Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Управление персоналом ответы

1. Сущность и специфика управления персоналом

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом организации заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы; разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

 

  1. Методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

 

  1. Основные этапы управления персоналом организации

Основные этапы управления трудовыми ресурсами
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы  1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 7 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

 

  1. Стратегическое управление персоналом

В 90-х голах в теории управления организациями происходит изменение обшей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.  Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии, означающей: внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм; изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации. Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего оттого, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм. Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование к своевременные изменения в организации, отвечаюшие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

 

  1. Основные этапы стратегического управления персоналом организации

Основные этапы: 1. определение стратегических пелен организации, для чего необходимо разработать структуру целей организации, составить персональную опенку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели, например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды; 2. определение характерной компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который представляет .лицо фирмы, ее силу, создает преимущества в конкурентной борьбе и состоит из суммы компетенций ее персонала; 3. стратегическое исследование внешней среды организации для определения, с одной стороны, благоприятных возможностей,  а с другой — опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате действия определенных социальных причин или правительственного регулирования; 4. формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможностей противостоять негативным факторам, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительной системы измерения и обоснование плана компенсаций сотрудникам; 5. оценка стратегии, т.е. оценка того, насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они эффект «синергии» (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

 

  1. . Закономерности и принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом – теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом.  В РФ традиционно распространены:  – принцип единства распорядительства;  – принцип отбора, подбора и расстановки кадров;  – принцип сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;  – принцип контроля исполнения решений и др. В западных корпорациях используются: – принцип пожизненного найма;  – принцип основанного на доверии контроля исполнения заданий; – принцип консенсуального принятия решений и др.

  1. Реализация стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом – набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

 

  1. Основные принципы построения системы управления персоналом

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом .

Принципы, характеризующие требования к формированию системы: обусловленности функций управления персоналом целям п/п – функции УП формируются в соответствии с целями производства

  1. первичности функций управления персоналом – состав СУП, орг. структура, требования к работникам, их численность зависят от содержания, количества, трудоемкости функций УП
  2. экономичности – снижение доли затрат на СУП в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства
  3. прогрессивности – соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам
  4. перспективности – при формировании СУП следует учитывать перспективы развития п/п
  5. комплексности – при формировании СУП следует учитывать все факторы, воздействующие на СУП
  6. оперативности – своевременность принятия решений по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающих, или устраняющих отклонения
  7. согласованности – взаимодействие между уровнями управления по вертикали и горизонтали должны быть согласованы с осн. целями организации и синхронизированы во времени
  8. многоаспектности – управление персоналом может осуществляться по разл. каналам: административно-командному, экономическому, правовому и т. д.

Принципы, определяющие направление развития системы:

  1. концентрации – концентрация усилий работников подразделений и концентрация однородных функций в подразделении УП
  2. специализации – разделение труда в СУП на руководителей, специалистов, служащих
  3. параллельности – одновременное выполнение нескольких функций
  4. адаптивности – приспособленность СУП к изменяющимся целям объекта и условиям его работы
  5. преемственности – предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию систем УП на разных уровнях разными специалистами
  6. непрерывности – отсутствие перерывов в работе сотрудников СУП, уменьшение времени пролеживания документов, простоя в тех. средствах
  7. ритмичности – выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций УП
  8. прямоточности – упорядоченность и целенаправленность необходимой информации для принятия управленческого решения

 

  1. Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Система целей является основой определения состава функций управления. Функции управления: Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале Планирование количественной потребности в персонале. Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая опенка. Развитие персонала. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения. Использование персонала. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала. Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношении, учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

 

  1. Кадровое обеспечение системы управления персоналом

Под   кадровым   обеспечением   системы   управления   персоналом   понимается   необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы: общая численность работников организации; конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.) масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация; сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.); техническое обеспечение управленческого труда и др.

 

  1. Оценка службы управления персоналом

Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в обшей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

 

  1. Оценка службы управления персоналом

Осуществление политики, ориентированной на укрепление товарно-денежных отношений, при водит к необходимости всестороннего учета совершенно новых условий соединения работника, обладающего рабочей силой, со средствами производства. Главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы — носители отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования этих ресурсов. Независимо от целей использования трудовые ресурсы можно рассматривать как экономическую и планово-учетную категорию. Трудовые ресурсы как экономическая категория отражают отношения по поводу населения, обладающего физическими и интеллектуальными способностями в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы. Трудовые ресурсы как планово -учетная категория представляют население в трудоспособном возрасте — как занятое, так и не занятое в общественном производстве. Основной контингент трудовых ресурсов составляет трудоспособное население. Это лица преимущественно в трудоспособном возрасте, способные к участию в трудовом процессе. Трудовые ресурсы имеют количественную и качественную характеристики. Исходной базой для определения количественной характеристики является фактическая и средняя численность населения. Последний показатель используется при оценке и анализе демографического состава населения, среднего коэффициента и среднего темпа прироста населения. Качественный состав трудовых ресурсов характеризуется с точки зрения трудоспособности. При этом различают общую и профессиональную трудоспособность.  Общая трудоспособность предполагает наличие у человека качеств (физических, психофизиологических, возрастных и т.д.), определяющих способность к труду вообще, не требующему специальной подготовки. Профессиональная трудоспособность — это способность к квалифицированному труду определенной профессии, т.е. способность к конкретному виду труда, требующему специальной подготовки.

 

  1. Методы количественной оценки трудовых ресурсов

Исходной базой для определения количественной характеристики является фактическая и средняя численность населения. Последний показатель используется при опенке и анализе демографического состава населения, среднего коэффициента и среднего темпа прироста населения. Трудовые ресурсы Российской Федерации в настоящее время составляют 84 млн. человек, или около 60% обшей численности населения республики. Тенденция превышения смертности над рождаемостью привела к резкому снижению удельного веса молодежи — основного источника пополнения трудовых ресурсов — и к дальнейшему старению населения рабочего возраста. Эта тенденция прогнозируется и на ближайшее десятилетие. В результате доля молодежи предположительно упадет с 23.0% в настоящее время до 15.4% к 2005 г.

 

  1. Сущность рынка труда и его виды

Важнейшими факторами, определяющими использование трудовых ресурсов и формирующими рынок труда, который призван выполнять функции основного регулятора движения рабочей силы в народном хозяйстве, являются: многоукладность экономики, демонтаж административно-командной системы управления, перевод предприятий на эффективные формы хозяйствования. Официальная часть открытого рынка труда включает свободную рабочую силу, вакансии, зарегистрированные в службе занятости, и ученические места, зарегистрированные в системе формального профобразования. Неофициальная часть открытого рынка труда аккумулирует ту часть вакансий, учебных мест для приобретения новых профессий, а также предложений рабочей силы, которые не охвачены услугами органов трудоустройства и учебных структур формального образования и где потребность в трудоустройстве удовлетворяется на основе прямых контрактов с работодателями или различного рода негосударственными посредническими структурами. Границы неофициального рынка весьма гибки, подчинены изменениям соотношения спроса и предложения рабочей силы, в чем отражаются воздействия многочисленных факторов. Вынужденная безработица в условиях экономики с глубокими деформациями рыночных отношений зачастую приобретает скрытый характер. Скрытый рынок труда образуют работники, для которых вероятность потерять работу очень велика, а среди них прежде всего те, которым приходится трудиться в условиях неполного рабочего Дня или недели. По официальной статистике они не относятся к безработным. К скрытому рынку относятся также люди, которые отчаялись найти работу и. утратив право на получение пособия, отказались регистрироваться на бирже труда. Гипертрофия скрытого рынка труда — отличительная черта переходного периода, в условиях которого при недостаточности средств для проведения действенных мер по социальной защите вынужденно незанятого населения государство стремится переложить часть этих функций на администрацию и трудовые коллективы.

 

  1. Понятие и формы безработицы

Прежде всего безработица может быть вынужденной и добровольной. Последняя имеет признаки естественной. К этому виду относятся фрикционная и институционная безработица.

Фрикционную безработицу составляют люди, которые, покинув прежнее место работы, находятся в процессе движения, перехода на новое место работы. Фрикционная безработица имеет низкую продолжительность: по этой причине находящиеся в поиске работы граждане в большинстве случаев (более 50%) находят работу самостоятельно. Институционная безработица порождается институтом социальной зашиты безработных (при этом чем выше пособие, тем продолжительнее время поиска нового места работы), а также таким фактором,   как   повышение   гарантированного   минимума   заработной   платы. К вынужденной безработные относятся технологическая, структурная, конверсионная, экономическая, молодежная, маржинальная. Технологическая безработица порождается переходом к новым поколениям техники и технологии, механизацией и автоматизацией ручного труда, когда часть рабочей силы становится либо лишней, либо требует нового, более высокого уровня квалификации и перепрофилирования. Структурная безработица связана с масштабными структурными преобразованиями экономики, закрытием устаревших предприятий, сокращением численности управленческого персонала. Ей сродни конверсионная безработица, возникающая при сокращении занятых в отраслях военной экономики и в армии. Экономическая безработица вызывается конъюнктурой рынка, поражением части производителей в конкурентной борьбе. Свертывание убыточных производств происходит под влиянием закона о банкротстве и по причине отказа Правительства поддерживать убыточные отрасли и предприятия. Растет количество госорганизаций, официально признанных неплатежеспособными,  работники которых пополняют рынок труда. Маржинальная безработица — безработица слабозащищенных слоев населения. К ним относятся как молодежь – так и женщины, ищущие работу после перерыва в работе в связи с уходом за малолетними детьми. Молодежная безработица (к молодежи по статистике относятся граждане в возрасте от 16 до 29 .лет) обычно наблюдается на двух этапах: (а) после окончания школы, если не удается поступить в высшее или среднее учебное заведение, либо трудоустроиться, и (б) после окончания учебных заведений, если не удается устроиться на работу.

 

  1. Понятие и особенности регулирования внутреннего рынка труда

Внутренний рынок труда – рынок труда, основанный на движении персонала внутри предприятия:

– либо по горизонтали, когда работник переходит на новое рабочее место, сходное прежнему по выполняемым функциям и характеру работы;

– либо по вертикали – на более высокий разряд или должность.

 


  1. . Государственное регулирование оплаты труда

Государственное регулирование оплаты труда, осуществляемое в настоящее время, включает: законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда; налоговое  регулирование  средств, направляемых на  оплату труда  организациями,   а также доходов физических лиц; установление районных коэффициентов и процентных (северных) надбавок; установление государственных гарантий по оплате труда. Регулирование оплаты труда, кроме того, осуществляется на основе генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных договоров и соглашений.

 

  1. Понятие организационной культуры организации

Современный уровень менеджмента (80—90-х годов) пред­полагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения ос­нов организационно-культурного подхода, дающего комплекс­ное понимание процессов эволюции и функционирования раз­личных организаций с учетом глубинных механизмов поведе­ния людей в многофункциональных, динамически изменяю­щихся контекстах. Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сооб­ществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно про­должительный отрезок времени, вынуждена заниматься вос­произведением из заимствованного социального опыта. Выделяют следующие основные исторические типы органи­зационных культур: • органическую; • предпринимательскую; • бюрократическую; • партиципативную. Обычно существующая в организациях корпоративная куль­тура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен­ных выше исторических типов организационных культур.

 

  1. Понятие организационной культуры организации

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения: второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться. но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

 

  1. Иерархия потребностей А. Маслоу

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей. Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков.

 

  1. Теория потребностей Ф. Герцберга

В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль. Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

 

  1. Теория мотивации Д Мак-Клеланда

Теория мотивации Дэвида МакКлеланда.

Эта теория утверждает, что структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала со стороны коллег, а как личностные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

 

  1. Теория ожидания В.Врума

Согласно этой теории не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Основные модели поведения: 1) руководитель, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника. 2) сотрудник, который уверен, что при достижении результата, ему будет выплачено вознаграждение. 3) сотрудник и руководитель, допускающие, что при улучшении качества, вознаграждение будет повышено. 4) сотрудник, который сопоставляет размеры вознаграждения с суммой, необходимой для удовлетворения потребностей. В теории ожидания используются 4 основных понятия: воздействие, валентность, затраты, ожидания. Т. о. поведение человека в организации выглядит следующим образом: усилия => уровень исполнения => вероятный результат => валентность (ценность). Ожидания рассматриваются: 1. как вероятность того, что усилие превратится в желаемый уровень исполнения. 2. как вероятность того, что уровень исполнения даст желаемый результат. 3. как вероятность того, что полученный результат будет удовлетворять соответствующую потребность. Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия; 2) исполнение; 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

 

  1. Теория справедливости Дж. Эдамса

Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

 

25, 26. Виды и формы мотивации труда. . Мотивация и эффективность труда

Мотивация трудовой деятельности – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.  Методы мотивации персонала – совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд. В кадровой работе различают методы мотивации персонала:  – экономические методы;  – психологические поощрения;  – методы партисипативности;  – методы расширения и обогащения работы;  – методы устранения отрицательных стимулов;  – целевой метод;

– дисциплинарные методы.

 

  1. Вознаграждение персонала

Вознаграждение труда – система оценки труда каждого работника и персонала в целом, включающая:

– материальные формы оплаты за определенное количество и качество труда; и

– виды морального поощрения, общественного признания трудового вклада.

 

  1. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Существует 2 основных принципа к пониманию состава и структуры маркетинга персонала. Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами. Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

 


  1. Управление конфликтами

Конфликтная ситуация — это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д. Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: внутриличностные. т.е. методы воздействия на отдельную .личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

 

  1. Основные методы управления конфликтами

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: внутриличностные. т.е. методы воздействия на отдельную .личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Внутрилнчностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание». т.е. способ передачи другому липу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так. чтобы другой человек изменил свое отношение. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизашюнные цели, использование систем вознаграждения. Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем. чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость; уклонение; противоборство; сотрудничество; компромисс. Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей. 2) уровень кооперативности. учет интересов другой стороны. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих и конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

 

  1. Понятие и основные элементы организации

Элементы организации — подструктуры, части, составляющие организации, задающие ее неповторимость, отличие от всех других. Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее струк­туру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других. Цель

Ни одна организация (как формальная коммерческая струк­тура, так и неформальное общественное объединение) не смо­жет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество орга­низаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — цели деятельности орга­низации, ориентированной в будущее. Видение. Для описания цели организации важен такой ас­пект, как видение т. е. то, как организация предполагает дви­гаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Структура Следующий важный элемент, без которого не может суще­ствовать ни одна организация, — ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жестко­сти/гибкости организационной конфигурации, типы взаимо­действий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа органи­зационных структур: • линейная; • функциональная; • адаптивная. Технология Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превра­щению исходных элементов труда в итоговые результаты, яв­ляющиеся целью деятельности организации. Финансы Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. При­нято выделять три основные функции финансов: • распределительную; • стимулирующую; • контрольную. Управление Современное понятие “управление” означает процесс коор­динации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Персонал Под персоналом мы будем понимать совокупность всех чело­веческих ресурсов, которыми обладает организация. Это со­трудники организации, а также партнеры, которые привлека­ются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разра­ботки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

 

  1. Сущность и типы организационных структур

В литературе и управленческой практике выделены три основных типа органи­зационных структур: • линейная; • функциональная; • адаптивная. Линейная организационная структура, которая часто называ­ется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответст­венности и единоначалием. Выделяются два подтипа линейных организационных струк­тур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархи­ческих уровней по отношению к общему числу работников. Преимущества линейных организационных структур: • четкая система взаимных связей; • быстрота реакции в ответ на прямые приказания; • согласованность действий исполнителей; • оперативность в принятии решений; • ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения. Основная проблема организационных структур этого типа — ограниченность количества подчиненных, которые могут “замы­каться” на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и соз­дания сквозных подструктур по управлению функциями. Преимущества функциональных организационных структур: • более глубокая проработка решений по функциональным направлениям; • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; • высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями. Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продукгному, региональному (географическому), потреби­тельскому (группе потребителей, обладающих общими свойст­вами) принципам. К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основ­ном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее. Адаптивная организационная структура гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире. Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур: • проектная — временная структура, создаваемая для ре­шения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается; • матричная — функционально-временно-целевая структу­ра. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что харак­терно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

 

35, 36. Понятие организационной структуры управления персоналом Характеристика основных видов организационных структур системы управления персоналом

Полразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в обшей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления. Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

 

  1. Понятие трудового потенциала работника и его компоненты

Для определения потенциала человека необходимо выделить все его обобщенные характеристики, влияющие прямо или косвенно на эффективность труда, оценить их значение и приоритетность. Основными характеристиками трудового потенциала работника являются: возраст; здоровье — физическое и психическое состояние, вес. режим и качество питания, занятие физической культурой и спортом, употребление алкоголя, курение и т.д.; личностные характеристики — тип темперамента, черты характера и т.д.; подготовка — общеобразовательная, профессиональная, экономическая, способность к профессиональному росту, непрерывному образованию и т.д.; отношение к труду — творчество, дисциплина, ответственность, инициативность и т.д.; опыт, навыки к труду, стаж работы в данной профессии, специальности; семейное положение —семейный, одинокий, наличие детей, материальное положение семьи, микроклимат в семье и т.д. Каждую из рассмотренных обобщенных характеристик можно разукрупнить и в пределах обшей ее оценки дать оценку каждого ее отдельного элемента и подэлемента. Чем больше дифференцирован трудовой потенциал человека, тем глубже и полнее его измерение. Оценка реального трудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.

 

  1. Сущность найма персонала

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Прием на работу – ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием. Отбор персонала – процесс, в котором отбирают из списка заявителей кандидата, или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки.

 

  1. Источники привлечения персонала

Источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те. и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению. Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: (а) обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы и (б) более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней. Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том. чтобы их выпускники получили подходящую работу. Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними. Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов. Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их. либо быть основным источником найма. Цель такого объявления — получить эффективный результат с минимально возможными затратами.

 

  1. Виды и стадии собеседований при найме персонала

Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

сможет ли кандидат выполнять данную работу?

будет ли он выполнять ее?

подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

 

  1. Деловая оценка персонала. Показатели деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Кроме того, деловая опенка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в опенке собственного труда и качественных характеристик. Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.

 

  1. Цели профессиограммы и ее составляющие

Профессиограмма — это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку. На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональней пригодности к данному виду труда.

 

50 Характеристика психограммы работника

Психограмма – графическое изображение результатов исследования психической деятельности индивида с помощью ряда тестов. Психограммы позволяют наглядно сравнивать результаты исследования различных индивидов.

 

  1. Методы деловой оценки персонала

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.  Чтобы   снизить   субъективизм   при   использовании   метода   градации,   используют   другую разновидность шкалирования — метод оценочных шкал с описанием количественной опенки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.  Следующим методом опенки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены .лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем. что он не использует систематизированные способы измерения. Оиеншику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой опенки.

 

  1. Сущность и формы профориентации персонала

Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов. влияющих на выбор профессии или на смену рода Деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы: с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда. Основными формами профориентационной работы являются: профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация. Профессиональное просвещение — это начальная профессиональная подготовка школьников. осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п. Профессиональная информация — система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости. Профессиональная консультация — это оказание помощи заинтересованным .людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

 

53, 54 Управление трудовой адаптацией персонала Основные виды адаптации

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организаций вне­экономических условиях труда. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношении, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда к его мотивации. Выделяются два направления адаптации: первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональней деятельности (как правило, речь идет в данном случае с выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя). В теоретическом и практическом плаке выделяется несколько аспектов адаптации: психофизиологический — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологический — приспособление к относительно новом}’ социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональный — постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.}; организационный — усвоение рели и организационного статуса рабочего места и подразделения в обшей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

 


56.и 55. Понятие и виды обучения персонала Понятие и виды обучения персонала

Понятие, виды и методы обучения.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

 

  1. Организация проведения аттестации персонала

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призван­ные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное на­значение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами). Порядок проведения аттестации. Ниже приводятся последо­вательность действий и основные моменты этой процедуры:

  1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

разрабатывает критерии и показатели оценки по категори­ям должностей;

подготавливает необходимое число бланков Доклада-оцен­ки деятельности работника;

знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению блан­ка Доклада-оценки;

утверждает график проведения аттестации;

готовит необходимые материалы на аттестуемых;

оказывает организационно-методическую помощь подраз­делениям по проведению аттестации служащих.

  1. Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей.
  2. Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.
  3. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполне­нию и требования к должности аттестуемого.
  4. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся ин­формация по аттестации (приложения 6.1 и 6.2).
  5. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, са­мостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка До­клада-оценки, описывает основную проделанную за аттеста­ционный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттеста­ции и т. д.
  6. Оценка деятельности работника осуществляется непо­средственным руководителем на основе описания проделан­ной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замеча­ний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.
  7. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руко­водителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредст­венным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.
  8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

дезадап­тации работника.

 

  1. Основные типы аттестации персонала

В мировой практике наиболее распространена аттестация “белых воротничков”. Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда – информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место “отложенный результат” – пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей. Аттестация может иметь явные и латентные (скрытые) функции. Явная аттестация – это установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли – инженера, руководителя и т. д. Причем оно должно носить официальный характер и быть зафиксировано в документе, адресованном более широкому кругу лиц. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли. Явными являются и возможные компоненты аттестации: извещение (дает возможность аттестуемому подготовиться и присутствовать при процедуре); процедура (должна обеспечить объективность решения об изменении или сохранении социального положения аттестуемого); характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для данной социальной роли); решение (должно определить его дальнейшую судьбу). Латентных (скрытых) функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие:  придание большего веса принятым ранее кадровым решениям;  углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями;  разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных;  основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму;  перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию;  придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы;  мотивация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудников и т. д.

 

  1. Цели и основные этапы аттестации персонала

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призван­ные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное на­значение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Цель аттестации персонала повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изме­нении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

 Этапы аттестации Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, са­ма аттестация и подведение итогов.  Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: • разработку принципов и методики проведения аттестации; • издание нормативных документов по подготовке и про­ведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); • подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении ат­тестации в первый раз по новой методике); • подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).  Проведение аттестации: • аттестуемые и руководители самостоятельно (по разрабо­танной кадровой службой структуре) готовят отчеты; • аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; • анализируются результаты; • проводятся заседания аттестационной комиссии.  Подведение итогов аттестации: • анализ кадровой информации, ввод и организация ис­пользования персональной информации; • подготовка рекомендаций по работе с персоналом; • утверждение результатов аттестации.

 

  1. Организационное проектирование системы управления персоналом

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического-производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой. В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП). Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

 


  1. Основные этапы организационного проектирования системы управления персоналом

Приведем краткую характеристику этапов организационного проектирования. Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической пелесообразности совершенствования системы управления организацией. ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, иели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения. Задание на оргпроектированне системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В состав 30 рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются: (а) основание разработки проекта совершенствования системы управления; (б) пель разработки проекта; (в) результаты анализа состояния производства и управления организацией: (г) требования к построению системы управления организацией; (д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; (е) техннко-эконо:*шческие результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; (ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта; (з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией; (и) источники информации, используемые при разработке проекта. Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему Управления организацией. Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: оощесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения. Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией. Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения. Содержание рабочей документации пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания рабочей документации пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации. Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии:     материально-техническая     подготовка,     профессиональная     подготовка     управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.

 

  1. Технико-экономическое обоснование в организационном проектировании

Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической пелесообразности совершенствования системы управления организацией. ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, иели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

 

  1. Задание на оргпроектирование системы управления

Задание на оргпроектированне системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В состав 30 рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются: (а) основание разработки проекта совершенствования системы управления; (б) пель разработки проекта; (в) результаты анализа состояния производства и управления организацией: (г) требования к построению системы управления организацией; (д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; (е) техннко-эконо:*шческие результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; (ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта; (з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией; (и) источники информации, используемые при разработке проекта.

 

  1. Организационный общий проект системы управления организацией

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему Управления организацией. Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: оощесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

 

  1. Организационный рабочий проект системы управления организацией

Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией. Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения. Содержание рабочей документации пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания рабочей документации пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.

 

  1. Внедрение проекта совершенствования системы управления

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии:     материально-техническая     подготовка,     профессиональная     подготовка     управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.

 

  1. Обеспечение безопасности организации

В современных экономических и политических условиях развития нашей страны, характеризующихся появлением различных форм собственности, все большую значимость приобретает понятие «безопасность». Рядом с привычными для каждого предприятия службами техники безопасности и охраны здоровья персонала появляются коммерческие службы, обеспечивающие экономическую безопасность предпринимательства. Новое содержание приобретают процессы охраны результатов творческой научной, инженерной и художественно-конструкторской деятельности. Сегодняшний подход к раскрытию понятия управление безопасностью – это прежде всего основанное на признанных во всем мире принципах законодательное регулирование отношений всех видов собственности. С позиций системного подхода безопасность должна быть: Непрерывной.   Это   требование   проистекает   из   того,   что   злоумышленники   всегда   ищут возможность обойти защиту для достижения своих противоправных целей. Плановой. Планирование осуществляется путем разработки планов действий по обеспечению защищенности организации всеми компонентами его структуры. Централизованной. В рамках определенной предпринимательской структуры должна гарантироваться организационно-функциональная самостоятельность процесса обеспечения безопасности. Конкретной. Защите подлежат конкретные объекты. Активной. Защитные меры претворяются в жизнь с достаточной степенью настойчивости. Надежной. Надежность методов, средств и форм защиты с одновременным дублированием средств и мер безопасности. Универсальной. Меры безопасности независимы от места их возможного воздействия. Комплексной. Для обеспечения безопасности во всем многообразии структурных элементов. угроз и каналов несанкционированного доступа должны применяться все виды и формы зашиты в полном объеме.

 

  1. Характеристика и оценка условий труда

Условия труда: • степень требуемых физических и психических усилий, • степень вредности работы для здоровья, • месторасположение рабочих мест, • продолжительность и структурированность работы, • взаимодействие с другими людьми во время работы, • степень свободы при решении задач, • понимание и принятие цели организации. Условия труда каждого занятого должны быть урегулированы либо законом, либо тарифным, либо трудовым договором. Все рабочие и служащие имеют право на еженедельное время отдыха и на оплачиваемый ежегодный отпуск. Социальная защита. В соответствии с конкретными условиями: все рабочие и служащие имеют право на адекватную социальную защиту и платежи, независимо от должности и размеров организации; все лица, исключенные с рынка труда либо потому, что не нашли доступа к нему, либо потому, что не смогли реинтегрироваться в него, и не обладающие средствами к жизни, должны получить достаточные пособия, в размере, соответствующем их индивидуальному положению. Свобода коалиций и переговоры по тарифным условиям оплаты. Работодатели и трудящиеся имеют право свободно соединяться с целью образования профессиональных или профсоюзных объединений, которые представляли бы их экономические и социальные интересы. Профессиональное обучение. Все рабочие и служащие должны иметь доступ к профессиональному обучению и должны обладать этой возможностью в течение всей трудовой жизни. Условия доступа к профессиональному обучению не могут содержать дискриминацию по гражданству. Равноправие мужчины и женщины. Равенство возможностей между мужчинами и женщинами должно быть обеспечено и непрерывно развиваться. С этой целью везде, где это необходимо, надо принять меры, направленные на обеспечение осуществления равноправия мужчины и женщины, в первую очередь по таким вопросам, как получение работы, оплата труда, социальная защита, общее и профессиональное обучение, а также возможность служебного продвижения. Охрана здоровья и безопасность условий трудового процесса. Все рабочие и служащие должны иметь удовлетворяющие нормам условия трудового процесса по отношению к охране здоровья и безопасности. Надо принимать соответствующие меры по гармонизации условий труда. Охрана труда детей и молодежи. Интеграция молодежи в трудовую жизнь обеспечивается путем профессионального обучения. Минимальный возраст при вступлении в трудовую жизнь должен быть не ниже возраста освобождения от обязательного обучения.  Пожилые люди. Все рабочие и служащие пенсионного возраста должны обладать средствами в размере, гарантирующем им адекватный жизненный уровень, а каждый человек, достигший пожилого возраста, не имея, однако, права на пенсионное обеспечение, должен иметь возможность получать в случае заболевания достаточные пособия, средства социальной помощи, которые соответствуют его специфическим потребностям. Лица с умственными и/или физическими недостатками. Все лица, имеющие умственные или физические недостатки, независимо от причины и вида недостатков должны иметь возможность пользоваться конкретными дополнительными мерами, способствующими их интеграции в профессиональную и общественную среду.

 

 

 


Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked with *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика