Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Менеджмент 126 ответов

1. Назовите основные значения понятия «менеджмент».
Менеджмент — наука управления организацией, которую относят к числу крупнейших научных новаций 20-го века.

Менеджмент — это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Существует и другое определение, согласно которому менеджмент — это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг в целях получения прибыли.

Менеджмент (англ. management) — означает разработку (моделирование), создание и максимально эффективное использование (управление) социально-экономических систем.

«менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение определенный целей фирм, действующих в рыночных условиях путем рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов».

«Менеджмент – это наука о рациональной организации и управлении фирмой, нацеленная на предпринимательский успех».

«Менеджмент – это искусство управления людьми, которое заключается в наиболее умелом и эффективном решении управленческих задач».

2.Какие крупные исторические события оказали влияние на становление менеджмента?

Промышленная революция дала толчок развитию теоретических исследований и практики управления. Большой вклад в формирование науки управления внесли английские политэкономы Уильям Петти, Адам Смит и Давид Рикардо.

Нельзя не отметить огромного вклада английского социалиста-утописта Роберта Оуэна в развитие управленческой мысли и практики управления. Ранее других он заметил и оценил роль человеческого фактора на производстве, к необходимости учета которого другие исследователи пришли только через 100 лет. На формирование теории управления в социалистическом обществе большое влияние оказали труды К.Маркса и Ф.Энгельса. Не занимаясь исследованиями природы и сущности управления, они внесли свой вклад в формирование этой науки с помощью созданных ими методов исследования. К.Маркс выводит необходимость разделения труда из развития кооперации: капиталист часто не в состоянии самостоятельно управлять своей фабрикой. Кроме того, в этом нет необходимости, так как труд по надзору, совершенно отделенный от собственности на капитал, всегда предлагался в избытке. Поэтому сделалось необязательным, чтобы этот труд по надзору выполнялся капиталистом. Таким образом, результатом разделения труда явилось обособление управления, которое стало рассматриваться в качестве особой функции любого совместного труда.

В этот же период времени Ф.Энгельс указал на то, что следует различать управление вещами и управление людьми. От этого тезиса в дальнейшем будут отталкиваться многие ученые в своих исследованиях.

Однако до эпохи империализма функция управления осуществлялась самим капиталистом и небольшой группой приближенных к нему лиц. Роль специально подготовленных управляющих особенно усиливается в эпоху развития монополистического капитализма. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше использовать ресурсы.

Таким образом, предпосылками и источниками формирования менеджмента как управления особого рода являются:

•        индустриальный способ организации производства;

•        развитие рыночных отношений, основными элементами которых являются спрос, предложение и цена.

3. В чем состоят основные различия в управлении организацией в доиндустриальную, индустриальную и постиндустриальную эпохи.

Особенность традиционного управления, характерного для начального этапа развития промышленного производства, на котором еще не получила широкого распространения машинная технология, состоит в том, что оно строилось в зависимости от возможностей человека. Это объясняется тем, что человеке его умениями, умственными и физическими способностями находился в центре производственного процесса.

На промышленной стадии развития производства человек с организационной точки зрения выступает в качестве приложения к машине, механизму, технологии, которые он использует в своей трудовой деятельности. Говоря иначе, человек хотя и является пользователем техники в процессе производства, тем не менее в этот процесс он включается не как человек вообще с присущими ему свойствами и качествами, а в первую очередь как специалист по приведению в действие необходимых инструментов и технических средств для выполнения определенных операций. Это проявляется в том, что и организация производства, и его управление преимущественно задаются техникой и технологией производства В зависимости от технологии производства строится организационная структура управления, техника и технология задают структуру кадров и задачи по управлению кадрами, в ряду которых на одном из первых мест стоит проведение по отношению к кадрам требования умело, рационально и эффективно использовать станки и другие технические средства и инструменты. И наконец, техника и технология задают содержание труда основной массы участников производства. Все это означает, что управление преимущественно строится исходя or машины, от технологии, а не от человека

Научно-техническая революция на основе достижений научно-технического прогресса привела к тому, что человек и техника как бы разделились в процессе производства Машина начинает работать сама, технология производства все менее требует непосредственного участия человека в изготовлении продукции, а человек в производственном процессе выходит из подчинения машине, оставив в прошлом свою позицию «придатка» машины. В результате этого управление претерпевает коренное изменение.

Промышленный переворот, ставший возможным в результате развития науки и техники, имел результатом переход от мануфактуры к фабрике, между которыми существовало принципиальное различие в организации процесса производства. Он привел к тому, что процесс производства и соответственно управление стали строиться на основе возможностей машины, а не человека. В постиндустриальной стадии человек выходит из подчинения машине и опять становится основой процесса производства, но не так, как это было в мануфактуре, а на качественно другой основе. В мануфактуре процесс производства строился исходя из возможностей человека, потому что не было машинной технологии. Научно-техническая революция развивает систему машин и технологию до такой степени, что человек, бывший ранее при машине и подчиненный машинной технологии, отрывается от нее и становится над машиной. И это изменение позиции человека в процессе производства приводит к коренной перестройке управления, превращает его в управление, идущее от человека, а не от машины.

4. Какие уровни управления можно выделить в организации?

Вне зависимости от количества уровней управления, руко­водителей обычно делят на три категории, рассматриваемых с точки зрения выполняемых в организации функций. Согласно классификации социолога Талкотт Парсонс выделяют техничес­кий, управленческий и институциональный уровни управления. Руководители технического уровня (низового звена) в ос­новном осуществляют ежедневные действия по обеспечению эффективного выполнения работы персоналом — производства продукции или предоставления услуг. Работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной часто ме­няющимися разнообразными действиями, сопряженными с от­ветственностью за непосредственное использование ресурсов. На управленческом уровне (среднее звено) руководители в основном заняты согласованием различных форм деятельнос­ти и координацией усилий различных подразделений внутри организации, находящихся под руководством управленцев ни­зового звена.

Часто характер работы руководителя среднего звена в боль­шей степени определяется содержанием работы направления деятельности в организации (например, производство), чем орга­низации в целом. Однако в основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и ни­зового звеньев. Они готовят информацию для решений, прини­маемых руководителями высшего звена, и передают эти реше­ния после трансформации в конкретные задания низовым руко­водителям. На институциональном уровне (высшее звено) руководи­тели в основном заняты формулированием целей, разработкой долгосрочных программ, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организаци­ей и внешней средой, с учетом потребностей общества. Таким образом, руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. При этом сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик ком­пании.

Огромный объем работы и напряженный ее темп услож­няются для руководителей высшего звена тем обстоятельством, что их работа не имеет четкого завершения. В результате ра­бочая неделя руководителя высшего звена нередко составляет 60—80 часов. Крупные предпринимательские действия, которые сопря­жены со значительным риском для организации, требуют ре­шений на высшем уровне управления. Эти решения обычно опираются на информацию и идеи, сформулированные руководителями среднего звена. Искать воз­можности совершенствования работы и повышения эффектив­ности своей организации должны руководители всех уровней, в том числе низового звена.

5. Какие роли менеджера выделяет Г. Минцберг? Проявляются ли все эти роли на всех уровнях управления.

В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, кото­рые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени.

Эти роли классифицированы в рамках трех крупных кате­горий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимо­действия с людьми. Это роль главного руководителя, кото­рый традиционно выполняет обязанности правового и социаль­ного характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кад­ров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая ра­боту саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказыва­ют услуги, менеджер играет роль связующего звена.

Межличностные роли делают руководителя пунктом со­средоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Посто­янно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играетроль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фак­тический характер, а часть требует обсуждения и интерпрета­ции для принятия решения, передает ее и играет роль рас­пространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, отно­сительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.

Исполняя межличностные и информационные роли, руко­водитель играет также роли, связанные с принятием решений:

предпринимателя, распределителя ресурсов, устранителя на­рушений, ведущего переговоры от имени организации.

Предприниматель изыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как внутри самой организа­ции, так и за ее пределами и контролирует разработку опреде­ленных проектов. Распределитель ресурсов отвечает за состав­ление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связан­ных с координированным и рациональным использованием мате­риальных, людских и финансовых возможностей. Устранителънарушений отвечает за корректировочные действия, когда орга­низация оказывается перед необходимостью серьезных измене­ний, вследствие нарушений выполнения стратегических и те­кущих программ действий. Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значимых перегово­рах.

Все перечисленные 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от харак­тера деятельности конкретной организации.

Менеджер-патерналист

Быть справедливым, но твердым

Играя роль «главы семьи» по отечески относится к работникам. При положи­тельной реакции большинства работни­ков это приводит к повышению произ­водительности труда

Менеджер-маклер

Делать все возможное, чтобы смягчить недо­вольство работников

3 условиях кризиса, когда предпри­ятия страдают от перепроизводства товаров, менеджеры умеющие сбы­вать продукцию обеспечивают дви­жение производства.

Менед-жер-организатор

Чтобы приниматьэешения, необходи­мо учитывать мне­ние большого кругалюдей

Крупное предприятие делает невозмож­ным единоличное управление производст­вом. Возникает необходимость управлен­ческих советов. Руководителем зачастую становится не основатель производства, а специалист со стороны

Менед­жер-дипломат

Основная часть ра­бочего времени ис­пользуется для ус­тановления и разви­тия человеческихконтактов

Велика роль менеджеров в посреднической деятельности. Большую часть времени ме­неджеры посвящают углублению деловых связей, заключению сделок, разрешению споров, улаживанию отношении с властями. Все это требует от менеджера дипломатиче­ских способностей

Менед­жер-лидер

Чтобы эффективно управлять, нужноэыть способным вес­ти за собой людей, г.е. быть лидером

Лидерские функции менеджера склады­ваются из двух компонентов – профессио­нально-технократических и эмоциональ­но-личностных

Менед-жер-воспитатель

Степень воспитан­ности, высокая нравственность ра­ботников являетсяодним из решающихусловий роста эко­номического про­гресса

По мере усложнения производственных про­цессов возрастают требования к персоналу. Возрастает потребность в повышении технологической эрудиции работников, совершен­ствовании нравственных сторон их жизне­деятельности. Обладание этими воспита­тельными способностями необходимо для менеджера, претендующего на успех

Менед-жер-иннова-тор

Внедрение иннова­ций в современныхусловиях является одним из важнейших условий успеха пред­приятия на рынке

Значительно быстрее можно повысить про­изводительность труда и качество продукции на базе принципиально новой техники и тех­нологии, чем постоянно «латать заплаты на изношенном оборудовании» и экономить на введение новшеств

Менед­жер-человек

Менеджер — не ма­шина, ничто чело­веческое ему не чу­ждо

У каждого менеджера свой характер, состо­ящий из совокупности многих поведенческих черт, не все из которых способствуют вы­полнению менеджерских функций. Менед­жер должен обладать умом, образованно­стью, техническими знаниями, силой, тактичностью, энергичностью, решительностью, честностью, рассудительностью и др.

Менед-жер-управляющий

В условиях, когда власть не безраздель­на, от менеджера тре­буется проявление, как твердости, так иизвестной мягкости

Менеджер-управляющий должен быть чест­ным, верным своему слову, иметь высокую профессиональную подготовку, владеть на­выками делового общения, обладать мастер­ством оратора, консультанта, педагога и психолога

6. Назовите основные подходы к оценке эффективности деятельности организации. В чем преимущества и недостатки этих подходов?

В целом, оценка эффективности деятельности предприятия преследует следующие цели:

оценка динамики показателей, определяющих основные результаты деятельности организации;

оценка обоснованности и сбалансированности принятого плана, конечные результаты его выполнения,

сравнение результатов, достигнутых в отчетном году, с соответствующими показателями предыдущих лет и базового года.

Финансовые коэффициенты, применяемые для оценки эффективности деятельности организации, представляют собой относительные показатели, определяемые по данным бухгалтерской, финансовой отчетности. Значения коэффициентов зависят от отраслевых особенностей организации, а также от общего состояния экономики и других факторов. Основные преимущества применения коэффициентов заключаются в следующем:

коэффициенты позволяют получить информацию, представляющую интерес для всех категорий пользователей;

коэффициенты отличаются оперативностью их определения (расчета);

коэффициенты дают возможность выявить тенденции в изменении финансового состояния организации, а также предоставляют возможность сравнить его с финансовым состоянием других аналогичных организаций;

коэффициенты устраняют искажающее влияние инфляции.

7. Какие виды деятельности и функции управления выделял А. Файоль?

Виды делятельности:

  1. Технические функции (производство товаров и услуг).

  2. Коммерческие функции (покупка и продажа товаров и услуг).

  3. Финансовые функции (привлечение средств и распоряжение ими).

  4. Страховые функции (страхование и охрана имущества и лиц).

  5. Учетные функции (бухгалтерия, статистика).

  6. Административные функции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Функции управления:

Предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.

8. В состоит различие между «единством командования» и «единством руководства» по А. Файолю.

Единство распорядительства, четвертый принцип Файоля, поставило его в положение оппонента Тейлора с его функциональными диспетчерами. Принцип состоит в том, что Распоряжения служащему должен отдавать только один начальник. И этот принцип был фундаментален для концепции организации Файоля. Также, как никакой человек не может служить двум хозяевам, дуализм распорядительства является угрозой власти, дисциплине, и стабильности.

Единство руководства означает одного руководителя одну программу группы действий, имеющих ту же самую цель. Единство руководства исходит от действенной организационной структуры является необходимым для единства действия, координации сил и сложения усилий.

9. Чем  различаются взгляды Ф.У. Тейлора и А. Файоля на управление?

Взгляды Файоля и Тейлора имеют принципиальное отличие. У Тейлора рабочий является одним из элемен-тов производства наряду с предметами труда и орудиями производства. Файоль же рассматривает рабочего как «социально-психологического индивида». Файоль выдвигал на первый план «социально-организационную задачу», у Тейлора она растворяется в задаче общеорганизационной.

Файоль во многом пошел дальше Тейлора. В частно-сти, он предпринял попытку с

теоретических позиций исследовать «социальный организм» предприятия, в то

время как Тейлор практически все свои усилия направлял на рационализацию «материального» организма.

10.  В чем состоят преимущества и ограничения методологии научного менеджмента?

Характерными чертами научного менеджмента являются опора на принцип рациональности, применение главным образом количественных методов и механицизм. Кроме того, в тейлоризме недооценивается социальная природа организации и используется подход к человеку как к машине.

Инстинкты, предрассудки и субъективизм на производстве будут вытеснены присущими науке точными измерениями и их регистрацией. Это приведет к меньшему количеству ошибок, фальсификаций и сокращению времени обучения персонала. Более того, предметная специализация исключала какие-либо различия между оплатой труда по управлению людьми и управлению вещами. Научный менеджмент снизил число организационных конфликтов, групповое давление и эксплуатацию рабочих.

Он включает как стандартизацию инструментов и оборудования для любого вида работы, так и стандартизацию “действий и движений работающего для каждого класса работы”. Цель стандартизации – увеличить взаимозаменяемость частей – была с интересом воспринята фабрикантами. До сих пор стандартизация считается универсальным средством повышения эффективности предприятий. Всемирное движение стандартизации, которое все еще существует, до Первой мировой войны поддерживало веру, что международная стандартизация приведет к миру во всем мире.

Научный менеджмент предполагал, что для мотивации рабочих к труду в строгих границах системы необходимо точно определить ставки и размеры поощрения. С этой целью зарплата дифференцировалась в зависимости от вида работы, устанавливалась на “справедливом” уровне, калькулировалась с учетом хронометража, а также в зависимости от недовыполнения или перевыполнения норм рабочего плана применялись штрафы и премии.

Эффективность научного менеджмента не может быть наглядно продемонстрирована без систем учета различных видов деятельности, которые показывают выигрыш от сокращения потерь времени и т. д. Тейлор рассматривал использование системы учета как часть пакета реорганизации управления на принципах научности.

Методы Тейлора называли “потогонной системой”, в которой нормы выработки рабочего могут занижаться для того, чтобы не превысить стандарт заработной платы, и которая приводит к истощению работника.

11.  Назовите основные преимущества и недостатки модели бюрократической организации по М.Веберу.

Обосновывая преимущества «бюрократической формы» организации, основанной на специализации функций, иерархии и карьере, Вебер подчеркивает, что она обеспечивает высокую эффективность, позволяя применять расчеты и вычисления. Отстаивая «бюрократическую администрацию», Вебер прибегает к тем же аргументам, которыми пользуются тейлористы, обосновывая «научный менеджмент». В частности, ему принадлежит следующее сравнение: «Полностью развитый бюрократический механизм выглядит в сравнении с другими организациями точно так же, как машина в сравнении с немеханическими видами производства».

преимущества бюрократии – точность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность – отвлекают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью утрачен контакт с потребителями, поскольку последние существовали для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Следует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают.

В настоящее время помимо заметного роста эффективности обмена информацией и компетенции в принятии управленческих решений как одного из результатов этого процесса люди совершенно не отвечают за эффективность деятельности организации, так как они должны выполнять решения, которые приняты другими, отвечающими за решения лишь теоретически.

Исходя из того, что концепция Вебера не ведет к созданию эффективной организации в динамичной окружающей среде, некоторые исследователи пытались модифицировать концепцию.

По мнению многих специалистов в области управления, бюрократическая структура М. Вебера до сих пор остается уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций.

Бюрократическая структура организации явилась одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании.

Она позволила систематизировать организационную структуру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации.

Однако бюрократическая структура не является идеальной и не лишена недостатков.

К числу недостатков следует отнести в первую очередь недостаточную гибкость этой структуры, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам.

Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами.

В начале века внешняя среда, в которой функционировало большинство предприятий, менялась незначительно, и лишь последующие потрясения и бурное развитие промышленности и техники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции, с которыми приходится иметь дело современной организации.

От современной организации нередко требуются принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения.

Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рациональной бюрократической структуры затрудняют возможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре больше недостатков, чем достоинств.

Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуации, в которой приходится функционировать современной организации.

Однако настоятельный поиск путей повышения эффективности деятельности организаций затронул и организационные структуры и привел к возникновению принципиально новых их видов, подтвердивших свою жизнеспособность.

Поэтому, формируя заново или изменяя структуру организации, руководителю надо четко представлять те возможности и недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодня организационных структур.

12.  Каким образом оказала влияние на дальнейшее развитие теории и практики менеджмента «школа человеческих отношений»?

Школа “школа человеческих отношений” положила начало исследованиям по групповой динамике, по стилям руководства, по соотношению руководства и лидерства и т.д.

Эта школа предложила следующие рекомендации для организации социального взаимодействия:

1)      Введение единого для всей организации языка общения

2)      Хорошее знание руководителями формальной и социальной структуры своей организации

3)      Учет эмоциональной составляющей личности работника  для управления конфликтами, стрессами и т.д.

4)      Разработка таких мер, которые способствуют введению новшеств в организации

13.  Какие основные и связующие функции менеджмента выделяются в современном процессном подходе?

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

  1. Где мы находимся в настоящее время?

  2. Куда хотим двигаться?

  3. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, – это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Ораганизация. Организовывать – значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль – это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, – стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Связующие процессы

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

14.  Раскройте значение понятия «организация как открытая социотехническая система».

Организация как социотехническая система – системная модель, рассматривающая организацию как искусственную, закрытую систему. Организация характеризуется здесь как сложная гетерогенная система, состоящая из двух взаимозависимых подсистем – технико-технологической (техническая организация) и социально-психологической (социальная организация), регулирующих поведение ее участников и выполняющих функцию соединения техники и человеческого компонента.

15.  Назовите основные преимущества и недостатки модели 7С.

Преимущества модели 7-S:

•Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций

•Направляет организационное изменение

•Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными

•Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязаны

Недостатки модели 7-S:

Значительные факторы, которые учитываются при использовании этой модели или нет, они все взаимосвязаны, поэтому если вы не будете обращать соответствующее внимание на один из них, то это может повлиять и на другие. Кроме того, относительная важность каждого фактора может со временем измениться.

16.  Какие черты американского и японского управления присутствуют в теории «Z» У.Оучи?

ПОДХОД Американские организации
японские организации
Человеческий капитал Малые вложения в обучение.
Обучение конкретным навыкам.
Формализованная оценка.
Крупные вложения в обучение.
Общее обучение.
Неформализованная оценка.
Трудовой
рынок
На 1ом месте внешние факторы.
Краткосрочный найм.
Специализированная лестница продвижения.
На 1ом месте внутренние факторы.
Долгосрочный найм.
Неспециализированная лестница продвижения.
Преданность организации Прямые контракты по найму. 

Внешние стимулы.
Индивидуальное рабочее задания.

Подразумеваемые контракты.
Внутренние стимулы.
Групповая ориентация в работе.

 

17.  В чем состоит основная идея ситуационного подхода в менеджменте?

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.

1.         Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2.         Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3.         Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4.         Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

18.  Что такое «неопределенность» и чем она обусловлена?

Под неопределенностью мы подразумеваем то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды и руководителям трудно предсказать возможные внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей рисков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

19.  Назовите основные способы снижения неопределенности и установления контроля над внешней средой.

С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это – внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.

  1. Внутренние стратегии.
    • Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.
    • Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.
    • Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.
    • Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.
    • Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.
  2. Внешние стратегии.
    • Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.
    • Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.
    • Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.
    • Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.
    • Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д.

20.  Чем отличается стратегический менеджмент от оперативного управления?

 

Признаки Стратегический менеджмент Оперативное управление
Иерархические ступени В основном на уровне высшего руководства Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность Существенно выше Меньше
Вид проблем Большинство проблем не структурировано Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация В первую очередь из внешней среды В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов Спектр альтернатив в принципе широк Спектр ограничен
Охват Концентрация на отдельных важных позициях Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации Невысокая Относительно большая
Основныеконтролируемые величины Потенциалы успеха (например, рост доли рынка) Прибыль, рентабельность, ликвидность

 

Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления , а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, то есть таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость  означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими» , определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах: как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно 3—5 лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах и менее детализированно, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления, — так называемых групп поддержки . Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров . Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.


21. Выделите основные факторы макро- микроокружения организации, оказывающие на нее влияние?

МАКРО:

Политико-правовые факторы:

  • расстановка политических сил;
  • правительственная стабильность;
  • отношения между деловыми кругами и правительством;
  • налоговая политика и законодательство в этой сфере;
  • государственное регулирование;
  • размеры государственных бюджетов;
  • денежно-кредитная политика;
  • антимонопольное законодательство;
  • законы по охране природной среды;
  • регулирование занятости населения;
  • внешнеэкономическое законодательство;
  • позиция государства по отношению к иностранному капиталу;
  • профсоюзы и другие группы давления.

 

 

Технологические факторы

  • Затраты на НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) из разных источников;
  • Защита интеллектуальной собственности;
  • Государственная политика в области НТП;
  • Новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Экономические факторы

  • тенденции валового национального продукта;
  • доступность кредита;
  • стадия делового цикла;
  • процентная ставка и курс национальной валюты;
  • количество денег в обращении;
  • уровень инфляции;
  • уровень безработицы;
  • контроль над ценами и заработной платой;
  • цены на энергоресурсы;
  • инвестиционная политика.

Социокультурные факторы

  • демографическая структура населения;
  • интенсивность иммиграции и эмиграции;
  • стиль жизни, обычаи и привычки;
  • социальная мобильность населения;
  • социальная ответственность;
  • межэтнические отношения;
  • активность потребителей.

Природные факторы:

  • Истощение ресурсов
  • Увеличение загрязнения окружающей среды
  • Удорожание энергоносителей
  • Борьба за защиту окружающей среды

МИКРО:

  • Поставщики – непосредственно воздействуют на деятельность предприятия, так как стоимость поставляемых ими ресурсов оказывает влияние на себестоимость продукции и ее качество. Таким образом, создается ресурсная зависимость предприятия от поставщиков. Анализ данной зависимости важен при определении уязвимости позиций изучаемого нами предприятия.
  • Потребители – являются важнейшей составляющей микроокружения. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности. Для предприятия, производящего строительную продукцию, основными потребителями будут являться: в сфере жилищного строительства -население, риэлторские фирмы; в сфере промышленного строительства -предприятия различных отраслей экономики. Влияние потребителей на деятельность предприятия может проявляться в различных формах: финансовое положение потребителей влияет на уровень цен на производимую продукцию, ее качество; предпочтения потребителей оказывают влияние на технологические характеристики продукции, планировку помещений и т.д.

В то же время предприятие оказывает влияние на потребителей своей продукции устанавливаемым уровнем скидок, предоставлением гарантий и т.д.

  • Конкуренты. Анализ конкурентов является важнейшим элементом стратегического анализа, т.к. позволяет оценить, насколько сильны позиции предприятия и выявить его основные конкурентные преимущества. Именно к развитию ключевых конкурентных преимуществ может быть сведена стратегия развития строительного предприятия.
  • Государственные органы власти – под ними мы подразумеваем городскую и областную администрации, налоговую инспекцию. Влияние их на предприятие может быть как прямым, так и косвенным.

Прямое влияние – применение экономических и административных санкций, предоставление субсидий, приобретение доли в уставном капитале.

Косвенное влияние – принятие законов и нормативных актов, изменения в налоговом законодательстве.

Данная составляющая внешней среды предприятия может оказывать наиболее сильное влияние на его деятельность, в то время как само предприятие чаще всего не в состоянии повлиять на нее.

Однако, при наличии необходимой информации, представляется возможным оценить влияние изменений этой составляющей на деятельность предприятия или предотвратить возможные негативные последствия, связанные с такими изменениями.

  • Инфраструктура – создает необходимые условия для ведения бизнеса, т.к. обеспечивает предприятие необходимыми ресурсами: финансовыми, консультационными, трудовыми и т.д. Данная часть микроокружения состоит из таких элементов, как финансовые организации, консультационные фирмы, рекрутинговые агентства, страховые компании.

22. В каких областях деятельности организации могут создаваться конкурентные преимущества?

Во-первых, конкурентные преимуще­ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преиму­ществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру­гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст­вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де­шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличитель­ными особенностями, делающими его привлекательным для поку­пателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потреби­тельскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про­стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

23. Назовите основные подходы к анализу внешней и внутренней среды организации.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

 

SWOT- анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

  • Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
  • Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
  • Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
  • Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

  • Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
  • Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
  • Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

SNW – анализ

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.

  • Strength (сильная сторона),
  • Neutral (нейтральноя сторона),
  • Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

PEST – анализ

PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

  • политических (Policy),
  • экономических (Economy),
  • социальных (Society),
  • технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод взвешивания каждого фактора

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется  от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

24. Назовите основные требования к формулированию миссии и ее функции?

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

  • Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
  • Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
  • Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

25. Укажите основные требования к постановке целей.

Цели должны содержать сроки их выполнения

Определение временных рамок важно и для долгосрочных, и для краткосрочных целей, но временные рамки не так часто определяются при постановке общих целей, касающихся цели миссии организации.

Цели должны быть краткими

Долгосрочные и краткосрочные цели наиболее эффективны, когда они кратки.

Цели должны призывать к превышению стандартов

Стандарты обычно отражают низкий уровень исполнения, который приемлем в этой организации. Цели же являют собой желаемый результат, который должен быть выше стандарта.

Цели должны быть реалистичны

Цели, которые устанавливают слишком высокую планку, никогда не будут достигнуты.

Цели должны быть гибкими

Цели должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было усовершенствовать в случае непредсказуемых или экстраординарных изменений ситуации в фирме. Но гибкость обычно достигается в ущерб специфичности — очень важной характеристике эффективной цели. Путь для решения этой дилеммы довольно прост, не стоит относиться к цели с позиции «все или ничего».

Цели должны быть приемлемыми

Цель более эффективна, когда ответственные за ее выполнение люди считают ее приемлемой. Когда цели отражают результаты, соответствующие их собственным восприятиям и предпочтениям, особенно когда они принимали участие в постановке этих целей, люди еще более энергично будут стараться их достигнуть.

 

26. В каких областях деятельности организации устанавливаются цели?

Несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:
• доходы организации
• работа с клиентами
• потребности и благосостояние сотрудников
• социальная ответственность

27. Назовите базовые стратегии достижения конкурентных преимуществ.

  • Лидерство по затратам (задача – добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними)
  • Индивидуализация (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере)
  • Фокусирование (задача – сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. »

Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие).

28. Дайте характеристику эталонным стратегиям бизнеса.

Эталонные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

http://www.inventech.ru/lib/strategmen/strategmen0011/

29. Какими факторами обусловливается выбор стратегии организации?

Выбор стратегии организации производится на базе учета ряда наиболее важных факторов, к которым относятся:

1) привлекательные стороны бизнеса и сильные стороны организации. Они должны быть нацелены на укрепление устойчивости
организации на рынке за счет правильного выбора оптимальной стратегии роста и расширения деятельности в новых сферах;
2) цели организации, придающие уникальность выбору стратегии;
3) интересы и отношение высшего руководства организации;
4) имеющаяся квалификация работников;
5) существующие обязательства организации перед своими рыночными партнерами;
6)собственные и заемные финансовые ресурсы;
7) степень зависимости от внешней среды.

30.  Каким образом осуществляется реализация избранной стратегии?

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

31.  Раскройте содержание понятия «организация».

Любая организация – это совокупное образование, т.е. это объединение людей. Организация создается и функционирует для достижения общей цели и целей, направленных на удовлетворение потребностей людей, заинтересованных в ее деятельности. Организация существует до тех пор, пока у нее есть общая цель, объединяющая людей.

Поэтому цель создания любой организации – это достижение таких целей, которых нельзя достичь в одиночку.

Организация – это сознательное и систематическое объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей.

32.  Что такое организационная структура?

Это логическое взаимоотношение уровня управления и функциональных областей.

Любая структура возникает вследствие вертикального и горизонтального разделения труда, т.е. разделение технологии на отдельные работы, и отделение управленческого труда по координации работ от труда исполнительного.

Любая структура имеет 2 основные характеристики:

  • количество уровней управления

  • сфера контроля, т.е. количество работников или задач, подчиненных одному руководителю.

Эти характеристики взаимосвязаны. Чем шире сфера контроля, тем меньше уровни управления и наоборот.

Создание структуры, с одной стороны, предполагает разделение работ по определенному принципу, а с другой стороны – объединение аналогичных работ и обособление их в виде структурных подразделений.

33.  В чем состоит значение теории «жизненного цикла организации»?

Тут надо отметить, что жизненный цикл – неотъемлемая часть (основная) любой организации. Этим циклом организация начинается, живёт и умирает (ликвидируется)

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).

34.  Какие разновидности кризисов могут происходить на разных этапах жизненного цикла организации?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) — это период, в течение кото­рого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Кризисы подстерегают организацию на всех этапах без исключения и имеют свою специфику. На первом этапе это, как правило, кризис самих инициаторов созданного предприятия, кризис руководства: не хватило знаний, опыта, воли, связей и т.п. Если миновали первый этап благополучно и поделили сферы деятельности и ответственности, то их подстерегает кризис автономии, кризис контроля, кризис бюрократиче­ского аппарата, системный кризис или кризис синергии. Кризис виолента, то есть банкротство или распад, могут привести к тяжелейшим. причем не только экономическим, последствиях как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений.

35.  По каким основаниям выделяет типы организационных конфигураций Г. Минцберг?

Типы (тут же брать и основания для типологии):

Предпринимательская

Простая, маленькая и чаще всего молодая организация. Ключевой элемент — стратегическая вершина. Высокая централизация, малая формализация, прямое управление

Механистическая

Организации массового производства и отработанных массовых технологий. Ключевой элемент — техноструктура, при развитой группе поддержки. Высокая специализация, формализация и стандартизация.  Развитая нисходящая иерархия.

Профессиональная

Организации, где сильна роль профессионалов, которые берут на себя большую часть управления операциями. Доминирует операционное ядро при поддержке многочисленного вспомогательного персонала. Горизонтальная децентрализация. Высокая стандартизация профессиональных навыков

Диверсифицированная

Организация, состоящая из множества относительно независимых единиц. Доминирует срединная линия, задающая общие стандарты выпуска продукции (услуг), и так контролирующая деятельность структур

Инновационная

Организации, работающие «на острие» научно-технического прогресса и в специфичных сферах услуг, в которых инновации — условие выживания. Управление избирательно децентрализовано. Размыты границы между линейным персоналом, топ-менеджментом и сотрудниками. Доминирует персонал поддержки, способствующий взаимной подгонке рабочих групп и команд

Миссионерская

Организации, имеющие в своей основе сильную корпоративную культуру. В ней доминирует идеология, способствующая сплочению сотрудников. Сочетание низкой централизации с высокой степенью формализации (идеологических норм)

36.  Каким образом технологический фактор влияет на формирование организационных структур?

Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

37.  Назовите основные черты «механистического» и «организмического» типов организации.

Механистический тип Организмический тип
Задания разбиты на специализированные, отдельные части для отдельных исполнителей. Сотрудники участвуют в выполнении заданий для всего отдела
Задания строго определены Задания корректируются и перераспределяются с помощью взаимодействия сотрудников
Знания, относящиеся к постановке задач, сосредоточены на вершине иерархии Знания, относящиеся к постановке задач, распределены по сети уровней и функций
Строгая иерархия власти и контроля, много правил Меньше иерархии власти и контроля, а также мало правил
Преобладает иерархический, административный и технологический контроль за работой исполнителей Преобладает  ненавязчивый, персональный контроль по конечным результатам
Знание и контроль за выполнением работы сосредоточены в высшем звене руководства организации Знание и контроль рассредоточены по все организации
Общение преимущественно по вертикали Общение преимущественно по горизонтали
Инструкции и решения проходят сверху вниз через иерархическую структуру Советы и указания передаются по сети, как вертикальных, так и горизонтальных контактов
Ценятся преданные организации, «патриотичные» сотрудники. Преданности организации не придается такого большого значения; персонал более «космополитичный»
Производственным, коммерческим и техническим контактам сотрудников за пределами организации не придается важного значения Производственным, коммерческим и техническим контактам сотрудников за пределами организации придается более важное значение

Механистический тип организации приспособлен к относительно стабильным условиям. Организмический (также называемый органическим) тип организации приспособлен к нестабильным условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть разделены и распределены между существующими специализированными ролями, поэтому требуется непрерывная настройка и переопределение индивидуальных задач.

38.  Назовите основные подходы к делегированию полномочий.

Существуют различные подходы к делегированию полномочий и ответственности:

• делегируются только полномочия, а ответственность остается у руководителя (нерационально);

• делегируются и полномочия, и ответственность, причем их объемы совпадают (редко);

• делегируются полномочия и часть ответственности (самый распространенный подход).

Принято выделять следующие основные принципы делегирования:

• передача только реальных полномочий;

• выплата обязательного вознаграждения за эффективное использование делегированных полномочий и ответственности;

• подбор исполнителей с учетом характера поставленных задач.

39.  Назовите основные разновидности департаментализации.

Департаментализация – это процесс группировки работ их исполнителей в соответствии с каким – либо логическим принципом.

Виды департаментализации:

  1. Линейная – по количественному признаку разделили на подразделения. Используется при организации работ в низовых производственных звеньях, когда выполняемые работы однотипны, а исполнители не дифференцируются.

  2. Функциональная – предполагает деление на отделы в зависимости от функций, которые выполняет сотрудник.

  3. Продуктовая – подразумевает выделение подразделений по следующим признакам:

·   По продукту (когда работы группируются вокруг какого-либо вида выпускаемой продукции);

·  По потребителю (когда работы группируются вокруг конечного потребителя продукции);

·    По рынку (когда работы группируются вокруг географических и отраслевых рынков производства или продажи).

  1. Матричная – представляет собой попытку максимизировать преимущества и минимизировать недостатки как функционального, так и продуктового подхода.

40. Какими факторами обусловлен тип масштаба управляемости в организации.

-схожесть работ;

-территориальная удалённость работ;

-сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

-уровень подготовки подчиненных;

-уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

-степень ясности в делегировании прав и ответственности;

-степень чёткости в постановке целей;

-степень стабильности в организации;

-техника коммуникации;

-иерархический уровень организации;

-уровень потребности в личных контактах с подчиненными;

-степень объективности в измерении результатов работы.

41. В чем состоят преимущества и недостатки централизованной и в децентрализованной организации?

Централизованная обработка:

плюсы:
– нет накладных расходов, связанных с согласованием информации в разных местах
– полный контроль над системой в одном месте
– проще разработка

минусы:
– ограничение производительности/пропускной способности – можность одной машины может расти не бесконечно
– меньшая степень надёжности – одно звено определяет работоспособность всей системы

Децентрализованная обработка:

минусы:
– необходимость синхронизации возможно противоречивых данных из разных источников, накладные расходы на это
– сложнее разрабатывать такое ПО

плюсы:
– лучше масштабируемость – то есть можно наращивать пропускную способность, производительность увеличением кол-ва компонентов системы
– больше надёжность – при отказе части компонентов вся система может продолжать работать, пусть и не в полной мере

 

42. Каким образом масштаб управляемости связан с количеством уровней управления в организационной иерархии?

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются организационные переменные, вынуждают руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.

Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ:

  • при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно;
  • руководитель также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных.

Однако при таком построении связей имеются и недостатки:

  • у руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу;
  • многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами:

  • имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой;
  • наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести:

  • ситуацию, приводящую руководителя к перегрузке в решении рутинных задач;
  • потерю контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя.

43. Назовите основные черты организационных структур традиционного типа

1) Линейная организация: Данный тип организации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность)

2) Функциональная организация: При функциональном  делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров – это люди, отдел финансов – деньги, отдел информационных систем – данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное   деление   высокоспециализированных   работ, обслуживающих процесс производства

3) Дивизиональная организация: При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата

4) Матричная организация: на представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации.

44. Назовите основные функции и полномочия штабных подразделений.

Следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными.

В современных организациях, особенно крупных, широко используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

45. Укажите основные тенденции развития современных организационных структур

В развитии организационных структур управления выделяют следующие главные тенденции
признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления
оценка организационной структуры не с позиции ее оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации
отказ от применения единственной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных структур

 

46. Какие существуют формы интеграции организации в рыночной экономике?

  • Финансово-промышленные группы

  • предприни­мательские сети и союзы (их называют также альянсами, партнерствами, деловыми сетями)

  • предпринимательские союзы компаний, объединенных в кластеры

  • вирту­альная организация

  • Концерн

  • Конгломират

  • Консориум

  • Картель

  • Синдикат

  • Пул

  • Трест

  • Ассоциация

  • Стратегический Альянс

 

47. В чем основные преимущества и недостатки матричной структуры?

Достоинствами матричной структуры являются:

  • интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
  • получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
  • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
  • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
  • преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Перечень недостатков матричных структур:

  • сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
  • структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
  • она является трудной и порой непонятной формой организации;
  • в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
  • в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
  • для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
  • для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
  • мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
  • при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  • наблюдается частичное дублирование функций;
  • несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
  • отмечается конформизм в принятии групповых решений;
  • нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
  • в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
  • структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

48.Какими факторами обусловлен выбор той или иной модели проектирования работы?

Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п.

Выбор модели проектирования работы представляется достаточно сложным делом. Те руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и организационную эффективность, предпочитают модели обогащения работы социотехническую модель и организационное развитие. Те же руководители, которых больше волнует производство и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, расширения масштаба работы и ротации работы.

Технология является важной переменной в проектировании работы. Некоторые работы просто не могут быть обогащены без радикальной перестройки всех операций. Когда работу нельзя изменить, то должны использоваться другие подходы (например, введение гибкого графика работы), которые могут смягчить «необогащаемую» работу. Также могут использоваться в этих целях новые информационные технологии, особенно те, которые способствуют внедрению роботов в производство, устраняющих утомительную и рутинную работу и тем самым – необходимость ее перепроектирования. Руководителям следует попытаться понять все перечисленные модели проектирования работы и использовать их в отдельности или в комбинации таким образом, чтобы это в наибольшей степени соответствовало организации, подразделению или участку работы.

49.Сравните различные модели, объясняющие взаимосвязь технологии и организационной структуры.

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

В широком смысле технологию следует рассматривать как способ преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в необходимые продукты и услуги (Чарльз Перроу).

Существует несколько подходов к классификации технологии организаций. Наиболее известный и распространенный подход (Джоан Вудворд) предлагает все технологии производственных фирм разделить на три категории:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Это может быть уникальное медицинское оборудование или космические корабли — все эти виды изделий производятся индивидуально, точно так же, как и продукция, изготовляемая по индивидуальным заказам, например, доски для серфинга, прогулочные суда, мебель, одежда.

  1. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

  2. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций.

50. Раскройте основные составляющие процесса мотивации.

  • Возникновение потребности;
  • Поиск путей удовлетворения потребностей;
  • Определение направления для действий;
  • Осуществление действия;
  • Удовлетворение потребностей и формирование образа новой потребности

51.Каким образом можно использовать теорию А. Маслоу с точки зрения решения управленческих задач?

  1. (низший) Физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т. д.
  2. Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.
  3. Потребность в принадлежности и любви.
  4. Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.
  5. Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.
  6. Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.
  7. (высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

52. Каким образом удовлетворяются потребности в модели К. Алдерфера?

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь принципов 1. Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются. 2. Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е). 3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R). 4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие. 5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R). 6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G). 7. Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном роста, тем сильнее становится эта потребность.

53. В чем отличие теории мотивации Д. МакКлелланд от взглядов А. Маслоу и К. Алдерфера?

Потребности достижения проявляются в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей эффективнее, чем он делал это ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения ведут себя так:

  • они готовы браться за работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели;
  • им трудно заниматься работой, которая достаточно быстро не дает ясного и ощутимого результата; они могут постоянно и с энтузиазмом заниматься решением задачи, но при этом им необходим результат;
  • качество их работы не обязательно является наивысшим;
  • они много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими; совместно полученный результат устраивает их гораздо меньше, чем полученный самостоятельно;
  • им нравится принимать решения, отвечать за выполнение задач; они увлекаются решением задач и легко берут на себя персональную ответственность.

54. Какие составляющие выделял в числе гигиенических и мотивирующих факторов Ф. Герцберг?

Мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и “гигиенические”, связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.).

 

55. Какие переменные мотивации выделял в своей модели В. Врум?

Согласно Вруму, при правильном самоопределении работника большую роль играет ожидание этим работником вероятности того или иного события, т.е. каждый работник предварительно оценивает свое вознаграждение по отношению затраченных усилий и полученной з/п. Важной категорией для Врума является валентность – привлекательность для работника того или иного места работы. Таким образом теории Врума позволяют учитывать руководству индивидуальные особенности работников. Основные выводы Врума были использованы в рамках комплексной теории Лоулера, согласно которой уровень приложенных усилий определяется ценностей вознаграждения и степенью уверенности в том, что определенный уровень усилий действительно повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения.

56. Каким образом осуществляется процесс мотивирования в модели Портера-Лоулера?

В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

  • ожидаемого результата работы;
  • ожидаемого вознаграждения от этого результата;
  • ожидаемой ценности вознаграждения.

Процесс:

  • Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.
  • Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.
  • Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.
  • Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.
  • Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

57. В чем состоит основная идея теории «справедливости» С. Адамса?

В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

58. Назовите основные подходы к мотивации в современном менеджменте.

Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений.

К первому типу относятся содержательные теории мотивации, которые, в первую очередь, стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы четырех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, К. Алдерфера и Дэвида МакКлелланда.

Второй тип – процессуальные теории мотивации, основываются, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания, и концентрируются на изучении умственных процессов, которые влияют на поведение человека, на объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

И наконец, теория подкрепления оставляет в стороне вопрос потребностей и процесс познания работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствий. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения поведения людей в процессе работы и вопросы адекватного использования немедленного вознаграждения или наказания.

59. Какие факторы определяют необходимость функции контроля?

1. Неопределенность среды (недостаток информации для принятия рационального решения)

2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций

3. Подержание успеха

60.Выделите и рассмотрите основные этапы процесса контроля?

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: установление стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

  1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.
  • Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности.
  1. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами и нормативами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимает и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Этап можно разделить на: определение масштаба допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации, оценка.
  2. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
    • Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.
    • Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
    • Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

 

61.Какое значение имеет «масштаб допустимых отклонений» при осуществлении контроля?

Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений – количество стандартов и нормативов, в рамках которых отклонение от них не должно вызывать тревоги со стороны менеджеров. Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени.

 

62.Каким образом следует действовать менеджеру при выявлении отклонений от установленного «масштаба допустимых отклонений»?

Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы. Необходимо проводить корректировочные действия. Необходимо выявить реальные условия, которые привели к отклонениям. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

Существуют определенные требования к организации и проведению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

  • Понимают ли сотрудники цели организации?
  • Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
  • Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

 

63. Какие существуют поведенческие проблемы при осуществлении функции «контроль»?

 

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая  в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить, и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

64.Выделите основные требования к обеспечению эффективного управленческого контроля?

 

Основные требования эффективного контроля сводятся к следующему:

  1. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля — не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществить на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.
  2. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность торговли путем планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может маскировать убытки, так как высокий уровень сбыта может достигаться за счет слишком низких цен.
  3. Своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Это связано с важнейшей целью контроля — устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.
  4. Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный принятием нового закона, то до тех пор, пока он не будет включен в систему контроля, отслеживать издержки невозможно.
  5. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей.
  6. Экономичность контроля. Совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль. Для реальной оценки соотношения затрат и прибыли, связанных с системой контроля, необходимо рассматривать как текущие, так и долгосрочные результаты ее применения.

65.Каким образом функция контроль связана с другими функциями менеджмента в процессном подходе?

 

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций. В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

66. Проведите различие между «программируемыми» и «непрограмируемыми» решениями по Г. Саймону?

Саймон разработал понятие “программированных” и “непрограммированных” решений как двух основных категорий, на которые можно подразделить все организационные решения. Программированные решения – это рутинные и повторяющиеся, принимающиеся в соответствии с установленными управленческими указаниями – как расположить продукты на полках магазина, например. Не программированные решения обычно однократные и их в определенной степени обдумывают перед тем, как принять: например, завозить новый тип продукта в магазин или нет.

67. Какие можно выделить подходы к принятию решений?

 

Авторитарный (индивидуальный)  подход. Руководитель единолично принимает решения и “спускает” их вниз для выполнения. Руководители, предпочитающие авторитарный стиль, принимают решения быстро и оставляют членам своей команды время для выполнения других заданий. Однако они не используют целиком все возможности коллектива, и его члены могут не чувствовать всей полноты ответственности за возложенное на них выполнение решений.

Демократичный (групповой) подход. Руководитель делит ответственность за принятие решений со своими подчиненными. Руководители, которые выбирают демократичный стиль, поощряют в подчиненных чувство ответственности за решения и дают почувствовать каждому значимость его собственного вклада в выработку идей.

68. Выделите необходимые требования к рациональному принятию решений?

Решение это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Рациональное решение это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта. Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.

69. Как следует понимать термин «проблема»?

 

В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной организации и ее фактическим состоянием. А само решение проблемы рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому.Таким образом, нами установлен тот факт, что чем точнее определена проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо еще учесть и влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы оказывают влияние на саму технологию принятия решения, предопределяют ее.

70. Назовите основные этапы рационального принятия решений?

 

Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.

71. Какие существуют ограничения для принятия рационального решения?

 

Неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

72. Чем различаются понятия «риск» и «неопределенность»?

 

Риск имеет место только в тех случаях, когда принимать решение необходимо (если это не так, нет смысла рисковать). Иначе говоря, именно необходимость принимать решения в условиях неопределённости порождает риск, при отсутствии таковой необходимости нет и риска. Риск субъективен, а неопределённость объективна.

Поскольку неопределённость выступает источником риска, её следует минимизировать, посредством приобретения информации, в идеальном случае, стараясь свести неопределённость к нулю, т. е. к полной определённости, за счёт получения качественной, достоверной, исчерпывающей информации. Однако на практике это сделать, как правило, не удаётся, поэтому, принимая решение в условиях неопределённости, следует её формализовать и оценить риски, источником которых является эта неопределённость.

 

73. Что такое «модель» и какие виды моделей можно выделить?

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Виды:

  • Модель «Теории Игр»
  • Модель «Массового обслуживания»
  • Модель управления запасами
  • Модель линейного программирования
  • Имитационное программирование
  • Анализ точек убыточности

 

74. В каких сферах управления применяются формальные модели? Хуй знает


 

75.В каких ситуациях следует использовать качественные и количественные методы анализа и принятия решений?

 

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.

Для использования количественных методов прогнозирования необходимо располагать информацией, достаточной для выявления тенденции или статистически достоверной зависимости между переменными. Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования — это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.

 

76. Охарактеризуйте значение коммуникаций при исполнении ролей менеджера?

 

Важнейшими составляющими эффективности деятельности менеджера и предпринимателя являются организаторские и коммуникативные качества. Для менеджера и предпринимателя важны коммуникативные качества — умение общаться, нравиться и убеждать. Любое общение, в том числе и деловое — это прежде всего коммуникация, т.е. обмен информацией, значимой для участников общения. Само понятие «коммуникация» (от лат. communicatio — сообщение, связь, путь сообщения, а это слово, в свою очередь, произошло от соттшисо — делаю общим, связываю, общаюсь) обозначает смысловой аспект социального взаимодействия.

Эффективная коммуникация — коммуникация, способствующая достижению целей участников общения. Она предполагает выяснение следующих вопросов:

каковы средства коммуникации и как правильно ими пользоваться ь процессе общения;

как преодолеть коммуникативные барьеры непонимания и сделать коммуникацию успешной.

Коммуникативность — способность к общению.

77.Каким образом структура организации может повлиять на эффективность организационной коммуникации?

Проблемы коммуникации в организациях напрямую связаны с характеристикой барьеров всвязи с неудовлетворительной структурой организации (иерархия, кадры, организация выполнения задач).

 

78.Какая информация обычно может передаваться по неформальным каналам коммуникации?

 

неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций — это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации типа «между нами».

 

79. Дайте характеристику основных этапов процесса коммуникации?

Процесс коммуникации проходит следующие этапы: 1. Зарождения идеи (отбор информации). Отправитель решает, что конкретно, какую информацию он хочет донести до получателя. При этом отправитель должен: а) четко представлять себе цель такой коммуникации б) четко осознавать соответствие концепции коммуникации соответствующей ситуации. 2. Кодирование и выбор канала. Кодирование – процесс трансформации концепции с помощью слов, интонации голоса, рисунков,жестов, выражения лица или других символов в сообщение. Сообщения – является реальным физическим продуктом процесса кодирования. 3. Передачи сообщения по каналу, то есть физическая доставка сообщения к получателю. На этом этапе является существенным влияние “шумов”, т.е. того, что мешает или искажает смысл сообщения. Задача заключается здесь до выявления причин “шумов” и ослабление их влияния на коммуникацию. 4. Декодирования сообщения – перевод его в форму, поняла получателю. Для этого важно чтобы символы выбрал отправитель имели такое же значение и для получателя. Чаще получатель осуществляет интерпретацию содержания и сущности сообщения иначе, чем это понималось отправителем. Все это объясняет необходимость 5-го этапа. 5. Обратная связь – процесс, в котором отправитель и получатель инфорацию меняются местами.

 

80.Какое значение имеет обратная связь для реализации основных функций менеджмента?

 

механизм обратной связи как выход из противоречий вероятностных управляющих и управляемых систем. Регулятор с обратной связью гарантирует компенсацию возмущений не только определённого вида, но и любых возмущений. В частности, он компенсирует влияние на систему возмущений, причина которых совершенно неизвестна. В этом как раз и заключается важность принципа обратной связи для управления промышленным производством, являющимся очень сложной системой, не поддающейся детальному описанию.

81.  Назовите основные преграды на пути межличностной коммуникации

Барьеры Как их преодолеть
Барьеры между людьми Активное слушание/«умение слушать»
Каналы и средства передачи информации Выбор адекватного канала связи: телефон, личная беседа, почта – в зависимости от ситуации
Семантика Знание взглядов собеседника – и отправитель, и получатель сообщения должны стараться понять точку зрения друг друга, проявлять особое внимание к мировоззрению своих собеседников.
Несоответствие информационных сигналов Прогулочное управление – менеджер должен периодически покидать свой офис и самостоятельно проверять состояние коммуникационных каналов, получать представление об организации, доносить до сотрудников важные идеи и ценности.

Во-первых, существуют барьеры в общении между людьми. Они могут возникать в связи с различиями в типах восприятия. Например, если человек склонен разделать людей на группы (классы), его мнение будет трудно изменить. Если человек жестко определяет свою позицию еще до начала дискуссии, возможности достижения успеха в коммуникации резко уменьшаются. Более того, люди с различным прошлым или уровнем знаний, как правило, по-разному интерпретируют одну и ту же информацию.

Во-вторых, проблема может заключаться в неправильно выборе канала или средства коммуникации. Например, когда сообщение имеет эмоциональную окраску, целесообразно передавать его лично, при встрече, а не в письме. Письменные сообщения лучше подходят для рутинных сообщений, но они не обеспечивают достаточно быстрой обратной связи. Кроме того, письменные сообщения нецелесообразно использовать для передачи множественных информационных сигналов.

В-третьих, коммуникативные трудности часто связаны с семантическими различиями. Семантика – это смысл слов и контекст, в котором они используются. Так, слово «эффективность» для директора фабрики может означать достижение высоких объемов производства, а для специалиста по человеческим ресурсам – удовлетворение работников. У многих совершенно обычных в английском языке слов имеется в среднем 28 различных значений. Языковой барьер становится одной из реалий современных организаций, который можно преодолеть с помощью наемных переводчиков.

В-четвертых, получатель может неправильно понять отправителя в случае несоответствия информационных сигналов, когда тот говорит одно, а невербальными сообщениями указывает совсем на другое. Если выражение лица человека не соответствует его словам, в коммуникациях будут присутствовать «шум» и неопределенность. Интонации, жесты, действия – все это не должно противоречить произносимому вслух.

82.  Объясните роль «умения слушать» в коммуникационном процессе?

Умение слушать – одна из главнейших составляющих коммуникаций в сфере менеджмента, причем имеется в виду умение слушать и работников, и потребителей. Сегодня большинство руководителей понимают, что информационные потоки имеют прежде всего восходящий характер. Процесс коммуникации не может быть осуществлен без того, кто принимает сообщение. Под умением слушать понимают навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно ответить на исходное сообщение. Умение слушать требует от человека внимания, энергии и опыта. Слушание составляет 75% эффективной коммуникации, при этом большинство людей тратят на это всего 30-40% времени. Это ведет к многочисленным коммуникативным ошибкам. Брокер компании Merrill Lynch Ричард Ф. Грин так отозвался о важности умения слушать для успеха его организации: «Если говорите вы, значит, я вам нравлюсь. Если говорю я, значит, вы мне нравитесь. Но пока я буду болтать, мой бизнес будет стоять на месте». Впрочем, не умение слушать отнюдь не ограничивается умением «не говорить». Многие люди не имеют по-настоящему слушать своих собеседников, озабочены, прежде всего, тем, что они скажут сами, а не тем, что говорят им. Наше умение слушать, выраженное в объеме понятого и запомненного материала (при попытке воспроизведения через 48 часов после прослушивания 10-минутного сообщения) в среднем не превышает 25%.

В нижеследующей таблице перечислены десять правил эффективного слушания.

Правило

Плохой слушатель

Хороший слушатель

1. Слушайте активно

Пассивен, отстранен от беседы

Задает вопросы, перефразирует сказанное

2. Находите интересные тем

Отключается от надоевших тем

Ищет возможности, новые знания

3. Не раздражайтесь

Легко выходит из себя

Ведет себя сдержанно, проявляет терпимость к плохим манерам, умеет концентрироваться на главном

4. Используйте то, что мы думаем быстрее, чем говорим

«Засыпает», если собеседник говорит медленно

Обдумывает, резюмирует, предугадывает следующие слова; взвешивает аргументы; прислушивается к интонациям голоса

5. Будьте отзывчивы

Формально поддерживает диалог

Проявляет интерес жестами, позой, слушает и говорит сам, создает позитивную обратную связь

6. Оценивайте суть, а не слова

Отключается, если собеседник не может сформулировать свою мысль

Оценивает суть высказываний, не обращает внимания на огрехи речи

7. Поддерживайте в собеседнике интерес

Заранее предубежден, начинает спорить

Не вступает в дискуссию до тех пор, пока не поймет позицию другой стороны

8. Старайтесь всесторонне оценить высказываемые идеи

Обращает внимание, прежде всего, на факты

Прислушивается к центральным темам диалога

9. Тренируйте умение слушать

Отсутствие энергии, проявление ложного внимания

Работает, активно использует мимику и жесты, контакт глазами

10. Тренируйте интеллект

Предпочитает иметь дело с легкими и простыми материалами, избегает сложные

Воспринимает сложные проблемы как интеллектуальную игру

Правильный подход к слушанию предполагает, что вы не размышляете о самом себе, а сопереживаете, проникаетесь чувствами собеседника. Следовательно, для этого необходим определенный уровень развития эмоциональных способностей.

83.  Приведите примеры  преград на пути эффективной организационной коммуникации?

Барьеры

Как их преодолеть

Различия в статусе и объеме власти

Создание атмосферы доверия, диалога

Различия в потребностях и целях отделов

Развитие и использование формальных коммуникативных каналов: информационные письма с новыми идеями/жалобами (которые работники посылают начальству), доски объявлений, опросы

Дефицит формальных каналов

Создание, стимулирование использования многочисленных формальных и неформальных коммуникативных каналов: проведение дискуссий «лицом к лицу», «выход к народу» etc.

Несоответствие коммуникативной сети рабочим задачам

Изменение структуры организации или группы для соответствия потребности в коммуникациях

Недостаточная координация

Обратная связь (см. вопрос #80) и обучение

Организационные коммуникативные барьеры связаны с факторами, присущими организации в целом.

Прежде всего, это проблема разного статуса и объема власти. К примеру, будь вы рядовым сотрудником, сообщили бы вы менеджеру о какой-либо проблеме, если выше обращение создаст у руководителя отрицательное впечатление о вашей работе? С другой стороны, наделенные властью менеджеры нередко воспринимают рядовых сотрудников как неспособных к серьезным мыслям и поступкам индивидов.

Значительное влияние на коммуникации оказывают различия в целях и потребностях отделов. У каждого из них свои проблемы. Для производственного отдела главное – показатели производительности, его сотрудники достаточно далеки от интересов работников службы маркетинга.

Негативное воздействие на эффективность коммуникация оказывает отсутствие в организации формальных каналов. В компании всегда должны быть адекватные текущей ситуации восходящие, нисходящие и горизонтальные коммуникации в различных формах: опросы работников, политика открыты дверей, информационные письма, записки, специальные команды, даже учреждение специальных «связующих» должностей.

Четвертая проблема заключается в том, что коммуникативные потоки могут не соответствовать задаче команды или всей организации. Если при выполнении нестандартных задач применяется централизованная структура коммуникаций, обмен информацией между работниками будет явно недостаточным. Организация, отдел или команда максимально эффективны только тогда, когда объем коммуникаций между работниками соответствует поставленной задаче.

Последнее препятствие – недостаточная координация, когда разные части организации разобщены, не знают или не понимают, что делают другие. Такая ситуация возникает, когда топ-менеджмент отстранен от нижних уровней или когда работа отделов либо подразделений организации плохо координируется, так что работники не знают, как функционирует система в целом.

84.  Каким образом можно повысить эффективность обратной связи в организации?

Для обеспечения эффективной обратной связи в организации менеджмент должен создать такую организационную структуру, которая будет стимулировать позитивные, эффективные коммуникации с целью преодоления барьеров общения, что требует как индивидуальных навыков, так и организационных действий.

Индивидуальные навыки (нужны при личном контакте менеджера с работником)

  • Умение слушать

  • Выбор адекватных коммуникативных каналов для передачи сообщений

  • Умение понимать точку зрения собеседника (менеджер должен понимать образ мыслей, мировоззрение работника)

–  «Прогулочное управление» – самостоятельный мониторинг состояния каналов связи, «выход в народ»

Организационные действия (для поддержки системы обратной связи в целом)

 

  • Создание атмосферы доверия и открытости в организации для побуждения сотрудников к честному общению друг с другом, когда сотрудники безбоязненно передают наверх как хорошие, так и плохие новости (рабочий не должен боятся сообщить менеджеру о своих производственных неудачах)

  • Создание и использование менеджером формальных каналов связи, которые будут способствовать передаче идей и жалоб руководству (доски объявелиний и идей, организационная почта от работников к менеджменту, опросы среди рабочих etc.)

  • Стимулирование использования формальных и неформальных каналов коммуникации (дискуссии с рабочими, письменные директивы, внутрикорпоративные СМИ)

  • Соответствие структуры организации потребностям в коммуникациях (быть может, необходимо создание отдельного подразделения, которое будет отвечать за поддержку системы обратной связи)

85.  Какие существуют разновидности коммуникационных сетей?

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Термин “сеть” используется учеными, изучающими организации, для обозначения трех различных понятий.

  1. Коммуникационная сеть полной системы, охватывающая устойчивые схемы коммуникации всех индивидов в системе, в частности в организации, может объединять в крупной организации тысячи индивидов.

  2. Коммуникационная группа, определяемая как подсистема, элементы которой взаимодействуют друг с другом относительно чаще, чем с другими элементами коммуникационной системы. Большинство групп включают от пяти до двадцати пяти членов, а иногда и большее их число. Группы являются, таким образом, одним из основных компонентов сети коммуникации в организации (наряду со специфическими коммуникационными ролями индивидов).

  3. Личностная сеть коммуникации, определяемая как устойчивая схема коммуникационных потоков данного индивида с любыми другими индивидами. Каждый индивид имеет личностную сеть, связывающую его с теми индивидами, с которыми он постоянно контактирует по определенным вопросам. Таким образом, индивид обладает собственной коммуникационной внешней средой. Личностная сеть частично объясняет поведение индивида.

86.  По каким параметрам можно рассматривать типы стилей коммуникации?

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает

строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных

стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много

подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то,

как себя вести и чего можно ожидать от индивида, выбравшего определенный стиль.

 

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две

переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи.

 

Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них (открытость в коммуникации), особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них (адекватность обратной связи). Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации.

Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обрат­ной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между собеседниками.

Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют интроверты — люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

87.  Приведите  примеры функциональных и дисфункциональных последствий конфликтов в организации?

Конфликт определяется в психологии как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами.

Конфликты можно классифицировать по нескольким признакам, среди которых наиболее важный, с точки зрения менеджмента, – влияние конфликта на функционирование организационного процесса.

Функциональные конфликты способствуют как принятию обоснованных решений, так и развитию взаимоотношений.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1.      Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению.

2.      Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3.      Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

4.      Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5.      Улучшаются отношения между людьми.

6.      Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональных конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений.

Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

1.      Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2.      Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3.      Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной.

4.    Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.

5.    Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6.    Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

88.  Укажите основные разновидности конфликтов в организации?

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).

Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность.

Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом.

Межгрупповые конфликты, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение.

В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:

  • горизонтальные – между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.;
  • вертикальные – между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70–80 %;
  • смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:

  • деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;
  • личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:

  • симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;
  • ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на:

  • скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;
  • открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.

По характеру конфликты принято делить на:

  • объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу;
  • субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают:

  • конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный;
  • деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно.

89.  Выделите и рассмотрите основные причины возникновения конфликтов в организации?

Конфликты между членами группы могут возникать вследствие ряда причин:

Недостаток ресурсов. К ресурсам в данном случае относятся денежные средства, информация и различные поставки. Отдельные, стремящиеся к своим целями члены команды могут потребовать дополнительных ресурсов, что становится причиной конфликта. Практически всегда, когда индивиды или команды соперничают за ограниченные или недостаточные ресурсы, конфликт практически неизбежен. Например, на фабрике компании Levi-Strauss конфликт возник по причине изменения системы оплаты труда. Раньше каждый получал столько, сколько нарабатывал сам, а теперь стал получать в зависимости от производительности команды

Нечеткое разделение обязанностей. Причиной конфликта может выступить чёткое разделение рабочих заданий или должностных обязанностей. Когда сотрудник четко осознает, что он должен делать в настоящий момент и в чем будут заключаться его обязанности в будущем, он твердо знает и свое место в команде. В противном случае члены команды могут разойтись во мнениях относительно того, кто из них должен выполнять ту или иную работу или имеет право претендовать на ресурсы.

Кризис коммуникаций. Причиной конфликта могут быть ошибки в коммуникациях (как межличностных, так и организационных). Кризис коммуникаций наиболее вероятен в виртуальных и глобальных командах, состоящих из представителей разных стран и культур. Ошибки в коммуникациях выливаются в непонимание между людьми и командами, неправильное восприятие индивидами друг друга. В некоторых случаях информация придерживается намеренно, что чревато потерей доверия и приводит к затяжным конфликтам.

Личностные аспекты. Иногда люди просто не могут ужиться друг с другом, не находят общего языка ни по каким вопросам, что вызвано базовыми различиями в личностях, ценностях, установках. По данным одного исследования, «столкновение личностей» является главной помехой эффективной работы управленческих команд первой линии. Некоторые расхождения характеров можно преодолеть, однако в «тяжелых случаях» наилучшим выходом будет разделение сторон, т.е. создание таких условий, чтобы они встречались как можно реже.

Различия во власти и статусе. Такие различия возникают тогда, когда действия и распоряжения индивида оспариваются другими членами команды. Например, менее престижные должности или отделы обладают в глазах «общественности» более низким статусом. Нередко индивиды идут на конфликты только для того, чтобы расширить свое влияние (власть) на команду или организацию.

Различия в целях. Очень часто конфликт возникает просто потому, что члены команды преследуют разные функциональные цели (естественная для организаций ситуация). К примеру, то и дело вспыхивают конфликты между имеющими различные цели по продажам торговыми агентами, между агентами и вышестоящими менеджерами. Кроме того, цели всего отдела сбыта могут противоречить целям производственного отдела.

90.  Какие существуют структурные методы управления конфликтами в организации?

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.

1. Разъяснение требований к работе

Под данным методом понимается разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника, а именно: уровень результатов, система полномочий, процедуры и правила.

2. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации

Руководители подразделений являются проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В тоже время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И, наконец, линейные руководители отделов и служб должны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

3. Четкое определение видов связей в организационной структуре управления.

Разработка организационной структуры управления предполагает не только установление состава подразделений и подчиненности между ними, но и формулирование всех необходимых видов структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между подразделениями, однозначность отношений. Это должно устранить основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре (наличие таких претензий является достаточно частой причиной возникновения конфликтной ситуации)

4. Обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей.

При данном методе менеджер должен соотнести права, обязанности и производственную ответственность как работников, так и подчиненного руководящего персонала.

Часто причиной конфликтов является дисбаланс в отношении прав и обязанностей, что должно быть исправлено их перераспределением.

5. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений

Для временных подразделений необходимо установить ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, их участники это чувствуют и теряют интерес к подобным формам работы, что часто приводит к организационным конфликтам.

6. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления.

Необходимо избегать непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Первоочередной задачей менеджера является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Всегда следует помнить, что делегирование полномочий не является способом ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных (вы передает обязанности, но никак не ответственность – К.О.)

7. Использование различных форм поощрения.

Для каждого работника нужен определенный комплекс стимулов, который поощрял бы его действовать творчески, инициативно, с полной отдачей. Под этим подразумеваются не только материальное вознаграждение, но также и социальная помощь.

91.  Какие существуют методы и стили управления межличностными конфликтами? В чем преимущества и недостатки этих методов?

Тот или иной стиль управления межличностными конфликтами будет выбран в зависимости от таких характеристик, как степень ассертивности (настойчивости, самоуверенности) и степень склонности к кооперации.

  1. Конкурентный стиль (ассретивность, уверенность в собственной правоте, низкая склонность к кооперации) должен применятся тогда, когда необходимы быстрые решительные действия, особенно если дело касается важных аспектов или непопулярных мер. К примеру, он используется в чрезвычайных ситуациях.

  2. Уклонение от конфликта (неассертивность, отсутствие стремления к кооперации) целесообразно в случаях, когда решение представляется очевидным и изменить его в вашу пользу не представляется возможным. Данный стиль полезен и в тех случаях, когда команде необходима отсрочка для сбора дополнительной информации или когда разрушительные последствия конфликта обойдутся слишком дорого.

  3. Компромиссный стиль (умеренная ассертивность и умеренная склонность к кооперации) применим в тех случаях, когда цели обеих сторон одинаково важны, когда оппоненты обладают одинаковой властью и обе стороны стремятся к устраивающему друг друга решению или когда решение необходимо принять как можно быстрее.

  4. Приспособление (неассертивен, высокая склонность к кооперации) наиболее эффективно в тех случаях, когда индивид осознает ошибочность своей позиции, когда он стремится к необходимому ему в будущем социальному доверию, когда на первый план выходит поддержание гармонии.

  5. Совместная деятельность (ассертивность и стремление к кооперации) позволяет обеим сторонам конфликта добиться взаимовыгодного решения, хотя им следует приготовиться к длительным переговорам. Данный стиль адекватен ситуации, когда невозможно пренебречь интересами ни одной из сторон, когда для достижения консенсуса необходимо участие всех сторо.

92.  Чем отличаются понятия «лидер» и «менеджер»?

Качества лидера Качества менеджера
ДУША 

Мечтательность

Неравнодушие

Творчество

Гибкость

Умение вдохновить людей

Новаторство

Решительность

Воображение

Склонность к экспериментам

Инициатива в осуществлении перемен

Личная власть

РАЗУМ 

Рациональность

Склонность давать советы

Настойчивость

Умение решать проблемы

Трезвость мышления

Аналитический склад ума

Применение структурного подхода

Осторожность

Властность

Умение стабилизировать ситуацию

Должностная власть

Одно из главных различий между руководителем и менеджером относится к источникам их власти и во многом зависящему от них уровню подчинения сотрудников. Власть – это потенциальная способность индивида влиять на поведение других людей.

Источником власти менеджера является его должность в организации. Так как эта власть берет начало в организационной структуре, она направлена на поддержание стабильности, порядка и решение проблем в структуре.

Власть лидера, с другой стороны, исходит из личностных источников, которые хоть и используются на благо организации, все же остаются «собственностью» субъекта. Это такие источники, как личные интересы, цели, ценности. Власть лидера направлена на развитие видения, креативности, осуществление изменений.

93.  Что общего и чем различаются типологии власти М. Вебера и Р. Френча – Б. Рэйвена?

Примечание: К сожалению, четкого ответа на данный вопрос нет ни в конспектах, ни в литературе или электронных источниках. Привожу просто формулировки обоих типологий.

Типология власти по М. Веберу:

Рационально-легальная власть (бюрократическая). В этом случае человек занимает властное место в силу признания его компетентности и заслуг, в основе – разум.

Традиционная власть. Человек получает ее в соответствии с традицией. В основе привычка, традиции. Например, власть вождя, Папы Римского, власть, передающаяся по наследству и т.д.

Харизматическая власть имеет место, когда, по мнению масс, некий человек наделен особым даром, выдающимися способностями, возвышающими его над всеми остальными людьми. В основе этой власти вера и эмоции. Как отмечает М.Вебер, «…термин «харизма» относится к экстраординарному качеству личности, независимо от того, является ли это качество реальным, желаемым или предполагаемым.  Носители харизмы приходят к власти в исключительных ситуациях.

Типология власти по  Р. Френчу, Б. Рейвену

Исследователи Джон Френч и Бертрам Рейвен определили пять основных источников власти: закон, принуждение, вознаграждение, опыт и личный пример.

Законная власть и полномочия – это, в сущности, одно и то же. Законной властью владеет человек в соответствии с занимаемой ею должностью в формальной структуре организации. Должностные полномочия также имеют в виду наличие власти, основанной на принуждении и на вознаграждении, однако законная власть намного более широкая. Свзяь с рационально-легальной (бюрократической)  властью по М. Веберу.

Власть, основанная на принуждении, определяется Дж. Френчем и Б. Рейвеном как подчинение за счет страха. Вы реагируете на эту власть через страх негативных последствий, которые возможны в случае вашего неповиновения. Она основывается на применении (или угрозе применения), санкций, например боль или дискомфорт в результате ограничения свободы передвижения, или предусматривает ограничение возможности индивидуума удовлетворять его физиологичные потребности или потребности в безопасности и защищенности.

Прямой противоположностью власти, основанной на принуждении, является власть, основанная на вознаграждении. Люди соглашаются с требованиями или распоряжениями других, потому что это обеспечивает им определенные выгоды; таким образом, человек, который распределяет вознаграждения, ценные с точки зрения других людей, будет иметь над ними власть.

Экспертная власть являет собой влияние, что осуществляет человек благодаря тому, что она имеет определены специфические навыки, знания или опыт. В последние годы, в результате бурного технического прогресса, данное влияние стало очень мощным источником власти в организациях. По мере того как рабочие задания становятся все более специализированными, постоянно повышается зависимость менеджеров от специалистов в той или другой области, без которых невозможное достижение целей организации. Когда работник расширяет свои знания в сфере, которая имеет большое значение для успешной работы его группы, особенно если этого опыта нет у других членов коллектива, его экспертная власть усиливается.

Последняя категория влияния – это власть примера (или референтная). Власть данного типа люди имеют благодаря своим личным способностям и персональным особенностям. Свзяь с харизматической властью по М. Веберу.

94.  По каким основаниям выделяются основные группы теорий лидерства?

Существует четыре группы теорий, изучающих природу лидерства.

Теория лидерских качеств (первая группа) – исторически самая первая (со времен
Древней Греции). Согласно данной теории лидера определяют ряд навыков,
способностей, качеств, которые он получил от природы/по наследству. Является
непопулярной в силу отсутствия единого представления о необходимо наборе
лидерских качеств.

Ко второй группе следует отнести исследования, изучающие автократический
и демократический типы лидеров. Автократичный лидер стремится
сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные полномочия,
власть, основанную на вознаграждении и принуждении. Демократичный лидер
делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в
управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и
экспертную власть.

Поведенческие подходы в изучении природы лидерства (третья группа
теорий) выросла из вывода, что эффективность руководства определяется
скорее «поведением», нежели персональными качествами менеджера, который был
получен в ходе исследования теории автократичного и демократичного лидера.

Под эту группу теорий относят, прежде всего, исследования Мичиганского
университета и Двухмерную теорию лидерства (Техасский университет).

Ситуационный подход в изучении природы лидерства (четвертая группа теорий)
изучает проблемы взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций и
является наиболее перспективным на сегодняшний момент. К данной группе теорий
следует отнести модель Фреда Фидлера, ситуационную теорию Пола Герси и Кеннета
Бланчарда, теорию «путь-цель» Мартина Эванса и Роберта Хауса и концепцию
субститутов лидерства).

95.  В чем основные недостатки теории лидерских качеств?

Теория лидерских качеств – исторически самая первая (со времен Древней Греции). Согласно данной теории/группе теорий лидера определяют ряд навыков, способностей, качеств, которые он получил от природы/по наследству. Так, например, древнегреческие правители получили качества, наделяющие их властью над остальными, от античных божеств.

Недостатком данной теории считается невозможность точно определить, что общего между лидерами в плане навыков и способностей, что определяет их способность управлять другими. Многие последователи данной теории составляли подобные списки «навыков», у каждого из них этот список сильно отличался от того, что было у другого. В конце концов, общего мнения относительно стандартного набора лидерских качеств так и не образовалось.

96.  По каким переменным выделяются типы лидерства в исследованиях университета Огайо и у  Р. Блейка и Дж. Моутон?

Данное исследование представляет Двухмерную теорию лидерства, описывающую семь основных стилей руководства на координатной сетке. Переменные, согласно которым выделаются типы лидерства, представлены на осях этой координатной сетке, разбитой на 9 градаций: от 1 (Низкое) до 9 (Высокое).

Первая переменная (вертикальная ось) – Внимание к людям – степень уважения руководителем идей и чувств сотрудников, озабоченности их статусом и условиями труда, установлением отношений взаимного доверия. Вторая переменная (горизонтальная ось) – Внимание к производству – характеризует степень, в которой лидер ориентирован на выполнение рабочих задач и направление деятельности подчиненных на достижение цели.

97.  Какие установки лежат в основе теорий «Х» и «Y»?

Предложения Теории X

·         Средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его…

·         Поскольку большинство людей относятся к работе с антипатией, для достижения целей организации менеджмент обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями…

·         Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность.

Предложения Теории Y

·         Физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно…

·         Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как единственные способы побуждения индивидов к направленны на достижения целей организации усилиям. Человек, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективные самоуправления и самоконтроль.

·         В определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства…

·         Большинство (отнюдь не меньшая часть) работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства.

·         В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью.

98.  Чем отличатся благосклонно-авторитарный стиль лидерства от эксплуататорско-авторитарного у Р. Лейкерта?

Эксплуататорско-авторитарный стиль подразумевает, что лидер обладает характеристиками автократа, централизует всю власть на себе, а к рабочим относится как к расходному материалу с набором качеств и рядом обязательных затрат на эксплуатацию. В этом случае менеджер в наибольшей степени сосредоточен на работе, на получении достойного результата.

Менее жесткая система называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. В этом случае менеджер менее сосредоточен на работе, и в какой-то степени обращает внимание на состояние подчиненного персонала.

99.  По каким критериям строится типология стилей лидерства у Танненбаума – Шмидта?

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

 

  1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

 

2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

 

  1. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

 

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

В этом и главное отличие от модели Левина – наличие трех переменных, согласно которым осуществляется выбор модели.

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

 

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

 

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

 

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими свою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

100) Какие стили лидерства выделял К. Левин?

Стили руководства:

*Автократичный
Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с   подчиненными.
Существуют разновидности авторитарного стиля:
«эксплуататорский»(руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.)
и «благожелательный»(руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.)
*Либеральный
Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий.

*Демократичный

Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

101) Какие факторы Фидлер рассматривал как ситуационные?

Главная идея ситуационного подхода заключается в том, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход исследует взаимодействие и влияние различных факторов на поведение лидера. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды.
102) Для каких ситуаций, по Фидлеру, лучше подходит стиль лидерства, ориентированный на отношения?
Согласно утверждению Фидлера, базовый стиль лидерства, присущий каждому человеку, представляет собой ключевой фактор его успеха как лидера.
Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Такой стиль, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.
103) Чем обусловлено использование того или иного стиля лидерства в теории «путь – цели»?
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчинённых существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они,
вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее желание – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить её, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль,
ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления. В ситуациях, где характер задаче не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение
заданий и который увеличивает и удовлетворённость, и производительность. Однако, для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное
структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль
поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчинённым удовлетворённость, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчинённых, стиль поддержки будет как раз уместен.
104) Какие стили лидерства в теории Херси и Бланшара используются в случае умеренной «зрелости» подчиненных?
В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

105) По какому критерию выделяются стили лидерства в теории В.Врума?

Принятие решений.
В основе данной модели лежит идея о неизбежном столкновении лидера с проблемами, требующими решения. При этом лидер может решать проблему либо в одиночку, либо при участии нескольких подчиненных.
106) С какими обстоятельствами может быть связан возврат к концепции харизматического лидерства?
Проявляется в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегий реализации организационных задач.

107) Какими чертами обладает «преобразующий» лидер?

признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.
108) Какие заменители лидерства выделяются в теории Керра и Джермиера?
1. Связанные с последователями:
способности, опыт, обучение, знание;
потребность в независимости;
профессиональная ориентация;
равнодушие к организационным вознаграждениям.
2. Связанные с заданием:
однозначная и рутинная работа;
методологически инвариантная работа;
работа обеспечивает свою обратную связь относительно выполнения;
работа, удовлетворяющая по существу.
3. Связанные с организацией:
формализация (однозначные планы, цели, области работы либо ответственность);
негибкость (твердые, обязательные для: выполнения правила и процедуры);
высокоспециализированная поддержка (рекомендации и консультации);
сплоченная рабочая группа;
организационные вознаграждения находятся вне контроля фаворита;
фаворит и последователи разделены пространственно.
109) Какое значение имеет культура для повышения эффективности управления организацией?
Важное значение для эффективной деятельности предприятия имеет организационная культура. Под культурой организации обычно понимают атмосферу или социальный климат в организации. В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д. Носителями организационной культуры являются люди.
С точки зрения менеджмента культура организации — это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости.
Универсального подхода к выработке общей организационной культуры обычно нет. Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют скорее ситуационный подход к выбору типа культуры организации, чем предписывают готовые рецепты. Это подразумевает согласование культуры и структуры организации с другими переменными — людьми, задачами, окружением, технологией. Существует определенная связь между культурой и структурой.
Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Сильная культура помогает процессу формирования крупных компаний.
110) Определите основные составляющие организационной культуры.
Правила, традиции, церемонии и ритуалы.
Деловая этика.
Моральный климат организации.

111Какие характеристики организационной культуры выделяют П. Харрис и Р. Моран?

1 Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).
2 Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3 Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4 Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
5 Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
6 Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
7 Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8 Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).
9 Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
10 Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

112) Какие функции организационной культуры выделяет Э Шайн?

Организационная культура выполняет в организации две важнейшие функции: внутренняя интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию

Обеспечивая внутреннюю интеграцию, организационная культура решает следующие задачи:

  • Создание общего языка и согласование базисных концептуальных трактовок
  • Установление границ групп и принципов вхождения и исключения из группы
  • Создание механизмов наделения властью, лишения прав, закрепления статусов
  • Установление норм, регулирующих неформальные отношения между мужчинами и женщинами, между младшими и старшими.
  • Определения критериев оценки желательности и нежелательности поведения членов организации

Внешняя адаптация или формирование и развитие отношений с внешней средой организации осуществляется через решение таких задач:

  • Выработка миссии организации
  • Определение системы организационных целей
  • Определение способов взаимодействия с клиентами, партнёрами и другими заинтересованными группами
  • Выражение своих представлений об окружающем мире
  • Формирование желательных представлений об организации во внешнем мире

113) Какие элементы выделяет Э. Шайн на «глубинном» уровне анализа организационной культуры?
Основные убеждения – невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым. Такое подсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным.
114) Какие типы организационных культур выделяет Ч. Хэнди?
Культура власти (В)
Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этих целей лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Организация может быстро реагировать на события. Данная культура присуща маленьким предпринимательским организациям, действующим в различных сферах.
Культура роли (Р)
Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел, торговый отдел и т.д., которые координируются узким связующим звеном управления. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей.
Культура задачи (З)

Основное внимание уделяется скорейшему завершению работы за счет соединения соответствующих ресурсов и подходящих сотрудников на нужном уровне и создания условий. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудников с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения, стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе положения или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах. Культура задача очень хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть реформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие отношения внутри группы, где обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении.

Культура личности (Л)
В этой культуре личность находятся в центре (можно представить как пчелиный рой или звездную галактику), если есть некоторая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению их собственных интересов без какой-либо цели.
Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями сотрудников организации. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность.
115) Назовите основные преимущества и недостатки сильных организационных культур.
преимущества
сотрудники, ощущая себя частью единого целого, более мотивированы на стабильную работу, карьерное развитие и достижения в бизнесе. Они хорошо понимают «правила игры», и это дает им возможность быстрее и без лишних затрат достигать нужного результата. Сильная, гармоничная корпоративная культура притягивает в компанию «правильных» людей, т. е. тех, кто разделяет ее ценности и убеждения, кто готов много и успешно трудиться и профессионально развиваться.
Среди недостатков сильной корпоративной культуры можно назвать следующие:
1. Сильно развитая корпоративная культура может привести к сск-танству, при котором все, находящееся за границами официально приемлемого, игнорируется. В результате хорошие идеи легко могут оказаться в мусорной корзине.
2. Существует риск, что конформизм, связанный с сильной корпоративной культурой, будет тормозить работу над необходимыми изменениями. Если компании необходимо изменить свой подход из-за новых условий рынка, перемены могут идти слишком медленно. Например, Ericsson столкнулась с необходимостью изменения своей культуры с ориентированной на технологию (успешной на раннем этапе развития рынка) на ориентированную на клиента.
3. Когда компании расширяются до глобальных масштабов, они часто начинают забывать о культурных различиях между странами. Бизнес, успешный в Великобритании, может потерпеть фиаско в Китае или Финляндии.
4. Наконец, существует риск того, что целью работы над корпоративной культурой станет общее благополучие сотрудников, а не улучшение уровня предпринимательских качеств. «Довольные сотрудники -довольные клиенты» – очень опасное упрощение для бизнеса. Однако в долгосрочной перспективе довольные сотрудники хотят, чтобы их компания выжила и была успешной. При грамотном подходе корпоративная культура может стать эффективным средством управления и объединения организации.
116) Какие существуют методы поддержания организационной культуры?

Методы поддержание организационной культуры руководителем:

объекты и предметы внимания, оценки, контроля менеджеров;
реакция руководства ни критические ситуации и кризисы;
критерии определения вознаграждений и статусов;
критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;
формирование организационных символов и традиций.

117) Назовите основные разновидности организационных обрядов.
-продвижения ( вхождение в новую роль)
-ухода (сокращает власть и статус)
-усиления (усиливает власть и статус)
-обновления (изменение стиля работы)
-разрешения конфликта (открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе)
-единения (подерживает чувство общности)

118) По каким критериям строят свою типологию организационных культур К.Камерон и Р. Куин?

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие – если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.
119)  Каким образом организационная культура может препятствовать проведению организационных изменений?

Ответ на вопрос почему, а вот каким образом – хз.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.



120) На основе каких показателей предлагают анализировать национальные особенности организационных культур Г. Хофштед?

На основании анализа результатов исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях.
В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии.
Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Однако, как было показано ранее, само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал.
121. Какие факторы оказывают решающее влияние на проведение организационных изменений?
Более сильное влияние на необходимость проведения организационных изменений оказывают факторы специфической среды: конкуренты; потребители; поставщики. Внутренние факторы также могут быть причинами организационных изменений. При этом: часть из них может быть следствием прямого и / или косвенного влияния изменений в внешней среде, остальное может быть результатом развития самой организации.
122. Каким образом изменение одного из элементов организации может повлиять на состояние других элементов?

Когда все элементы настолько взаимосвязаны, что преобразование хотя бы одного из них автоматически влечет за собой необходимость трансформации всех остальных.

123. Назовите основные причины сопротивления сотрудников проведению организационных изменений.

Причина Результат Реакция
Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений «Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
124. Приведите примеры скрытых и открытых сопротивлений организационным изменениям.
Пассивное сопротивление – форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

125. Каким образом менеджмент организации может снизить или устранить сопротивление изменениям?

Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу):

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

  • принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;
  • демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

  • достаточный авторитет
  • формальный или неформальный
  • достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

  • важная информация, относящаяся к делу.

Фактор 4: достижение общего понимания:

  • общее понимание необходимости изменений
  • участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

  • общее ощущение причастности к изменениям
  • достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

  • согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

  • привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

  • открытие каналов связи
  • обмен объективной информацией
  • знание достигнутых результатов изменения.
126. Почему в условиях современной экономики стала актуальной тема «обучающейся организации»?

В современных условиях создаются предпосылки формирования обучающихся организаций как организаций, эффективно функционирующих в условиях постоянного технологического развития и накопления физического капитала за счет инновационных ресурсов внешней организационной среды. В рамках обучающейся организации важнейшая управленческая цель связана с достижением постоянного образовательного развития работников, обеспечением соответствия профессионального уровня персонала, стиля его трудового поведения постоянно изменяющимся условиям трудового процесса.

Pin It on Pinterest

Привет! Меня зовут Дамир
me_mark5
и это мой сайт.
Чтобы он работал, ему необходима денежка, поэтому понажимайте на рекламу на этой странице – буду вам очень благодарен

Яндекс.Метрика