Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Управление персоналом

1.Понятие управление персоналом, сущность и задачи

Персонал – полный состав всех категорий рабочих, руководителей, специалистов, служащих, осуществляющих свою профессиональную деятельность в соответствии с возложенными функциями.

Сущность управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Цели и задачи: 1.главная цель уп- это вклад в прибыль  орг-ции, кот-ая  достигается через обеспечение  орг-ции высокой квалифицированными  работниками, через эффективное  использование  их  мастерства и творческих  возможностей  через удовлетворения  социальных потребностей человека  на производстве.(удовлетворение работой, самовыражение и т.д.)2. Помощь фирме  в достижении ее основных целей. 3.обеспечение фирмы  персонала в нужном количестве. 4.развитие и поддержание  на высоком уровне качества  жизни кот-ое  делает более желанной работу в данной фирме. 5.помощь  создания и  сохранения хорошего морально- психологического  климата.6.управление ростом карьеры, продвижение  по службе  к  взаимной выгоде и  руководства орг-ции.

 

  1. Эволюция систем управления человека в организации

Период – основной объект управления – доминирующие потребности персонала – ведущие направления УП.

До 1900 г. – технология производства – интересы персонала практически не учитывались – поддержание дисциплины труда

1900-1910 – безопасность и условия труда персонала – безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы – обеспечение безопасных условий, организация труда

1910-1920 – эффективность производства – повышение заработков на основе более высокой производительности – мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности

1920-1930 – индивидуальные особенности работников – учет индивидуальных особенностей при проектировании работ – разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ

1930-1940 – профсоюзы, социальное партнерство – сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями – организация взаимодействия и сотрудничества на производстве

1940-1950 – экономические гарантии и социальная поддержка – гарантии экономической и социальной безопасности – организация пенсионного обеспечения

1950-1960 – человеческие отношения – возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины – подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации , коллективные формы организации труда

1960-1970 – сотрудничество, развитие и углубление партнерства – расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений – отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности

1970-1980 – перемена труда – соответствие содержания работ изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе – чередование работ, развитие коллективных форм организации труда

1980-1990 – движение персонала – надежная гарантия занятости в период экономического спада – перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы

1990-2005 – кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала – расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства – стратегическое управление и планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждения, участие в доходах и капитале.

 

  1. Система управления персоналом: структура, цели и функции.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает:

-подсистему линейного руководства

– ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдель­ными функциональными и производственными подразде­лениями. ее функции выполняют. :руководитель организации, его  заместители;  руководители функциональных и производственных под­разделений, их заместители.

Выделяются  следующие  функциональные подсис­темы.

.   планирования и маркетинга персонала; .   найма и учета персонала; .   трудовых отношений; .   условий труда; .   развития персонала; .   мотивации и стимулирования персонала; .   социального развития; .   развития оргструктур управления; .   правового обеспечения управления персоналом; .   информационного обеспечения  управления  персо­налом.

Главная цель системы управления персоналом – это обеспечение организации кадрами и эффективное использование, профессиональное и социально развитие.

Система управления персоналом предполагает.

формирование целей, функций, организационной струк­туры управления персоналом;

– установление вертикальных и горизонтальных функ­циональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управлен­ческих решений

 

  1. Организационная структура службы управления персоналом

Организационная  структура  управления  персонала  –  сложившееся разделение видов деятельности, ролей специалистов и руководителей, и интеграция их в единое целое. Организационная структура строитсяна  основе  выделения различных составляющих. Существует несколько уровней организационных структур: а)   элементарная   –   небольшие   предприятия,   филиалы,   гдеруководитель и исполнитель может выступать в одном лице. б)   линейная  –  характерны  только  вертикальные   связи.   Этаструктура  чуть  сложнее первой, так как производство  может  быть многоплановоев)  функциональная  –  более  глубокое  функциональное  разделение труда. Эти структуры характерны для США. г)  групповая  (матричная)  – сфера, где  чаще  всего  появляютсяновации. Выбор    организационных   структур   зависит   от   разнообразиядеятельности, от правовой формы, техники и технологии  управления,стиля управления и от динамизма внутренней среды.

Структура КС: во главе КС стоит директор (управляющий) по кадрам, в его подчинении нах-ся: Сектор найма р.с. (планирование, набор, тестирование, анализ рынка р.с.); Сектор подготовки и развития персонала (программы обучения и орган-ии образования, анализ, контроль); Сектор стимулирования и оплаты труда (анализ, оценка работы, разработка тариф. соглашений и сеток, надзор за соц. компенсациями); Сектор изучения и анализа кадров (изучение и анализ кач-ва труд. жизни, морально-псих. климата); Сектор труд. отношений (разработка и текущий контроль за выполнением положений коллектив. договоров); Сектор охраны труда (мед. программы, курсы по охране труда, улучшение условий труда). Эти сектора объединены в Сектор стратегич. упр-я (сбор и анализ инф-ии по кач-ву жизни, рынку р.с., корректировка и планирование деят-ти всех секторов в соотв-ии со стратегич. задачами, инф-ое обеспечение руководства).

 

  1. Структура персонала организации. Характеристика персонала

Персонал – личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Структура персонала организации – совокупность отдельных групп работников, объединяющих по какому-либо признаку. Она м.б. статистической и аналитической.

Составляющие статистической структуры предполагают распределение персонала в разрезе занятости по видам деятельности (основная и не основная), категории и группы должностей:

По характеру трудовых функций и занимаемой должности работники подразделяются на след. категории:

– руководители, в т. ч. высшего, среднего и низового звеньев;

– специалисты – экономисты, юристы, бухгалтеры и др.;

– другие служащие – агент по закупкам, кассир;

– рабочие (основные и вспомогательные).

– работники соц. инфраструктуры – лица, занятые культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации.

Аналитическая общая структура. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы.

Частная аналитическая структура отражает соотношение отдельных групп работников.

Признаки структурирования персонала:

  1. Профессиональная структура персонала – соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков.
  2. Квалификационная структура персонала – соотношение работников различного уровня квалификации, необходимого для выполнения определенных трудовых функций.
  3. Половозрастная структура персонала – соотношение групп персонала по полу и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.
  4. Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему стажу и стажу работы в данной организации.

Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива.

  1. Структура персонала по уровню образования (общего, профессионального и послевузовского) характеризует выделение лиц, имеющих различные уровни образования.

 

 

  1. Рынок труда, виды рынка труда

РЫНОК ТРУДА – сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу. Рынок труда возможен только при условии, что рабочий является собственником своей способности к труду. Через рынок труда осуществляется продажа рабочей силы на определенный срок.

Предмет изучения рынка труда – весь предназначенный к использованию потенциал рабоей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в налии коллектив, т. е. внутренний рынок труда.

Направления анализа внешнего рынка труда: структура рынка, (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная), мобильность рабочей силы, источники покрытия потребности в персонале, пути покрытия потребности в персонале, поведение конкурентов на рынке труда, стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала.

Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников.

Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда, закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда.

 

 

  1. Занятость населения, государственная политика занятости

ЗАНЯТОСТЬ – участие населения в трудовой деятельности, включая учебу, службу в армии, ведение домашнего хозяйства, уход за детьми и престарелыми. Занятостью принято считать общественно полезную деятельность граждан, приносящую им, как правило, заработок. К занятым относятся работающие по найму, лица, самостоятельно обеспечивающие себя работой (предприниматели, фермеры), военнослужащие. Уровень занятости, то есть вовлеченности в трудовые процессы, зависит от соотношения между количеством трудоспособного населения и рабочих мест, а также соответствия рабочих мест возможностям работников использовать их, ограниченным профессией, специализацией, опытом работы, знаниями и умением. Полная занятость означает практически полное обеспечение трудоспособного населения рабочими местами.

Частичная занятость подразумевает возможность устроиться на работу на неполный рабочий день, на сезонный период. Неполная занятость является источником безработицы.

Политика повышения занятости и профессионального обучения – государственная политика, направленная на повышение эффективности рынка труда и сокращение безработицы и предусматривающая:

– организацию профессионального обучения;

– предоставление информации о рабочих местах;

– противодействие дискриминации.

 

 

 

 

  1. Безработица. Формы безработицы и их характеристика

Безработица это социально-экономическое явление, при котором часть экономически активного населения (рабочей силы) не занята в производственной сфере. Безработные наряду с занятыми формируют рабочую силу страны. Безработица выступает как превышение предложения рабочей силы над спросом на нее.

Основные формы:

Фрикционная безработица связана с перемещением людей с одной работы на другую, из одной местности в другую. Причина этой формы безработицы в том, что и люди, и рабочие места неоднородны, поэтому требуется определенное время для “взаимного поиска”.

Добровольная безработица связана с увольнением работника по собственному желанию, в связи с неудовлетворительной заработной платой или условиями труда.

Структурная безработица связана с изменением в технологиях, а также с тем, что рынок товаров и услуг постоянно изменяется: появляются новые товары, которые вытесняют старые, не пользующиеся спросом. В этой связи предприятия пересматривают структуру своих ресурсов и, в частности, ресурсов труда. Как правило, внедрение новых технологий приводит к увольнению части рабочей силы либо к переобучению персонала.

Вынужденная безработица связана с сокращением объемов производства.

Институциональная безработица возникает, когда сама организация рынка труда недостаточно эффективна: информация о вакансиях неполна, пособие по безработице завышено, налоги на доходы занижены.

Сезонная безработица связана с неодинаковыми объемами производства, выполняемыми некоторыми отраслями в различные периоды времени, т.е. в одни месяцы спрос на рабочую силу в этих отраслях растет, в другие – уменьшается. К отраслям, для которых характерны сезонные колебания объемов производства, относятся прежде всего сельское хозяйство и строительство.

Циклическая безработица связана с недостаточным совокупным спросом на товары и услуги, который вызывает рост безработицы в тех отраслях, где эти товары производятся.

Скрытая безработица характерна для отечественной экономики. Ее суть заключается в том, что в условиях неполного использования ресурсов предприятия, вызванного экономическим кризисом, предприятия не увольняют работников, а переводят на сокращенный режим рабочего времени (неполная рабочая неделя или рабочий день), либо отправляют в вынужденные неоплачиваемые отпуска. Формально таких работников нельзя признать безработными, однако фактически они являются таковыми.

Застойная безработица: в любом обществе существует прослойка людей, которые не хотят работать.                                                                                                                         Оптимальная безработица – это безработица, уровень которой равен естественной, нормальной. Естественная безработица характеризует наилучший для экономики резерв рабочей силы, способной достаточно быстро совершать межотраслевые и межрегиональные перемещения в зависимости от колебаний спроса и обусловленных им потребностей производства.

 

  1. Система управления трудовыми ресурсами. Законодательная, исполнительная власти, судебные органы. Цели МОТ.

Трудовые ресурсы – это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.

Основными задачами государственной системы управления трудовыми ресурсами являются: принятие законов, регулирующих трудовые отношения, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающей вопросы мотивации и оплаты труда, ре­гулирования занятости и миграции населения, трудо­вого законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и методологии разрешения кон­фликтных ситуаций. Законодательная власть. Как установлено в Кон­ституции Российской Федерации, законодательная власть обеспечивает принятие законов и других норма­тивных актов, устанавливающих правила в области тру­довых отношений, формирования и воспроизводства трудовых ресурсов, и контролирует их выполнение.

Органы исполнительной власти. На органы испол­нительной власти возлагается исполнительно-распо­рядительная деятельность. Систему органов исполни­тельной власти образует Правительство Российской Федерации, обеспечивающее на практике соответствие Конституции Российской Федерации, фе­деральных законов, указов Президента Россий­ской Федерации в области социально-трудовых отно­шений. Правительство разрабатывает программы социально-экономического развития страны, форми­рует федеральные отраслевые министерства, ведом­ства как специализирующиеся на вопросах труда и управления трудовыми ресурсами, так и обладаю­щие прочими не менее важными полномочиями. Цент­ральным органом федеральной исполнительной власти, осуществляющим руководство проведением единой государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов и одновременно координирую­щим работу по этим направлениям в стране, является Министерство здравоохранения и социального разви­тия Российской Федерации.

Судебные органы. Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей, разрешение проб­лем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Судебную власть представляют су­ды: Конституционный, Верховный, Высший, Арбитраж­ный, федеральные суды, Министерство юстиции.

 

  1. Методология управления персоналом организации. Административные, экономические, социально-психологические методы управления.

Методы УП – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработала три группы методов УП: административные, экономические и социально-психологические.                                        Административные базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Эти методы отличает прямой характер воздействия, соответствие правовым нормам (утверждение административных норм, правовое регулирование, издание приказов и распоряжений, должностные инструкции, утверждение методик, установление санкций и т.д.) Т.е.:

  • организационное регламентирование (чем должен заниматься работник)
  • организационное нормирование (установка нормативов)
  • организационно-методическое инструктирование (указания, приказы, инструкции)
  • распорядительное воздействие

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе экономические методы управления.                                           Социально-психологические основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения, базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей (социологические методы – анкетирование, интервью, социометрический метод, наблюдение, собеседование) и отдельные личности (психологические методы).

 

  1. Сущностные цели кадрового планирования персонала.

  Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требования­ми производства.

Основные задачи кадрового планирования:                                               – определение источников кадрового обеспечения организации – кадровая адаптация (разработка мероприятий по мотивации и закреплению кадров) – Профессиональный и должностной рост управленческого персонала (система подготовки и переподготовки, повышение квалификации, критерии оценки кадров, должностные инструкции) – формы и методы использования управленческих кадров в соответствии с полученными образованием и квалификацией)

Цель КП: обеспечить фирму необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

3 этапа кадрового планирования:

Информационный этап (сбор статистических данных, обработка, анализ)

 – Этап разработки проектов кадрового плана (исследование альтернативных проектов кадрового планирования и их влияние на достижение целей – очень трудоемкий)

Этап принятия решений (утверждение одного из вариантов плана  организационной деятельности кадровой службы)

 

  1. Уровни кадрового планирования.

Кадровое планирование – целенаправленная, научнообоснованная деятельность орг-ии, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и требованиями орг-ии. Цель КП: обеспечить фирму необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

Уровни  кадрового планирования:

1)стратегическое планирование ( долгосрочное)3-10лет является  составной частью стратегического планирования орг-ции. Стратегические планоые решения  явл.  Основополагающими  и руководящими решениями и становятся  основой для тактического планирования(6*8% всего времени).

2)тактическое планирование (среднесрочное)1-3лет должно быть  строго  ориентированы на цели, поставленные стратег. кадровым планированием. Реализуется среднем руководящим звеном орг-ции (50*8% всего времени ). Тактическое кадровое планирование может рассматриваться  как своеобразный мостик  между глобальным долгосрочным стратегическим планированием и оперативным планированием.

3)Оперативное  с кадров. планиров. до 1 года ориентирована на достижения  отдельных  оперативных целей. Оперативный  план  содержит точно обозначенные цели и  конкретные мероприятия для достижения этих  целей, а такие материальные средств, указание  их вида, количества и времени.

 

  1. Маркетинг и лизинг персонала.

Маркетинг персонала — вид деятельности по изучению рын­ка рабочей силы с целью удовлетворения потребности организа­ции в персонале, выявлении круга источников и путей обеспе­чения этой потребности. Маркетинг персонала является услови­ем роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников.

Предпосылками маркетинга персонала являются состояние человеческого ресурса организации, ее имидж и наличие вакан­сии.

Маркетинг персонала включает:

  • исследование рынка рабочей силы;
  • сегментирование рынка рабочей силы (руководитель, эко­номисты, рабочие; уровни оплаты труда; учебные заве­дения, выпускающие и переподготавливающие специа­листов; демографическая ситуация; национальные и куль­турные особенности и т. п.);
  • исследование качеств кандидатов и их потребностей;
  • реклама вакансий;
  • создание базы данных о кандидатах;
  • выявление потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Анализ кадровой ситуации особенно важен на стадии фор­мирования организации и бизнес-планирования. Формирование в составе службы управления персоналом самостоятельного подразделения маркетинга целесообразно для крупных органи­заций.

Лизинг персонала характерен для современного инноваци­онного управления персоналом и означает подбор кадров на вре­менные рабочие места за счет кратко- или среднесрочной арен­ды персонала другой организации.

Лизингом персонала занимаются рекрутинговые агентства. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью органи­зации в определенных кадрах.

В России лизинг персонала появился в середине 90-х гг. Предприниматели, и не только агропромышленники, охотно при­нимают «сезонных» работников, готовых работать на времен­ной основе. Заказчик при этом получает персонал, с которым юридически не связан, ответственность за работу предоставлен­ных работников несет кадровое рекрутинговое агентство. Отно­шения между заказчиком и агентством оформляются догово­ром.

В странах с развитой рыночной экономикой идея лизинга персонала получает все более широкое распространение и ак­тивное развитие.

 

  1. Подбор и найм персонала.

Подбор персонала включает в себя:

  1. Требования к кандидату на занятие должности. В этих целях могут заблаговременно отрабатываться: должностные инструкции, квалификационная карта, карта компетентности.

Должностные обязанности являются своего рода функциональными характеристиками рабочего места и регламентируют порядок выполнения работником обязанностей, за результаты которых он несет ответственность перед линейным руководителем.

Должностные обязанности:

  • права;
  • обязанности;
  • юридическая ответственность.

На практике: общий блок – за что отвечает, частный блок – что обязан.

Должностные обязанности составляет линейный менеджер, рекомендует отдельные позиции руководитель линейного менеджера; подписывает линейный менеджер.

Квалификационная карта:

Составляется заблаговременно в ОС под конкретную должность, это документ, в котором отражены некоторые параметры. Она включает:

  • образование работника;
  • стаж работы на соответствующей должности до найма в ОС;
  • возраст;
  • принадлежность к полу;
  • профессия и квалификация.

 

Карта компетентности:

  • технология реализации на конкретном участке профессиональных навыков работника;
  • личные качества работника;
  • темперамент;
  • качество лидера;
  • коммуникабельность;
  • технология адаптации в коллективе;
  • национальная принадлежность;
  • религиозная принадлежность.

 

  1. Привлечение кандидатов.

Привлечение кандидатов в ОС может осуществляться следующим образом:

  1. Поиск внутри ОС.
  2. Подбор с помощью сотрудников.
  3. Подбор с помощью самопроявившихся кандидатов.
  4. Объявление в СМИ и реклама.
  5. Государственные и частные агентства.
  6. Интернет.
  7. Работа в ВУЗах города.

 

Отбор персонала.

Отбор персонала в ОС может включать:

  1. Первичный отбор.
  2. Собеседование.
  3. Наведение справок о потенциальном клиенте.
  4. Собеседование с руководителем структурного подразделения.
  5. Испытания.
  6. Принятие решение о найме.

 

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Технология найма.

1.Определение потребности в персонале (стратегия развития предприятия)

1.1.Количественная потребность

1.2.Качественная потребность

2.Разработка профиля требования к будущему работнику

3.Расчет численности персонала в целом с учетом долговременного обеспечения организации кадрами.

  1. Формирование организации найма

4.1.Найм для соответствия или поиск «новой крови»

4.2.Текущаяработа или долгосрочная карьера

4.3.Найм подготовленных или подготавливаемых

5.Выявление поля интереса профиля на рынке рабочей силы. Выбор между внешними и внутренними источниками привлечения персонала (маркетинг)

6.формирование списка претендентов

6.1.Определение оптимального количества вербуемых

6.2.Собственно вербовка (выявление целевых групп соискателей работы, разработка объявлений, выбор каналов привлечения кандидатов)

7.Проведение процедуры отбора

7.1. «Широкий» отбор

7.2. «Узкий» отбор – тест + собеседование

8.Анализ эффективности отбора (обоснование сделанного выбора)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Понятие набора и отбора персонала.

Источники найма на работу.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации..

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю­дей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

 

Подбор персонала включает в себя:
1.Требования к кандидату на занятие должности. В этих целях могут заблаговременно отрабатываться: должностные инструкции, квалификационная карта, карта компетентности.
Должностные обязанности являются своего рода функциональными характеристиками рабочего места и регламентируют порядок выполнения работником обязанностей, за результаты которых он несет ответственность перед линейным руководителем.
Должностные обязанности:
– права;
– обязанности;
– юридическая ответственность.
На практике: общий блок – за что отвечает, частный блок – что обязан.
Должностные обязанности составляет линейный менеджер, рекомендует отдельные позиции руководитель линейного менеджера; подписывает линейный менеджер.
Квалификационная карта:
Составляется заблаговременно в ОС под конкретную должность, это документ, в котором отражены некоторые параметры. Она включает:
– образование работника;
– стаж работы на соответствующей должности до найма в ОС;
– возраст;
– принадлежность к полу;
– профессия и квалификация.

 

  1. Методы изучения личности при отборе кадров. Составление психограммы

Методика проведения отбора персонала. Методы отбора: 1. Объявления о найме (сформулир. потребн). 2. Заявление о найме (пишется от руки). 3. Резюме (сводная справка) – автобиография, обратная хронологическая последовательность. Схема написания резюме: – личные сведения (ФИО, адрес, рождение, семейное положение); – цель (описание того, на что вы претендуете); – образование (в обр хрон порядке); – опыт работы (в обр хрон порядке); – навыки работы на компе и доп сведения о себе (языки, права, курсы); – интересы (хобби, спорт). Резюме не пишется от руки. Анкета всегда разрабатывается и дается кондидатам для заполнения. Анкета вкл:  1) личные сведения (более подробнее чем в резюме).  2) образование. 3) трудов биография. 4) знания (языки, вычислительная техника ).  5) жизненные цели и многое другое. Тестирование используется для выявления способностей, интересов, интеллекта.  3 основных вида тестирования: – квалификационное (позволяет определить способности;  – психологическое;  – наркологическая экспертиза. Собеседование – беседа двух людей (узнать: о компании, об условиях труда, не говорить о зарплате). уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;  доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;  финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;  уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.);  уровень брака;  частота поломок оборудования;  эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;  уровень производственного травматизма;  количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.  Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.

Термин «психограмма» был введен в начале XX в. немецким психологом В. Штерном, разработавшим методику составления обобщенного психологического портрета конкретной личности. Штерн предложил также состовлять частичную психограмму, которая отражала не все стороны личности, а только важные для определенной практической задачи Так сложилась психограмма личности успешного профессионала. отображающая профессионально важные качества. При этом речь идет не о личности конкретного человека работающем в профессии, а. о типовом портрете успешного профессионала.

Составление психограммы – итог тщательного изучения профессии с разных сторон

Этапы составления психограммы:

1     Установление        перечня        обязательных        задач,        выполняемых

профессионалом

2     Реконструкция действий, необходимых для достижения заданных целей (действий внешних и выполняемых во внутреннем плане).

3     Соотнесение важных часто встречающихся, ведущих профессиональных действий и психических функций, процессов, способностей, умений, обеспечивающих их выполнение.

Таким образом. составляется функциональная модель работы психики профессионала устанавливаются предполагаемые профессиональные качества (ПВК ) и требуемый  уровень их развития (высокий  средний или низкий). Профессионально важные качества (ПВК) – относительно устойчивые   мало подверженные  развитию  и  тренировке  индивидуально-личностные  свойства,   которые  существенно сказываются  на успешной профессиональной деятельности, а также  влияют на  освоение профессиональных  знании, умении и навыков.

 

  1. Отбор кадров, методы отбора и оценки персонала.

Организация отбора персонала

  1. предварительная отборочная беседа 2. заполнение бланка заявления и

анкеты претендента на должность 3. беседа по найму 4. тестирование

  1. проверка рекомендаций и послужного списка
  2. медицинский осмотр 7. принятие предложения о приеме. На каждом этапе

отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры,

принимая другие предложения.

Методы отбора персонала

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний

предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или

стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой

вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность,

откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора

кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются

более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы —

предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих

работников.

 

  1. Профессиональная и социальная адаптация персонала: аспекты, задачи и способы управления.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и орга­низации, основывающееся на постепенной врабатываемости со­трудника в новых профессиональных, социальных и организаци­онно-экономических условиях труда.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков),а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Удовлетворенность трудом наступает при достижении опреде­ленных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива к его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации лич­ности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формаль­ной или неформальной группой.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

-уменьшение стартовых издержек, так как пока новый ра­ботник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-снижение озабоченности и неопределенности у новых ра­ботников;

-сокращение текучести рабочей силы

-экономия времени руководителя и сотрудников, так как одимая по программе работа помогает экономить время ого из них;

-развитие позитивного отношения к работе, удовлетворения работой.

 

  1. Оценка результата трудовой деятельности персонала организации. Задачи и виды аттестации.

   Оценка деятельности работника организации — это опреде­ление эффективности выполнения им делегированным ему обя­занностей. Основным методом оценки является аттестация.

Основные задачи аттестации:

  • определение служебного соответствия работника занима­емой должности;
  • выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
  • стимулирование роста профессиональной компетенции работника;
  • определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки .ра­ботника;
  • внесение предложений о перемещении кадров, освобож­дении работника от должности (увольнение), а также пе­реводе на более (иди менее) квалифицированную работу.

В ходе подготовки к аттестации руководитель предприятия издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график, фор­мулируются задачи руководителей подразделений по обеспече­нию подготовки, проведения и подведения итогов аттестации.

 При проведении аттестации исходят из следующих основ­ных принципов: законность; равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональ­ной подготовкой без какой-либо дискриминации; профессиона­лизм и компетентность; гласность; экономическая, социальная и правовая защищенность; ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей.

По результатам аттестации работника аттестационная комис­сия дает одну из следующих рекомендаций:

  • соответствует занимаемой должности;
  • соответствует занимаемой должности при условии улуч­шения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
  • не соответствует занимаемой должности.

Оценку квалификации работника следует осуществлять ком­плексно и основываться на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в рабо­те. Результаты голосования определяются большинством голо­сов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

  1. При оценке деятельности работника используются различ­ные методы:
  • метод аналитической оценки: аттестационная комиссия рас­сматривает письменную характеристику — отзыв на работ­ника и проводит с ним собеседование;
  • система оценок, где подсчитьшается общее число набран­ных баллов, процентов, очков (рейтинг, рейтинговая шка­ла);
  • ранжирование («выстраивание» персонала по ранжиру): в результате ранжирования руководитель (аттестационная комиссия) может сравнивать сотрудников между собой с последующими выводами;
  • ситуативная оценка — в качестве шкалы для оценки ис­пользуется описание демонстрируемого поведения работ­ника в конкретной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров по­ведения во время, например, приема посетителей, за­ключения договоров с партнерами, и т. д.;
  • оценка по достижению целей — метод эффективен для управляющего персонала. Отличительные черты: ориен­тация на выполнение конкретной цели; концентрация на определенных целях; установка на общие цели, с тем что­бы убедиться, что персонал воспринимает ошибки как лич­ные проблемы.

На практике наиболее распространенным методом является метод аналитической оценки, а все более популярным (особен­но за рубежом) — метод оценки по достижению целей, который по существу становится составной частью системы управления организацией по целям.

 

 

  1. Организация трудовой аттестации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по ре­зультатам аттестации. 1.На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзы­вы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные лис­ты на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сро­ках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

2.На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей ме­тодике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

3.Этап проведения аттестации заключается в заседании аттес­тационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех матери­алов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуе­мых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

4.На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

 

 

  1. Организация труда персонала: задачи и содержание МОТ.

Организация труда персонала- это направление  деятельности служб управления  персоналом, нецеленаправленное  на достижение  максимального эффекта от использования  трудовых ресурсов  в процессе  производства.

Международная организация труда (МОТ) — трехсторонняя орга­низация, в которой представлены работники, работодатели и госу­дарственные органы с равными правами в процессе принятия реше­ния. Результаты этой деятельности ежегодно обсуждаются на трехсторонней конференции труда.

Цели МОТ — выработка соглашений, международных конвенций в области труда для последующей их ратификации государствами — членами МОТ; создание системы контроля и наблюдения за выпол­нением принципов и стандартов, устанавливаемых конвенциями в области трудовых отношений; разработка проектов и программ по оказанию помощи мелким предприятиям в целях роста занятости населения в слаборазвитых странах; изучение и анализ тенденций и выработка направлений развития систем профессионального обу­чения в мире; проведение международных конференций, семина­ров по вопросам трудовых отношений (социальное партнерство, условия и оплата труда, трудовое законодательство, занятость насе­ления и т.д.) и др.

 

 

  1. Оплата и стимулирование труда персонала.

Оплата труда персонала – это вознаграждение за труд, получаемое работником и являющееся выражением стоимости данного сотрудника на рынке труда. Это пе­риодический платеж, необходимый для воспроизводства рабочей силы, удовлетворения физических и духовных потребностей работника и сто семьи.

  1. Заработная плата выполняет следующие функции: – стимулирующую;

.   измерительно-распредели тельную;

.   воспроизводственную;

Формы заработной платы характеризуют соот­ношения между затратами рабочего времени, производи­тельностью труда работников и величиной их заработка.

Существует две основные, формы оплаты труда: . повременная, согласно которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. Однако факт нахождения сотрудника на рабочем месте не является основанием для начисления заработной платы, так как за фактически отработанное время должен быть выполнен определенный объем работ, установленный нормированным заданием;

. сдельная, согласно которой заработок пропорционален количеству произведенной продукции. Заработная плата в данном случае определяется на основе расценок, устанав­ливаемых исходя из норм времени или норм выработки.

[3 основном, применяются системы, основанные \\ъ по­временной оплате с нормированным заданием и большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение прибыли фирмы.

.   функцию формирования платежеспособного спроса.

  Под стимулами обычно понимают любые внешние блата, удовлетворяющие значимые потребности человека и подталкивающие человеке к более продуктивной работе.

Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и соци­ально обусловленных потребностей работника, формиро­вания у него мотивов труда.

Основные формы стимулирования6

-заработная плата (номинальная и реальная)-бонусы-участие в прибылях

-участие в акционерном капитале-планы дополнительных выплат-стимулирование свободным временем-трудовое или организационное стимулирование-стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания-оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом

-сберегательные фонды-организация питания-продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру-стипендиальные программы

-программы обучения персонала-программы медицинского обслуживания

-консультативные службы-программы жилищного строительства

-программы, связанные с воспитанием и обучением детей

-гибкие социальные выплаты-страхование жизни-отчисления в пенсионный фонд

 

  1. Высвобождение персонала. Мероприятия по высвобождению персонала.

Высвобождение персонала представляет собой сферу управленческой деятельности по сокращению численности работников.

 Основные причины высвобождения  персона:

– автоматизация и другие виды совершенствования про­изводства, влекущие за собой снижение затрат труда; -сокращение масштабов деятельности организации; -неправильная  оценка  потребности  в  персонале  при найме.

Выделяют 2 основных типа высвобождения работ­ников:

абсолютное высвобождение (увольнение) сотрудников; – частичное (внутренние) высвобождение, заключаю­щееся в сокращении объема выполняемой работы при одновременном сохранении численности работников.

Существуют следующие способы частичного высво­бождения персонала:

-введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неопла­чиваемых отпусков;

-прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное сокращение их численности; -перевод работников из трудоизбыточных подразделе­ний в трудонедостаточные, равномерное распределение работников между подразделениями; . диверсификация деятельности предприятия, освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

Существование различных видов абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами как;

увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собст­венному желанию, увольнение вследствие институцио­нальных изменений в жизни сотрудника, например рож­дение ребенка, уход в армию, поступление в институт; -увольнение по инициативе администрации. Такие уво­льнения могут быть вызваны несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения численности работников.

 

  1. Управление социально-трудовыми отношениями. Цели управления социальным развитием.

Управление социально-трудовыми отношениями

– важнейший элемент управления соц. сферой, охватывающий решение соц.-экон. и духовно-нравственных проблем продуктивной занятости и защиты от безработицы, справедливой оплаты труда и формирования доходов тех, кто работает, совершенствования форм соц. партнерства, гуманизации труда, профессиональной подготовки и повышения квалификации, стимулирования трудовой деятельности непосредственно в организациях, воспитания уважительного отношения к труду и коллегам по совместной работе. Субъектами У. с.-т. о. наряду с органами гос. власти и местного самоуправления выступают ассоциации предпринимателей и др. объединения работодателей, профессиональные союзы и др. объединения наемных работников, общественные организации и движения.

Социальное развитие организации предполагает совершенствование материальных, общественных и духовно-нравственных условий, в которых происходит производство материальных благ, складываются объективные связи между личностями и формируются морально-этические ценности.

Социальное развитие должно, прежде всего, ориентироваться на:

  • Совершенствование социальной структуры персонала и регулирование его численности с учетом культурно-образовательного уровня.
  • Улучшение экономических, эргономических и санитарно-гигиенических условий труда и обеспечение его безопасностей.
  • Стимулирование средствами материальных вознаграждений и нравственного поощрения эффективного труда, индивидуальной и групповой ответственности за результаты совместной деятельности.
  • Создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психической обстановки.
  • Обеспечение социального страхования работников и соблюдение их социальных гарантий и гражданских прав, включая права человека.
  • Рост жизненного уровня работников и членов их семей, включая удовлетворение потребностей в жилье, бытовых удобствах, пище, промышленных товарах.

 

  1. Социальная среда – основные факторы.

Основные факторы социальной среды организации – потенциал организации, ее социальная инфраструктура; условия работы и охрана труда; социальная защищенность работников; социально-психологический климат коллектива; материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты; внерабочее время и использование досуга.

Социальная инфраструктура включает:  – жилищный фонд и объекты коммунального хозяйства, включая все сети обеспечения (канализация, вода, газ, электричество).- Медицинские и лечебно-профилактические учреждения- Объекты образования и культуры – Объекты торговли и общественного питания – общественно-бытовые обслуживания и базы массового   отдыха – Коллективные дачно-садовые товарищества и пр.

Условия работы и охрана труда (включая факторы, связанные с содержанием совместной работы, техническим ур-ем производства и качеством рабочей силы, а также с факторами, воздействующими на психофизиологическое самочувствие рабочих, динамику травматизма и профессиональных заболеваний)

Социальная защищенность работника (обеспечение минимальной зарплатой, нормальная продолжительность рабочего времени, возмещение вреда здоровью, отчисление в пенсионные и другие взносы). Отпуск не менее 24 рабочих дней.

Социально-психологический климат коллектива является результатом совокупного влияния на персонал, мотивации труда, культуры общения работников, межличностных и межгрупповых связей. На последнее оказывает влияние психологическая совместимость работников, их жизненный оптимизм и нравственная воспитанность. Наличие данных показаний способствует формированию эффективных трудовых коллективов.

Материальное вознаграждение и семейные бюджеты.

Материальное вознаграждение – основная форма развития персонала организации, способствующая всестороннему развитию работника, обеспечивающая компенсацию трудовых затрат, формирование общественного статуса и семейных бюджетов.

Оплата труда должна основываться на социальном минимуме, которая для каждой категории работников разная.

Внерабочее время и использование досуга

 

  1. Управление деловой карьерой персонала.

Карьера –совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера).                                    

Виды деловой карьеры:Внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая.

Управление деловой карьеры – это  целенаправленная деятельность  кадровой службы,  по развитию  проф. … накопление им  профессионального опыта  и его  рациональному использованию как в  интересах сотрудника так и в интересах организации. 

Управление профессиональной карьерой- это помощь персоналу в достижении  его целей в профессиональном развитии, стремление сделать личную карьеру и реализовать свои  способности.

Техника управления карьерой включает:1.изучение  и выявление  потребностей  организации в персонале.2.оценку способностей и  личных качеств персонала.3. разработку вариантов использования сотрудников.4.индивидуальную беседу с сотрудником, обсуждение предложенного варианта его планового использования.5. разработку и утверждение плана и его реализацию.6. контроль за ходом  выполнения плана карьеры.

Этапы карьеры

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25

до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает

необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит

самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье.

Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи.

 

  1. Конфликты и способы их разрешения.

   Трудовой конфликт представляет собой проти­воречие, столкновение интересов, мнений и стремлений, которое может возникать между коллегами по работе, руководителями и подчиненными,

Управление конфликтом это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью:

-предотвращения назревающего конфликта; -устранения причин разразившегося конфликта; –   нормализации взаимоотношений его участников,

3 направления урегулирования конфликта:

  • уход от конфликта;
  • подавление конфликта;

*управление конфликтом.

Действия по уходу от конфликта возможны только в случае, когда проблема, лежащая в основе противоречия, не является очень важной. Они могут включать: –   бездействие; – уступки, приспособление;

– сглаживание различий в интересах и акцентуация об­щих черт и целей.

В рамках подавления конфликта часто применяются следующие стратегии действии:

метод скрытых действий;

-метод быстрого решения, применяемый в случае ост­рой нехватки времени, большого желания обеих сторон урегулировать конфликт и заключающийся в почти мгно­венном достижении соглашения.

Методы управления конфликтом:внутриличностные методы (метод “Высказывания”). Они предполагают воздействие на оппонента посредст­вом правильной организации своего поведения, высказывании своей точки зрения без обвинений и требований, не вызывая защитной реакции оппонента;   –    структурные методы. Они воздействуют преимущест­венно на участников организационных конфликтов, воз пикающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, не­справедливой системы мотивации работников; –межличностные методы. Они предполагают выбор сти­ля поведения участников конфликта, чтобы свести к ми­нимуму ущерб своих интересов (приспособление, уклоне­ние, противоборство, сотрудничество, компромисс, при­нуждение, решение проблемы и др.); –переговоры. Метод переговоров представляет собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемле­мых для противоборствующих сторон решений; – принятие ответных агрессивных действий. Этот метод предполагает открытое противостояние и разрешение конфликта с позиции силы.

 

  1. Поведение личности в группах и управление групповой динамикой.

 Группа — это два или большее число людей, которые всту­пают в такое взаимодействие, когда каждое лицо оказывает вли­яние на других лиц и одновременно находится под влиянием этих лиц. Группа — это семья, друзья, группа студентов, отдел в организации, где человек работает, и т. д. Группы бывают Постоянные и временные, большие и малые, условные и реаль­ные, и т. д.

Организацию можно рассматривать как объединение мно­жества различных групп. Группу характеризуют взаимодействие с членов, наличие цели, организационного начала и эмоцио­нальных отношений, выработка групповой культуры. Однако из всех видов групп выделяется тип группы, которая обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп, — это существенно значимая цель деятельности, дисциплина, нали-е органов управления и руководства. Такую группу называют социологии рабочей группой, а в управлении персоналом — коллективом.

Руководство организации, формируя структурные подраз-еления управления и производства, создает рабочие группы (коллективы). Такие группы называют формальными, в основе их лежит принцип целесообразности, сознательного движения цели, они безличны, т. е. рассчитаны на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по заранее составленной программе. Обычно человек по своей природе — социально контактен. Если нет живого контакта с другими личностями, возникает чувство неудовлетворенности. Формальная организация, по су­ществу, ограничивает контакт между людьми, что заставляет работников искать их в неформальных структурах (группах, организациях). Неформальные структуры коллектива создают­ся по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, достижения какой-либо цели. Некото­рые неформальные группы могут спонтанно образоваться на чувстве недовольства руководителем. Обычно в коллективе людей тянет к тем, кто может удовлетворить их потребность в принадлежности к группе, компетентности, защите, уважении.

Даже в хорошо спроектированной организации и разумно разработанной формальной структуре коллектива неучет нефор­мальных лидеров и неформальных групп, которые в них воз­никают стихийно, может свести на нет все расчеты, и организа­ция станет неуправляемой.

В масштабе общества, в зависимости от идейной и нрав­ственной направленности, стиля поведения, неформальные орга­низации можно классифицировать по трем группам:

  • просоциальные — социально-положительные организа­ции (экологической защиты, спасение памятников куль­туры, клубные любительские объединения и др.);
  • асоциальные — организации, стоящие в стороне от соци­альных проблем;
  • антисоциальные — организации, объединяющие самую неблагополучную часть общества, создающиеся на базе крайних взглядов и устремлений.

 

  1. Задачи и функции социальной службы.

В России в настоящее время социальные службы действуют в усло­виях перехода от планового, чрезмерно              централизованного хозяй­ствования к социально ориентированной рыночной экономике. Их структура определяется, с одной стороны, размерами и особенно­стями организации, а с другой — сложностью решения как произ­водственно-экономических, так и социальных задач.

В новых условиях ответственность организаций и, следователь­но, их руководителей и социальных служб повышается. Необходи­мо учитывать (а) многообразие форм собственности; (б) последствия приватизации бывшего государственного имущества; (в) изменения в системе оплаты труда, диктуемые развитием рыночных отноше­ний, расширением платности социальных услуг и их удорожанием; (г) реформирование социального страхования и других видов социальной защиты населения

Забота о социальной сфере все больше перекладывается на негосударственные органы, в первую очередь на муниципальный уровень и сами организации.

В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо руководством организации, либо специально уполномоченными на то лицами, либо автономными подразделениями функционального назначения, которые являются частью системы управления персоналом. Типовой вариант органи­зационной структуры такой системы, как указывалось выше, пре­дусматривает должность заместителя директора по персоналу с под­чинением ему соответствующих подразделений.

Задачи, выполняемые социальной службой, имеют свои особен­ности. Специалисты этой службы должны быть предельно внима­тельными к людям и их запросам, доверенными им средствами под­держивать благополучие работников и социально-психологический комфорт в коллективе, строго блюсти требования по охране и режи­му труда, стимулировать интерес к делу. Для этого важно обладать необходимым минимумом гуманитарных знаний, запасом психоло­гического и педагогического такта, этической выучкой.

Функции социальной службы складываются из всего набора из­вестных управленческих элементов. Они, естественно, сообразуют­ся с социальной средой отдельно взятой организации и общей спе­цификой социального управления.

Чтобы действовать в социальной сфере целесообразно, нужны прогнозные проекты, целевые программы, планы — краткосрочные (в пределах одного года), среднесрочные (до пяти лет), долгосроч­ные (до десяти и более лет).

Прогнозирование и планирование — важнейший инструмент управ­ления социальным развитием, предполагающий анализ состояния со­циальной среды организации, учет воздействующих на нее факто­ров, разработку проектов и программ, рассчитанных на перспективное использование потенциальных возможностей.

Социальной службе присущи организационно-распорядительные функции обеспечения мероприятий, обоснованных целевыми програм­мами и планами социального развития. Это требует взаимодействия и координации со смежными управленческими структурами органи­зации, профсоюзами и другими общественными объединениями, от­раслевыми и территориальными органами социального управления. Необходима также подготовка проектов документов по социальным вопросам — решений, приказов, положений, инструкций, рекомен­даций и др.

Распорядительная деятельность социальной службы всецело под­чиняется полнообъемному исполнению законодательства, опреде­ляющего правовые основы социальной политики государства и гарантий в сфере социально-трудовых отношений. Столь же обяза­тельно руководствоваться социальными нормативами, представля­ющими собой конкретные ориентиры в социальном развитии орга­низации.

Существенную сторону деятельности социальной службы составля­ет использование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к ак­тивной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий. Сюда вхо­дит материальное и моральное поощрение тех, кто проявляет в деле социального развития полезную инициативу, показывает добрый пример.

Обязанностью социальной службы являются постоянный контроль за практической реализацией намеченных социальных мероприятий, ин­формирование коллектива о переменах в социальной среде организа­ции. Осуществление этих функций связано с получением, анализом и обобщением сведений, касающихся социального развития, экспер­тизой условий труда и быта работников, подведением итогов, оцен­кой экономической и социальной эффективности улучшений, до­стигнутых в социальной среде организации.

 

 

  1. Оценка деятельности кадровых служб в современных организациях.

 Большинство теоретиков науки управления персоналом считают, что эффективность функционирования систем управления персоналом определяется ее вкладом в достижении организационных целей. Однако зачастую оценить этот вклад невозможно.

Эффективность управления персоналом состоит из 2-х элементов: 1) Экономической эффективности – характеризующей достижении целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономического расходования имеющихся ресурсов. 2) Социальной эффективности – характеризующей степень ожидания потребности и интересов наемных работников.

Компоненты экономич.эффективности управления персоналом (УП):

  1. Экономическая эффективность равна = результат работы____

                     издержки на персонал

 

  1. Стабильность персонала конкретизируется в приемности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных им заданий в отсутствии напряженности и конфликтов.
  2. Гибкость – когда работники при внесении изменений в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям.

Задача УП состоит в том, чтобы с учетом динамики условий, найти баланс между стабильностью и гибкостью.

Социальная эффективность УП определяется удовлетворение потребностей и интересов работников. Компоненты соц.эффективности:

  1. Уровень текучести персонала.
  2. Состояние трудовой дисциплины.
  3. Удовлетворенность работников работой фирмы.
  4. Морально-психологический климат.
  5. Основные элементы организационной культуры оказывают воздействие на поведение работников.
  6. Качество документов регламентирующие работу персонала.
  7. Качество программных и технических средств.

Таким образом, достижение балансов и интересов соц.-эконом.эффектив.представляют собой центральную проблему УП.

 

 

 

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика