачи для ее достижения, методы достижения и т.д. Но не менее важным является выбор руководителем данной организации своей стратегии поведения с подчиненными – стиля руководства. Анализ того или иного стиля руководства необходим для выбора наиболее результативного, эффективного метода поведения с подчиненными. Анализ происходит с учетом личностных качеств руководителя, характера взаимодействия с персоналом, самого персонала, ресурсов организации. Таким образом, избирается наиболее эффективный стиль руководства с учетом этих факторов. Наиболее распространенной классификацией стиля руководства является: авторитарный стиль,демократический стиль,либеральный стиль. Одной наиболее отображающих влияние персонала на выбор стиля руководства является классификация американского экономиста Герсея:

Директивный стиль — при неумелом и неусердном персонале; управление с помощью приказов и указаний.
Тренирующий стиль — при неумелом, но усердном персонале; управление с помощью обучения и разъяснений.
Стимулирующий стиль — при умелом, но не усердном персонале; управление с помощью поддержки и привлечения к соучастию в выработке решений.
Делегирующий стиль — при умелом и усердном персонале; управление с помощью делегирования полномочий и предоставления самостоятельности.

 

 

 

 

  1. Факторы эффективности менеджмента.

Эффективность менеджмента – это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников. Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность.

Факторы, повышающие эффективность менеджмента:

1) взаимодействие в системе управления;

2) оптимальное использование времени.

Взаимодействие в системе управления предполагает влияние всех подразделений предприятия

друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширения специализации организации.

Пути повышения эффективности управления:

1) разработка проблем управления и способов их разрешения;

2) постоянное улучшение технологического и информационного обеспечения управления;

3) совершенствование систем и методов управления;

4) регулярная переподготовка как руководящего состава, так и рядовых сотрудников;

5) уделение значительного внимания подбору кадров.

 

 

 

 

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика