Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Менеджмент 1

  1. Характер-ка разв-я управленч мысли.

Сначала М рассм-ся как иск-во. Понятие об упр-ии как об искусстве слож еще в древности. Понимание М как иск-ва базируется на том, что орг-ции – слож соц-техн системы, на функ-е к-х воздействуют многочис фак-ры внеш и внутр среды, а люди – самый гл ф-р.

Многовековое развитие М предопределило выделение деят-ти отд ф-ю, к-я по своему назначению и содер-ю выполняемых р-т принципиально отлич от производст-й ф-ции. Это произошло в 17-18 в и связано с зарожд капит-ма и нач индустр процесса европ цивилизации.

В науку М выделился только в конце 19 в.

Взгляды на упр-е развивались по мере того, как развивались общ отн-я, изменялся бизнес, совершенствовалась технол произ-ва, появлялись нов ср-ва связи и обработки инф-ии. Взгляды на управ-е принципиально зависели от того, в какой соц-полит с-ме они создавались и разрабатывались.

Развитие управленч мысли вращается вокруг 3-х явлений – з-чи, чел-к, управленч деят-сть. Для нач стадии развития учений об упр-нии  был характ-ен упор на к-л одно из этих явл-й. Позже, с углублением зн-й об упр-ии и с изм-ем хар-ра упр-я все большее развитие стал получать синтетич подход, увязывающий эти и др явл-я бизнеса в единое и органичное целое.

На протяж более чем вековой истории наука упр-я разрабатывает свою теорию, содер-ем к-й явл з-ны и законом-сти, принципы, ф-ции, формы и м-ды целенаправленной деят-ти людей в процессе упр-я.

 

  1. Хаар-ка разл-х школ упр-я.

1.Науч упр-е – 20-е г 20 в. Осн-м шк науч М сч-ся Ф.У.Тейлор. Уч-е Тейлора базир-ся на механистич-м понимании чел-ка, его места в орг-ции и сущности его деят-сти.

Принципы упр-я индивид-м трудом рабочих: 

  1. науч подход к вып-ю каждого Эл-та р-ты,
  2. науч подход к подбору, обучению и тренировке рабочего,
  3. кооперация с рабочими,
  4. раздел-е ответст-ти за рез-ты м/ду менеджерами и рабочими.

Русс предст-ли – А.А.Богданов, Н.А.Витке, А.К.Гастев и др.

2.Класс школа – 20-е годы. Осн-ем явл А.Файоль. Он предложил формализ описание р-ты управляющ в орг-ях и сформулировал принципы упр-я, к-ми предполагалось руков-ся при решении управленч з-ч и вып-ии ф-ций М.

Принципы – разд-е труда, полномочия и ответ-сть, дисциплина, единство д-й, подчиненность личных интересов интересам орг-ции, вознаграждение персонала, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух.

3.Школа чел отн-й – 30-е годы. Идеи  

1) коллектив – особая соц группа (факторы коммуникации, мотивации и лидерства), 

2) межличностные отн-я – фактор роста эффект-сти и потенциала каж работника (члены орг-ции – активные челов ресурсы). Предст-ли – М.Фоллет, Э.Мэйо, Ф.Херцберг.

 

 

  1. Пон м и менеджера, их цели и задачи.

Менеджмент – из англ яз, означает управление.

Управление – орг-я воздействий, направленных на достижение целей.

Менеджмент – сфера чел деят-ти и соответст область знаний, включающая в себя в кач-ве обязат эл-та управ-е людьми, соц орг-ми или структурами. Как наука М. Появилась 100 лет назад.

В усл-ях конкуренции эфф-сть – главное усл-е выживания фирмы. Эффективный М., обеспечивающий успех фирме, требует ориентации на человека: в части внеш среды – на потребителя, в части внутр среды – на персонал.

Менеджер – член орг-ии, осуществляющий управленческую деят-ть и решающий управленч з-чи. Менеджеры явл главными фигурами, ключевыми людьми в орг-ии.

У менеджеров особый предмет труда – инф-я, работая с к-й они принимают реш-я, необх для изм-я состояния управляемого объекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Характеристика управленч. Ролей.

Занимая к-л звено в управленч иерархии, м-р вып-ет свойст этому звену ф-ии, вступает во взаим-е с вышестоящим рук-вом, подчиненными и людьми равного положения. Эти отн-я м б описаны как роли:

-межличностные роли – роли представ-ля, руков-ля, посредника.

а) в кач представ-ей м-ры выступ от имени фирмы на презентациях, офиц меропр-ях,

б) в кач рук-лей м-ры могут нанимать, обучать служащих, направляя их на дост-е целей орг-ии

в) в кач посредников м-ры связ м/ду собой группы отд людей как внутри, так и вне компании

-информац роли

а) «сборщик инф-ии» – опрос служащих, поиск др источников для получения полной картины

б) «распространитель инф-ии» – м-ры доносят инф-ю до служащих и вышестоящих рук-лей

в) «глашатаи» – передают инф-ю вне компании на встречах с советом дир-в, по почте и т.д.

– роли, связ-е с принятием реш-й

а) организаторы – координируют деят-сть, ищут пути улуч-я исп-я технологий и ресурсов

б) спец-сты по ЧС –  преодоление неож-х проблем, к-е могут угрожать достиж поставленных целей

в) спец-сты по распределению ресурсов, спец-ты по ведению переговоров – заключают сделки с поставщиками, потребителями и т.д.

М-ры меняют роли, сталкиваясь с ежед-ми проб-ми и непредвид-ми ситуациями.

 

  1. Хаар-ка процесса управ-я и его осн ф-ции

Процесс – опред сов-сть д-й, направ-х на преобр-е ресурсов в рез-ты, к-е чаще всего выступают в виде продукции и услуг.

Все процессы в орг-ии подразделяют на 2 группы – имеющие матер-вещ хар-р и информац-е.

Управленч процессы относ к группе информац-х  и вкл в себя р-ты по устан-ю целей и напр-ю осн и обеспечивающ процессов. Управленч процессы формируют усл-я и исп-ют ф-ры, необх д/достижения орг-ей ее целей.

Чтобы получить прибыль, компании необх осущ контроль издержек и ценностей и корректировать процессы в напр-ии повыш их эффект-ти. Эти з-чи вып-ют процессы упр-я, рез-м к-х явл принятие р-й о д-ях, к-е должны вып-ся в орг-ции.

Процесс упр-я – сов-сть управленч-х Дей-й, к-е логично связ-ся друг с другом, чтобы обесп-ть достиж-е постав-х целей путем преобраз-я ресурсов «на входе» в продукцию или услуги «на выходе» из с-мы. Это функцион подход в опред-ии управленч-го процесса.

Состав процесса  упр-я в общ виде выглядит след образом – моделир-е, разработка и принятие управленч р-й, орг-я вып-я принятых реш-й.

Если в кач-ве ключ момента рассм-ть не ф-ции, а управленч реш-е, тогда процесс управ-я – это совок-сть циклич-х д-й, связ-х с выявлением проблемы, поиском и орг-ей вып-я прин-х реш-й.

Эти 2 подхода к опр-ю сущности процесса упр-я дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов прин-я реш-й.

В процессе вып-я ф-й упр-я менеджерам прих-ся принимать большое кол-во реш-й, осуществляя планир-е, организовывая работу, мотивируя людей, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы. То есть осн ф-ции процесса упр-я – планир-е, орг-я, мотивация, контроль, координация.

 

  1. Основные типы управленческий реш-й.

Акт принятия управленч реш-й явл всегда прерогативой рук-ля, но может осущ на разной основе.

Управленческое решение:

А)Единоличное:

  • Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу – “я так решил”
  • Единолично-консультативное, по формуле – “мы тут посовещались и я решил”

Б)Коллективное:

  • На основе консенсуса всех заинтересованных лиц
  • На основе компромисса всех заинтересованных лиц
  • Путем голосования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Осн-е составляющ достиж-я эффект упр-я.

М – специф орган соврем-х орг-й, как комм-х, так и неком-х. Без него орг-я не может сущ и работать эффективно.

Гл з-ча людей – эффект исп-е и координация всех ресурсов орг-ии (к-ла, зданий, обор-я, мат-в, труда, инф-ии) для достиж ее целей. Поэтому они должны:

  1. знать, как планир-ть, организ-ть и упр-ть орг-ей и людьми
  2. знать и уметь прим-ть технологию управленч-х р-т в опред обл
  3. учитывать особ-сти той орг-ции, в к-й они работают.

В мир пр-ке приняты след черты эффект М:

1.ориентация на энергичное и быстрое де-е,

2.пост контакт с потребит-м, предост-е людям опред автономии,

3.ориентация на чел-ка, как гл ист-ка пов-я производит-сти труда и эффект-сти произ-ва

4.наличие высококвалифицированного штата сотрудников

Критерии эффективности:действенность, экономичность, кач-во, прибыльность, продукт-сть, качество трудовой жизни.

Пок-ль эффек-сти упр-яЭу = П : Зу     , где П – прибыль организации,  Зу – затраты на управление

 

  1. Хаар-ка миссии, целей и з-ч орг-ии

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь опред цели, отличные от получения прибыли, цели, к-е оправдывают ее существование. Она должна иметь признание в общ-ве. Если рук-ль понимает эту миссию, он сможет довести ее до сознания служащих. Служащие должны знать, что работают не за “хлеб насущный”, а на благо общ-ва.

Миссия орг-ции или ее предназначение, соц ориентация, определяется ее владельцем до начала хоз. Деят-сти. По мере активизации деят-сти миссия может слегка изменяться.

Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию орг-ции в общ-ве. Принципы след: 1)Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей. 2)Получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.

 

  1. Хар-ка концепции ориента на потреб-ля.

Концепция ориентации на потребителя держится на четырех китах: 

  • целевой рынок. Ком-ии, спос оперировать на всех рынках, удовлетворяя нужды каждого потр-ля, вряд ли сущ. И ни одна компания не в состоянии поддерживать стабильно высокий Ур-нь продуктов и услуг на шир рынке. Требуется очень тщательно определить целевой рынок, для каж из к-х разраб-ся особая маркетинговая прог-ма.
  • потребит нужды. Ключ к проф маркетингу – понимание действит-х нужд клиентов и удовл-е их более эффект-ми, чем у конкурентов, способами.
  • интегрированный маркетинг. Это двухуровневая с-ма. Первый Ур-нь – служба сбыта, реклама, маркетинг иссл-я, управ-е производством и реализацией пр-та. Второй Ур-нь – соглас-е р-ты всех отделов компании.
  • рентабельность. Если Вы предлагаете товар высочайшего класса и обеспечиваете соответствующий Ур-нь обслуж-я, вам гарантирована выс прибыль, доля на рынке и рост прои-ва.

Концепция Марк-га предполагает внешне-внутреннюю перспективу. Она нач с четкого опред-я целевого рынка, внимание акцентируется на нуждах потребителей, предусм-ся целый к-кс меропр-й, воздействующих на потребителей, что позволяет вести рентабельное производство.  Исходный пункт – произ-во, затем внимание концентрируется на продукте; эффект продажи требуют широкомасштабных торговых кампаний и исп-я разл-х мет-в продвижения.

В наст время концепции маркетинга придерживаются Проктер Энд Гэмбл, Дисней, Сони, Тойота. В центре внимания каждой из этих компаний – потреб-ль, и вся их деят-сть организована т о, чтобы эффективно отвечать меняющимся нуждам потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Хаар-ка струры упр-я орг-ей.

Под стр-рой орг-ии пон-ся состав и соотн-е входящ в нее подсистем, выделяемых по критериям производст-х и управленч-х процессов. В соответ с этим в составе каж орг-ии имеются производст и управленч подс-мы.

Ключ пон-ми стр-р упр-я явл Эл-ты, связи (отношения), Ур-ни и полномочия.

Отн-я м/ду Эл-ми стр-ры упр-я поддерживаются благодаря связям, к-е принято подразделять на гориз-е и верт-е. Первые носят хар-р соглас-я и явл одноуровневыми. Вторые – это отн-я подчинения.

При двухуровневой стр-ре соз-ся верхние звенья упр-я (рук-во орг-ей в целом) и низовые звенья (мен-ры, непоср руководящие работой исполн-лей).

В стр-ре управления орг-ей разл-ся лин и функцион-е связи. Первые суть отн-я по поводу прин-я и реализации управленч реш-й и движ-я инф-ии м/ду  лицами, отвечающими за деят-сть орг-ии. Функц связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Исп-ся такое понятие, как полномочия: лин персонала, штабного персонала и функцион-е.

Полн-я линейных рук-лей дают право решать все вопросы развития вверенных им орг-й и подразделений, а также отдавать распоряж-я, обязательные для вып-я.

Полномочия штаб персонала огран-ся правом планировать, реком-ть, советовать или помогать, но не приказ-ть вып-ть их распор-я.

Если тому или иному раб-ку управленч аппарата предоставляется право принимать реш-я и совершать д-я, он получает функцион полн-я.

С-ма упр-я имеет вход и выход.

Вход – пар-ры, характеризующие объект упр-я.

Выход – стратегич и тактич цели.

Вх пар-ры формируют обеспечивающ подс-му – подс-ма, в к-й определены состав, Ур-нь кач-ва и организац вопросы обеспеч входа с-мы всем необходимым для ее нормального функционирования.

К компонентам обеспеч подс-мы относятся:  методическое,   ресурсное,   информационное,   правовое обеспечение.

Управляющ подс-ма – подс-ма, в к-й регламентируются треб-я к кач-ву управленч реш-я, и орг-ся процесс упр-я персоналом по достижению целей и задач с-мы.

К ее компонентам отн-ся: упр-е персоналом,   разработка управленческого реш-я,операт упр-е реализацией реш-я.

Взаимодействуя, управляющ, управляемая и обеспечивающ подсистемы создают целевую подс-му-  подсистема, в к-й сформулированы стратегич и тактич цели, достижение к-х обесп-ся выпуском конкурентоспособных объектов.

Компоненты цел с-мы:повышение кач выпускаемых т-в и выполняемых услуг,ресурсосбережение,   расширение рынка сбыта и повыш кач-ва сервиса товара на конкретном рынке, организационно-технич разв произ-ва,  соц разв-е коллектива и охрана окруж среды.

Деят-сть всех подсистем основывается на з-х, науч подходах, ф-ях и м-ах менеджмента. С-ма упр-я носит циклич хар-р.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Характ-ка технологий, исп-х в упр-ии.

Технологии упр-я – сочетание квалиф навыков, спос-в, ме-в, приемов, обор-я, инфраструктуры, инстр-в и соответствующих техн знаний, необх для реш проблемы, внесения желаемых изм-й, преобраз-й в мат-лах, инф-ии или людях в процессе достиж-я ими поставленных целей.

Прос технологии упр-я – технологии, к-е позволяют получить в процессе р-ты один заранее опред рез-т. Гибкие техн-ии – позволяют получить один из ряда заранее опред возм-х рез-в.

Информац технологии –  позволяют в процессе р-ты на основе поступающей и имеющейся инф-ии изменять набор всевозможных рез-в.

Интеллект техн-ии позволяют на базе известных знаний получать в процессе р-ты новые знания и на основе их менять, совершенствовать цели, з-чи, м-ды работы для получ принципиально нового рез-та и синергетического эффекта.

Для фирм и предп-й, различающихся по числ-сти, организац-правовой форме, организации технологич процесса, м б эффективны различ типы управленч технологий.

Управление по целям применимо для ср и малых предп-й с сильным аналитич подразделением. Оно бывает трех видов:

1.При простом целевом упр-ии рук-ль орг-ии опр-ет только сроки и конечную цель.

  1. Программно-целевое упр-е предусматривает опр-е целей, механизмов и сроков для каж этапа дост-я целей. 3. Регламентное упр-е исп-ся на уровне всей экономики.

Упр-е по результатам базируется на усилении функции координации и интеграции деят-сти всех подразделений.

Упр-е на базе потребностей и интересов основано на стимулировании деят-сти чел-ка через его потребности и интересы, к к-м относятся основные потребности в пище, жилье, отдыхе, здоровье, соц потребности в творческом труде, семье, порядке и стабильности, интересы мат, соц, этические.

Упр-е на базе активизации деят-ти персонала реализуется путем стимулирования персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала.

Упр-е в исключит случаях заключается в четком распределении всех управленч и производственных ф-й, основной формальный рук-ль осущ лишь связи с внеш средой.

Упр-е путем пост-х проверок и указаний основано на жестком планир-ии деят-ти подч-х и пост-м контроле рук-ля за сей текущей деятельностью.

Упр-е на базе «искусс интеллекта» реализуется на базе информац-х с-м с применением совр технич ср-в.

 

  1. Хар-ка Эл-в прям возд внешней среды.

Вне среда организац-й с-мы харак-ся как совок-сть переем-х, к-е нах за границами орг-ции и не явл сферой непосредственного воздействия со стороны ее М. Ф-ры, образующ внеш окружение орг-ии, подразделяются на две группы – прямого и косвенного воздействия.

В 1-й группе представлены орг-ии и люди, к-е связаны с данным предп-ем в силу выполняемых ими целей и з-ч: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, проф союзы, торг орг-ии, правит органы, общ-ва потребителей.

В усл-ях рын эк-ки давление рынка явл самым сущест внеш фактором, поэтому необх постоянно отслеживать след параметры ф-в деловой среды орг-ии:

1.сложность рынка – опр-ся тем, насколько рынок влияет на способы, темпы и технологию вып-я р-т внутри самой орг-ии,

2.степень диверсификации – характеризует спектр прод-в, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных Дей-й со стороны предп-я,

3.определенность и стабильность – помогают или мешают предп-ю предсказывать ход и темпы изм-й на данном рынке,

4.соотн-е возможностей и угроз на данном рынке – предопределяет его результирующую оценку для предп-я,

5.хар-р отн-й с др орг-ми – опр-ет предсказуемость треб-й и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень завис-ти от них.

Т о, влияние факторов внеш среды на орг-ю может проявляться в виде возможностей (исп-е к-х может оказать положит влияние на деят-ть орг-ии) или угроз (реализ-я к-х представляет опасность для орг-ии).

 

 

 

 

 

 

  1. Харак-ка Эл-в косв-го возд-я внеш сре.

Внеш среда организац-й с-мы харак-ся как совок-сть переем-х, к-е нах за границами орг-ции и не явл сферой непосредственного воздействия со стороны ее М. Ф-ры, образующ внеш окружение орг-ии, подразделяются на две группы – прямого и косвенного воздействия.

Во 2-й группе переем-х внеш среды нах ф-ры и усл-я, к-е, не оказывая прямого воздействия на операт деят-сть орг-ии, предопределяют стратегически важные реш-я, принимаемые ее менеджментом. В их составе ф-ры – политич, эк-е, демогр-е, соц-культ, технологич, экологич, географич, климатич.

Влияние политич ф-в вызывает необходимость изучения таких явл-й общест жизни, как стабильность власти, изм-я в составе и политике правит-ва, характере проводимых реформ.

Эк-е ф-ы оказывают влияние на орг-ю ч/з такие пар-ры эк-ки, как динамика и темпы роста ВВП и продукции отраслей, оплата труда, производит-сть и эффективность.

Анализ демограф ф-в произ-ся по показ-ям подвижности, половозрастного состава нас-я коэфф-м смертности и рождаемости, динамики спроса и т.д..

Соц-культурные ф-ры оказывают сущест влияние на выбор товаров и услуг, к-е стремятся приобрести люди. Он отражает опред вкус и моду, нравственные и религ нормы.

Группа технологич ф-в отражает Ур-нь научно-технич развития в общ-ве или в отрасли и в опред смысле предопределяет возм-сти проектирования и создания технич системы предприятия.

Т о, влияние факторов внеш среды на орг-ю может проявляться в виде возможностей (исп-е к-х может оказать положит влияние на деят-ть орг-ии) или угроз (реализ-я к-х представляет опасность для орг-ии).

 

  1. Пон маркетинг М фирмы и его задач.

Маркетинг подход к М – подход, предусматривающий ориентацию на потребителя управляющей подс-мы при реш любых з-ч.

Маркетинговое упр-е – процесс, включающ анализ, планир-е, реализацию планов и контроль; оно охватывает товары, услуги и идеи; его осн з-ча состоит в достиж чувства удовлет-я всеми участвующими в нем сторонами.

Маркетинговое упр-е отождествляется с персональными деловыми отношениями на потребит-м рынке. На потребительском рынке маркетинг обычно осущ м-рами по продажам, работ-ми отдела сбыта, мен-ми по рекламе и продвижению, аналитиками, мен-ми по работе с клиентами, мен-ми по произ-ву и реализации товаров, мен-ми торговой марки и вице-президентом компании по маркетингу.

Должностные обязанности большинства сотрудников включают в себя управ-е спец маркетинговыми ресурсами, такими как реклама, торг-е представит-во или маркетинговые иссл-я. И, напротив, мен-р по произ-ву и реализ-ии продукции, мен-р по рынку и вице-президент по маркетингу управляют прогр-ми. Их работа заключ в анализе, планировании и реализации программ, что позволяет достигнуть намеченного объемного и доходного Ур-ня на целевых рынках.

Упр-е маркетингом направлено на реш-е з-чи воздействия на Ур-нь, временные рамки и структуру спроса т о, чтобы орг-я достигла поставленной цели. По существу, маркетинговое упр-е есть управ-е спросом.

Упр-е спросом осущ посредством проведения маркетинговых иссл-й, планир-я, реализации планов и контроля. Занимаясь маркетинговым планир-ем, активные субъекты рынка должны принимать реш-я о целевых рынках, позиционировании марки, развитии произ-ва, ценовой политике, каналах распред-я, физ распред-ии, коммуникациях и продв-ии тов-в на рынок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Хаар-ка коммуникац. Процесса.

Упр-е в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов упр-я в руках мен-ра явл находящаяся в его распоряжении инф-я. Используя и передавая эту инф-ю, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. В процессе коммуникации инф-я передается от одного субъекта другому.

Для того чтобы комм-я состоялась, необх, как минимум, наличие 2-х людей.  Каждый из участников должен обладать всеми или некот-ми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус.

Изучение межличностной комм-ии предпол рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий.

Этап отправления. Тот, кто передает инф-ю, наз отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании кодировании инф-ии, предназначенной для передачи др участникам процесса.

Кодир-е – это трансформир-е предназнач для передачи зн-я в послание или сигнал, к-й м б передан. Кодирование нач-ся с выбора системы кодовых знаков – носителей инф-ии(звук, свет, запах). Далее носители организуются в опред форму (речь, текст, рисунок, поступок). В рез-те формируется послание, содержащее данные с опред значением.

Послание посредством передатчика (тело, голос человека, телефон, компьютер) поступает в передающий канал (воздух, вода, свет, линии, волны), доводящий его до заданного адресата.

Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправ-я и нач этап получения инф-ии и понимания ее значения. Канал выводит послание на приемник, к-й фиксирует получение сооб-я на др сторону канала. Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, наз получателем.

Раскод-е – включает восприятие послания получателем, его интерпретацию и оценку (что и как принял) Получить – еще не значит понять, а понять – еще не значит принять.

Обратная связь –  появл-ся в рез-те обмена участников процесса ролями (получатель становится отправителем, а отправитель – получателем). Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении.

Коммуникации осущ с помощью коммуникационных сетей.

 

  1. Преодоление барьеров общения в процессе коммуникации.

Под коммуник-м барьером обычно понимается все то, что препятствует эффект-му общению и блокирует его.

Барьеры могут иметь как лингвистическую, так и психологическую природу. Лингвист прир коммун-го барьера проявляется в затрудненном общении на иностр языке по причине недостаточного владения им.

Суть психол природы заключ в боязни сделать ошибку, боязни быть непонятым, боязни показаться смешным в глазах партнера по общению.

При анализе причин возникновения барьеров следует учитывать такие особ-сти, как:

– национальный менталитет

– стереотипизация

– предрассудки

Национ менталитет – образ мыслей, психологич склад ума, особ-сти мышления, а также исторически сложившуюся , устойчивую специф форму проявления и функционир-я общест сознания в жизнедеят-ти опред нац общности людей.

Стереотипизация. Явл-е стереотипизации развертывается после того, как познающий др чел-ка субъект установит его принадлежность к к-л соц общности, определит его соц роль, статус и так далее.

Стереотипом можно назвать приписывание познаваемой личности опред кач-в на основе отнесения ее по увиденным в ней кач-вам к к-л группе лиц.

Предрассудки можно опр-ть как необдуманное и негативное отн-е ко всем или к большинству представителей определ групп.Люди с предрассудками склонны к искажению и неправ пониманию идей, полученных в процессе коммуникации от тех лиц , в отнош к-х они имеют те или иные предрассудки.

Все указ выше явл-я, затрудняют процесс коммуникации, а в нек-х случаях, даже делают его невозможным. Однако при кажущейся, на первый взгляд, ненужности, они имеют также и позит стороны. Сами по себе стереотипы и предрассудки не появл просто так, а возникают на основе каких-либо набл-й.

 

  1. Хаар-ка меркетинг-й коммуникации.

Марк-е комму-ии следует рассм-ть как управ-е процессом движ-я т-ра на всех этапах – перед продажей, в момент покупки, во время и по завершении процесса потребления.

К с-ме коммуникаций в маркетинге относ ср-ва и процессы сбора и предоставления инф-ии о рынке и предлагаемой продукции, ведении торг-х переговоров и орг-ии продаж. Традиционно в к-кс таких коммуникаций входят:

1.личные контакты –общ-е двух или более чел-к с целью ознакомления, обсуждения и/или продвижения продукта или идеи.

Общение может проходить в форме диалога, обращения одного человека к аудитории, телефонной беседы и т.д.

2.неличные каналы коммуникации – передают обращ-е без личного участи и включают в себя :СМИ (печатных ср-в, ср-в вещания, эл ср-в – аудио и видеокассеты, видеодиски, ср-в наружной рекламы) , Интерьер – это «орудие окруж среды», к-е подталкивает клиента к покупке т-ра или укрепляет его в этом реш-ии, обстановка офиса должна свидетельствовать о преуспевании и стабильности, Меропр-я – это Дей-я, направленные на передачу опред обращений контактной аудитории.

Класс модель маркетинговой коммуникации предпол необходимость:

– выявить кач характер-ки своей целевой аудитории и опр-ть ее количественно;

– опр-ть желаемую ответную реакцию;

– выбрать способ обращения;

– опр-ть треб-я и пожелания к режимам и форме предъявления инф-ии, сопоставив их со свой-ми и возможностями доступ ср-в ее распространения;

-опр-ть способ распростр-я и носители инф-ии;

– выбрать св-ва, характеризующие источник обращения;

– собрать и проанализировать инф-ю, поступающую по каналам обратной связи.

 

 

  1. Осн этапы принятия рац реш-я.

Рацион схема принятия реш-й предполагает, что процесс представляет собой движ-е от одного этапа к другому: после выявл проблемы и установ-я ф-в, приведших к ее возникн-ию, произ-ся разработка реш-й, из к-х выбир-ся лучшее.

Этап 1. Постановка проблемы. Произв-ся оценка границ, масштабов и Ур-ня распростр-я проблемы и проблемной ситуации. На этом этапе в кач-ве критерия распознавания проблемы чаще всего исп-ся целевая установка, по отклонению от к-й и судят о возникновении проблемы.

Этап 2. Разработка вариантов реш-й: формулир-е треб-й-ограничений, сбор инф-ии, разр-ка возм вариантов реш-й.

Этап 3. Выбор реш-я: опр-е критериев выбора и сбор инф-ии; выбор реш-й, отвечающих критериям; оценка возм-х последствий; выбор предпочтит реш-я.

Этап 4. Орг-я вып-я реш-я и его оценка: план реализации выбранного реш-я, контроль хода реализации реш-я, оценка реш-я проблемы и возникновение новой ситуации (возврат к первому этапу). Оценка реш-я проблемы осущ путем измер-я степени достиж-я поставл-х целей и хар-ра новой ситуации.

Класс м-ль процесса принятия реш-й обеспеч хороший рез-т при наличии след усл-й: проблемы понятны, цели решения ясны; критерии и их значимость согласованы; альтернативы известны; последствия реализации реш-я предсказуемы; лица, принимающие реш-я, не выступают против реш-я проблемы, учитывают возм последствия, ищут альтернативы, максимизирующие рез-т, и получают всю необх инф-ю.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Ф-ры влияющ на прин управленч реш-я.

Прин-е реш-я – процесс анализа, прогнозир-ия и оценки ситуации, выбора и соглас-ия наилучш альтернат варианта дост-я постав цели. Рез-том процесса явл управленческое решение.

Процесс принятия управленч-х реш-й носит циклич хар-р, нач с обнаруж-я несоответствия парам-в плановым заданиям или нормативам и заканч-ся принятием и реализ-ей реш-й, к-е должны это несоответствие ликвидировать.

Совок-сть факт-в и усл-й, вызывающих появление той или иной проблемы или возможности, наз ситуацией, а рассмотр-е проблемы позволяет описать проблемную ситуацию.

Класс схема принятия реш-й предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движ-е от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установл-я фак-в, приведших к ее возникн-ю, произ-ся разработка реш-й, из к-х выб-ся лучшее. Кол-во вариантов зависит от многих ф-ов, и, прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации.

Факторы внешние – ф-ры, к-е в меньшей степени или практически не поддаются воздействию менеджеров орг-ии, так как формируются вне организации. К ним относятся – наличие капитала и раб силы, Ур-нь цен и инфляции, доходы покупателей, правительст фин и налоговая политика и т.д. 

Факторы внутр – ф-ры, Дей-е к-х в большей степени зависит от самого предп-я. К ним относятся – цели и стратегия разв-я предп-я, состояние системы менеджмента, кач-во работ, состояние портфеля заказов, структура произ-ва и управ-я и т.д.

Параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончат реш-е приним-ся путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

 

  1. Техника пр-я реш-й и разреш-я проблем.

Прин-е реш-я – процесс анализа, прогнозир-я и оценки ситуации, выбора и соглас-я наилучш альтернат вар-та достиж поставленной цели. Рез-ом процесса явл управленч реш-е.

Процесс прин-я управленч реш-й носит циклич хар-р, нач с обнаружения несоответствия парам-в план-м зад-ям или нормативам и заканч принятием и реализацией реш-й, к-е должны это несоответствие ликвид-ть. В центре этой деят-ти нах три Эл-та процесса – проблема или неиспольз возм-сть, реш-е и люди, участвующ в процессе на всех его этапах.

Под проблемой  поним-ся несоотв-е фактич сос-я управляя-го объ желае-му или заданному.

Проблема м б стратегич и текущ, внез-й или плановой, объект-й или субъект-й, техн, эколог, соц, организац-й, экономич, психологич и т.д.

Совок-сть ф-в и усл-й, вызывающ появ-е той или иной проб-мы или возм-сти, наз ситуацией, а рассм-е проблемы или возм-сти с учетом воздействующ на нее ситуац-х ф-в позволяет описать пробл-ю ситуацию.

Рацион схема принятия реш-й предполагает, что процесс предст собой движ-е от одного этапа к др: после выявл проблемы и установ-я ф-в, приведших к ее возникн-ию, произ-ся разработка реш-й, из к-х выбир-ся лучшее.

  1. Постан-ка проблемы. Произв-ся оценка гр-ц, масштабов и Ур-ня распростр-я пр-мы и проб-й ситуации. На этом этапе в кач-ве критерия распознавания проблемы чаще всего исп-ся целевая установка.
  2. Разр-ка вар-в реш-й: формулир-е треб-й-огранич-й, сбор инф-ии, разр-ка возм вар-в реш-й.
  3. Выбор реш-я: опр-е критериев выбора и сбор инф-ии; выбор реш-й, отвечающих критериям; оценка возм-х последствий; выбор предпочтит реш-я.

Этап 4. Орг-я вып-я реш-я и его оценка: план реализации выбранного реш-я, контроль хода реализации реш-я, оценка реш-я проблемы и возникновение новой ситуации (возврат к первому этапу). Оценка реш-я проблемы осущ путем измер-я степени достиж-я поставл-х целей и хар-ра новой ситуации.

Класс м-ль процесса принятия реш-й обеспеч хороший рез-т при наличии след усл-й: проблемы понятны, цели решения ясны; критерии и их значимость согласованы; альтернативы известны; последствия реализации реш-я предсказуемы; лица, принимающие реш-я, не выступают против реш-я проблемы, учитывают возм последствия, ищут альтернативы, максимизирующие рез-т, и получают всю необх инф-ю.

 

 

  1. Пон-е модел-ия, осн типы моделей и процесс их построения.

Модел-е обычно осущ в несколько этапов, на к-х уточняется постановка з-чи, конструируется модель, проводится ее теоретич и эксперимент анализ на достов-сть и после практич прим-я и анализа получ-х д-х осущ корректировка с целью введения дополнит фак-в и данных, огран-й, критериев.

Этапы процесса моделирования: 

1) анализ теоретич закон-тей, свойственных изучаемому объекту 

2) опр-е мет-в, с помощью к-х можно решить з-чу  

3) анализ получ-х рез-в экспериментальной модели.

Модель – условный образ объекта упр-я.

Модель структурная – модель, отражающ взаимосвязи м/ду Эл-ми объекта.

Модель функциональная – модель, отражающая к-кс ф-ций объекта анализа и его Эл-в.

Кол-во и разнообразие целей и задач М настолько велики, что без компл-го, сист-го подхода к опр-ю их состава не может обойтись ни одна орг-я.

В кач удобного инст-та можно исп-ть построение целевой модели в виде дерева целей.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осущ последоват декомпозиция гл цели на подцели по след правилам:

-общая цель, находящаяся на вершине, должна сод-ть опис-е конеч-го рез-та

-при развертывании общ цели в иерархич стр-ру целей исходят из того, что реал-я подцелей каж последующ Ур-ня явл необх и достаточным усл-ем достиж-я цели предыдущего Ур-ня

-при формулировке целей каж Ур-ня необх описывать желаемые рез-ты, но не способы их достижения

-подцели каж Ур-ня д б независимы друг от друга и не выводимы друг из друга

  • фундамент дерева целей должны составлять з-чи, представляющие собой формулировку работ, к-е м б вып-

ны опред способом и в заранее установл сроки

 

  1. Типовые модели, используемые у пра-ии.

Модель – условный образ объекта упр-я.

Модель структурная – модель, отражающ взаимосвязи м/ду Эл-ми объекта.

Модель функциональная – модель, отражающая к-кс ф-ций объекта анализа и его Эл-в.

1.Матем модел-ие – базируются на использовании матем-х моделей для реш-я наиболее часто встречающихся управленч з-ч.

  1. Модели теории игр. Возм-сть прогнозировать Дей-я конкурентов явл сущест преимущ-м для любой орг-ии. Такую возм-сть предоставляет менеджеру теория игр, матем модели к-й побуждают анализировать возм альтернативы своих Дей-й с учетом возм-х ответных Дей-й конкурентов. Исп-ся эти модели довольно редко, т к они оказ-ся слишком упрощенными по сравнению с реальными эк-ми ситуациями.

3.Модели теории очередей исп-ся для нах оптим числа каналов обслуж-я при опред Ур-не потребностей в них. Однако дополн каналы обслуж-я требуют дополн ресурсов, а их загрузка неравномерна.

 4.Модели упр-я запасами. М-ли упр-я запасами позволяют найти такой Ур-нь запаса, к-й минимизирует издержки на его созд-е и поддержание при заданном Ур-не непрерывности производст-х процессов.

5.Модели лин прогр-я применяют для оптим распр-ия дефиц-х ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Методы принятия реш-й и прогнозир-е.

Прин-е реш-я – процесс анализа, прогноз-я и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного вар-та достижения поставленной цели. Резул-м процесса явл управленч реш-е.

На этапе выбора реш-я необх, прежде всего, определить м-ды формир-я критериев выбора. Прим-е эк-математич мет-в к реш-ю управленч проблем позволяет исп-ть в кач-ве критериев выбора целевую ф-ю, к-ю надо максимиз-ть или миним-ть. Такой выбор называют оптимизац-м. Выбор оптим реш-я осущ путем срав-я колич-го зн-я целевой ф-ции по всем возм-м вариантам.  Для оценки вариантов слабоструктурир-х реш-й применяют с-му взвеш критериев.

М-дом дов-я прин-го реш-я до исполнителей чаще всего явл составление плана реализации, к-м предусматривается с-ма мер, обеспечивающ успешное достиж поставл-х целей. Одним из механизмов планир-я на этом этапе м б «дерево реш-й», предст-ть всю совок-сть целей и задач, необходимых для его реализации.

Прогнозир-е – процесс разработки прогнозов. Под прогноз-ем понимается научно обоснованное сужд-е о возм-х состояниях объекта в будущ, об альтернативных путях и сроках его существ-я.

Осн м-ды прогноз-я:

Нормат м-ды – основаны на существующ нормативах, стандартах.

Эксперимент м-ды – подразумевают пров-е лаборат-х и «полевых» экспер-в

М-д оценки технич стратегий – основаны на прогнозир-ии будущ потенциала орг-ии  – стратегич, технич и т.д.

Функцион-е м-ды – основанны на рассмотрении процессов в виде раздел-я их на отд ф-ции.

Индексный м-д – основан на приведении зн-й показ-й объекта в наст к будущему моменту при помощи индексов, характеризующ изм-е в будущ к-л усл-й по сравнению с наст усл-ми.

Параметрич м-ды – м-ды прогнозир-я эле-в полезного эффекта, затрат и др показ-й, основанные на установлении зависимостей м/ду парам-ми объекта и организационно-технич Ур-ня произ-ва, с одной стороны, и полезным эффектом или Эл-ми затрат с др стороны.

Экспертные м-ды – заключ в выработке коллект-го мнения группы спец-в в данной области.

Экстраполяции методы – основанны на прогнозир-ии пов-я и  развития объектов в будущ по тенденциям  его поведения в прошлом.

Комбинированные методы – объединяют два или несколько мет-в.

 

  1. Хаар-ка осн ф-й упр-я

Упр-е как ф-я реализуется ч/з вып-е ряда управленческих Дей-й, получивших название ф-й упр-я.

-планирование – вид управленч деят-ти, связанный с составл-ем планов орг-ии и ее составных частей

Спец-ты по планир-ю исп-ют в своей работе м-ды экстраполяции, регрессионного анализа, построения сценариев, моделир-я, экспертный, факторного анализа, формир-я дерева проблем и т.д.

-организовывание – формир-е стр-ры орг-ии и упр-ия, а также обесп-е ее всем необходимым для ее норм р-ты: персоналом, матер-ми, обор-ем, зданиями, ден ср-ми, рабочими местами

-координация – обесп-е бесперебойности, непрерывности процесса управления с целью достиж-я согласованности в работе всех звеньев орг-ии.

-мотивация – активизация людей, работающих в орг-ии, чтобы побудить их эффективно трудиться для вып-я ее целей. Мотивация – деят-сть, имеющ целью активизировать трудовой коллектив и каж раб-ка и побудить их эффективно трудиться для вып-я целей, сформулир-х в планах.

-контроль – колич-я и кач-я оценка и учет рез-в р-ты орг-ии; контроль за выпол-ем работ, намеченных планами, принятием мер по корректировке всех значит отклонений от плана или самого плана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Планирование как осн ф-я упр-я.

План-е – постановка целей и разработка путей их достижения. Фаза планирования включает в себя опр-е целей и з-ч, а также способов достиж-я этих целей.

Пирамида планирования (сверху вниз):

– миссия орг-ии,

– принципы работы орг-ии, определяющие ее культуру,

– цели и задачи долгосрочной деят-ти,

– параметры эффективности,

– стратегии или способы достижения планируемых параметров, тактика.

Базовые цели выражаются в конкретных пок-ях: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, устойчивость фирмы, стр-ра к-ла, соц цели.

Основание планирования: анализ ситуации и прогноз.

Анализ ситуации включает в себя анализ внеш и внутр среды с точностью, достаточной для достов выводов. Внеш среда предп-я включает такие Эл-ты как потребителей, конкуренты, правит учр-я, смежные орг-ии, фин орг-ии, уч зав-я, и др, имеющее отн-е к делам данной фирмы. При анализе внеш среды изучаются соц, полит, этич, технологич ф-ры, влияющие на планы данной фирмы. Внутр среда включает: цели орг-ии, структуру, взаимоотношение частей орг-ии, технологию, персонал и др.

На основе такого анализа делается прогноз.

 

  1. Хар-ка процесса стратег планирования.

Стратегич планир-е – это процесс формулир-я миссии и целей орг-ии, выбора специф стратегий для опр-я и получ-я необх ресурсов и их распред-е с целью обесп-я эффект орг-ии работы в будущ.

Процесс стратегич планир-я явл инстр-ом, помогающ в принятии управленч-х реш-й.

Этапы процесса стратегич планир-я:

1.Миссия и цели

2.Анализ внеш среды

3.Анализ сильных и слабых сторон

4.Анализ альтернатив и выбор стратегии

5.Упр-е реализацией стратегии

6.Оценка стратегии

Альтернативность – важнейшая отличит черта процесса планир-я стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегич выбор. Осн Эл-ми этого выбора явл: миссия и цели, стратегии, стратегич з-чи, программы, ресурсы и способы их распред-я.

В стратегич планир-ии достаточно часто исп-ся «м-д сценариев будущего». Сценарий – это опис-е картины будущего, состоящий из согласов-х, логически взаимоувязанных соб-й и последоват-ти шагов с опред вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию.

Классиф-я стратегий:

  1. Конкурентные :лидерство по издержкам, дифференциация, концентрация усилий
  2. Рыночные: проникновение на рынок, развитие рынка, разр-ка прод-та, диверсификация
  3. Наступательные:конкуренция , расшир-е рынка
  4. Стратегия выживания
  5. Инновационная стратегия –упр-е нововведениями

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Хаар-ка осн конкуретных стратегий, порядок их выбора и реализации.

Выбор страт-ии – центр м-т стратегич упр-я.

 Процесс состоит из 3-х ст-й:

1.Ст-я разр-ки стратегич альтернатив – созд стратегии, позволяющ достичь поставл-х целей.

2.Ст-я доводки страт-й – дораб-ся до Ур-ня адекватности целям разв-я орг-ии во всем их разнообразии и формир-ся общая стратегия.

Осн конкурентные стратегии:

-лидерство по издержкам – достиж-е более низких, издержек произ-ва и обращ-я и установ-е более низких цен. Для реализации необх: 1) значит фин потенциал  2) совершенс производст-го процесса  3) тщательный контроль персонала  4) простые в изготовл прод-ты  5) с-ма сбыта, требующая личных затрат.

-дифференциация – направлена на созд-е прод-в или предостав-е услуг, к-е бы воспринимались потребителем, как уникальные, свойственные данному предп-ю.Для реализации необх:  1) знач маркетинговый потенциал 3)наличие группы потреб-й с выс покупат-ой СП-стью  4) выс культура произ-ва

-концентрация усилий. Уместна там, где осн цель предп-я – осваивать сравнительно огранич рын сегмент, когда внимание сосредотачивается на огранич группе потреб-ей или узкой номенкл-ре выпускаемой прод-ии.

-проникновение на рынок. Если предп-е выходит на существующ рынок с существующ продукцией, выбирается эта стратегия.

– развитие рынка. Если предп-е вых на новый рынок с существующ продуктом, то применяется эта стратегия.

-разработка прод-та. Если предп-е вых на существующ рынок с новым продуктом, прим-ся эта стратегия.

-диверсификация – Исп-ся для того, чтобы предп-е не стало зависимым от одной ассортиментной группы товаров. Фирма начинает выпуск новых товаров, сориентированных на новые рынки.

-конкуренция –  М б выбрана, когда не следует рассчитывать на увел-е общей емкости рынка.

-расширение рынка –  с помощью комплекса маркетинговых меропр-й усилия фирмы направляются на созд-е нового рынка или увел-е емкости существующего.

 

  1. Виды и методы прогнозирования.

Прогнозир-е – процесс разработки прогнозов. Под прогноз-ем понимается научно обоснованное сужд-е о возм-х состояниях объекта в будущ, об альтернативных путях и сроках его существ-я.

Осн м-ды прогноз-я:

Нормат м-ды – основаны на существующ нормативах, стандартах.

Эксперимент м-ды – подразумевают пров-е лаборат-х и «полевых» экспер-в

М-д оценки технич стратегий – основаны на прогнозир-ии будущ потенциала орг-ии  – стратегич, технич и т.д.

Функцион-е м-ды – основанны на рассмотрении процессов в виде раздел-я их на отд ф-ции.

Индексный м-д – основан на приведении зн-й показ-й объекта в наст к будущему моменту при помощи индексов, характеризующ изм-е в будущ к-л усл-й по сравнению с наст усл-ми.

Параметрич м-ды – м-ды прогнозир-я эле-в полезного эффекта, затрат и др показ-й, основанные на установлении зависимостей м/ду парам-ми объекта и организационно-технич Ур-ня произ-ва, с одной стороны, и полезным эффектом или Эл-ми затрат с др стороны.

Экспертные м-ды – заключ в выработке коллект-го мнения группы спец-в в данной области.

Экстраполяции методы – основанны на прогнозир-ии пов-я и  развития объектов в будущ по тенденциям  его поведения в прошлом.

Комбинированные методы – объединяют два или несколько мет-в.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Ф-ции орг. Делегир-е ответ-сти и полном.

Орг-я как функция мен-та представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры пред-я.

Содерж-е ф-ии орг-ции составляет:

1.делегирование полномочий;

  1. орг-я отн-й, упорядочение работ;
  2. деление орг-ции на подразделения.

Делегирование – это установ-е отн-й м/ду Ур-ми полномочий. С пом делегирования происх передача з-ч и полномочий лицу, к-е берет на себя ответст-сть за вып-е.

Ответственность представляет собой обязат-ва выполнять опред з-чу и отвечать за её удовлетвор реш-е.
Полномочия представляют собой огранич право исп-ть ресурсы орг-ции и направлять усилия нек-х сотрудников на выпол-е опред з-ч .

Полномочия бывают :

1.Линейные –  полномочия, к-е передаются непоср от начальника к подчиненному.

2.Штабные –  полномочия, основанные на выполнении опред функции.

 

  1. Прин постр-я организац-х стр-р управ-я.

Орг-я – совок-сть людей и групп, объединенных для достиж-я к-л цели, реш-я той или иной з-чи на основе опред правил и процедур, разд-я труда и обяз-стей.

Построение стр-ры – опр-е числа компонентов с-мы, необх для норм функцион-я по достиж-ю ее целей, структуризации компонентов по Ур-ням иерархии и установ-я м/ду ними связей.

Принцип – осн, исх-е пол-е теории, правило деят-ти орг-ции в к-л сфере или правило повед-я личности. При построение организац стр-ры упр-я необх соблюдение след принципов:

Пр-п разв-я с-мы менеджмента – пр-п, устанавливающ, что при проектировании стр-ры с-мы М, опред-ии мет-в упр-я, источников обесп-я ее функционир-я должны прогнозир-ся перспективы разв-я рынка по данному объекту, организац-технич у-ня произ-ва и соц разв-я коллектива.

Пр-п унификации Эл-в с-мы М – пр-п исп-я фак-в экономии ресурсов и повыш-ии кач-ва р-т за счет увел-я масштаба выполняемых р-т.

Пр-п специализации и универсализации процессов упр-я – пр-п, позволяющ увел-ть объем прог-мы выполняемых р-т и исп-ть преим-ва з-на масштаба произ-ва.

Необх пр-ла построения стр-ры упр-я:

  1. Стр-ра должна отражать цели и з-чи орг-ии, а, след-но, быть подчиненной произ-ву и меняться вместе с происходящ в нем изм-ми
  2. Она должна отражать функцион разд-е труда и объем полномочий раб-в управл-я

То есть стр-ра упр-я должна соответствовать соц-культ среде, и при ее построении следует учитывать усл-я, в к-х ей предстоит функционировать.

Немаловажное зн-е имеет также реализация принципа соответствия м/ду ф-ми и полномоч-ями, с одной стороны, и квалиф и Ур-нем культуры – с другой.

Сущ 2 типовых подхода к формир-ю стр-ры управ-я.

Иерархич тип – формир-е стр-ры управ-я исходя из внутр строения орг-ции, раздел-я работ и рационализации управ-я.

Органич тип – исходит из необходимости пост приспособления структуры упр-я к усл-ям внеш среды.

 

  1. Пон мотивации и ее основные категории.

И з-ча ф-ции мотивации заключ в том, чтобы члены орг-ции выполняли работу в соответствии с делегированными им обяз-тями и сообразуясь с планом. Рук-ли всегда осущ ф-цию мотивации своих раб-ков, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исслед-я в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто эк-го подхода. Рук-ли узнали, что мотивация, т.е. создание внутр побуждения к действиям, явл рез-м сложной совок-сти потребностей, к-е постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует опр-ть, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

 

 

 

 

  1. Хаар-ка содерж-х теорий мотивации

Содержат-е теории – теории по потребностям А.Маслоу, Д.Мак-Клеланда, Ф.Герцберга.

А.Маслоу – автор теории мотивации ч/з иерархию потреб-й. Каж индивид имеет иерархию из пяти базовых потреб-ей. На первом  – физиологич потр-сти, на втором – потр-сти в безоп-сти, на третьем – потр-сть в соц признании, на четвертом – потр-сти к уваж-ю, на пятом  – потр-сти в самовыраж-ии.

Д. Мак-Клеланд – автор теории 3-х потреб-ей – власти, успеха и причастности. На практике эта теории в большей мере применима к мотивации людей, занимающих выс позиции в орг-ции.

По теории Ф.Герцберга фак-в всего два – гигиенич, связанные с окруж средой, и ф-ры мотивации, отражающ хар-р и сущность самой работы. Гигиенич ф-ры – р-р оплаты, усл-я труда, межличностные отн-я и хар-р контроля со стороны непосредст начальника. Для достижения мотивации необходимо обесп-ть воздействие мотивирующих фак-в, к-е сопоставимы с двумя высшими Ур-ми мотивации по т Маслоу.

Наряду с т мотивации, базирующимися на потреб-х, ученые разработали и др подходы, к-е получили название процессуальных т мотивации.

 

  1. Характ-ка процесс теорий мотиваций.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, ученые разработали и др подходы, к-е получили наз процессуальных теорий мотивации.

Т ожид-й рассматривает мотив-ю как ф-ю ожидания вознаграждения за произвед-е усилия. В этой теории исп-ся три переем-е – привлекательность, соотн-е м/ду рез-ми и вознаграждением, соотн-е м/ду усилиями и рез-ми.

Т постановки целей исходит из того, что пов-е чел-ка опр-ся теми целями, к-е он ставит перед собой, т к именно ради достиж-я поставл-х перед собой целей он осущ опред Дей-я. Ведущим разработчиком этой теории является Эдвин Лок.

Теория справедливости – работники взвеш свои усилия с вознаграждением и сравнивают получ-й рез-т с оценкой др раб-в той же или др категорий. Если при этом обнаруж-ся несоответствие, возникает напряж-е, к-е явл факт-м мотивации.

Комплексная процессуальная теория – рассматривает мотивацию как ф-ю потребностей, ожид-й и воспр-я раб-ми справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получ-ии.

 

  1. Пон-е контроля в управлении его цели.

Контроль – процесс обесп-я дос-я орган-ей своих целей.

Контроль  включает 4 основных этапа:

1.Установка парам-в, подлежащих контролю.

2.Измерение парам-в орг-ции.

3.Обработка провед-х измер-й.

4.Анализ рез-в и внесение корректировок в работу.

Контроль необходим для борьбы с неопредел ситуацией как внутр так и внеш. Контроль предупреждает возник-е криз ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ.

Хар-ки эффект контроля:

1.Стратегич направленность контроля.

2.Ориентация на рез-ты. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда орг-я фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, к-е обесп-ют ее выживание в будущем.

3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эфф-м контроль должен соответ-ть контролируемому виду деят-ти.

4.Своевременность контроля закл-ся не в исключ высокой ск-ти или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, к-й адекватно соответствует контролируемому явл-ю.

5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспос-ся к происходящим изм-ям.

6.Простота контроля. Наиболее эффект-й контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для к-х он предназначен.

7.Экономичность контроля. Любой контроль, к-й стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что явл еще одним синонимом потери контроля.

8.К контролю необх привлекать весь персонал, ибо лучший контроль – это самоконтроль.

 

  1. Основные виды контроля в управлении.

Контроль – управленч деят-ть, з-чей к-й явл колич и кач оценка и учет рез-в р-ы орг-ии.

Виды контроля в орг-ии:

1.по периодичности контроля

а) стратегич контроль ставит з-чу оценки и регулир-я деят-ти орг-ии с позиции выпол-я ею долгосроч-х целей и взаимоотн-й с внеш средой. Службы стратегич контроля м б как централиз-ми на верхнем Ур-не, так и децентрализованы по разным Ур-ям иерархии.

б) тактич контроль нацелен на анализ вып-я тактич планов орг-ии, неразрывно связ-х с ее стратегией. Осущ как в целом по орг-ии, так и по ее ключевым подсистемам.

в) оперативный контроль  вып-я ежедневно. Он подразделяется на 3 ида:   

-предварит – осущ до фактич начала р-т по ключ видам ресурсов, необходимым для норм протекания процессов: человеч-м, матер-м, финансовым.

-текущий – осущ по ходу вып-я всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявить проблемы, устанавливать причины их возник-я, разраб-ть и внедрять предл-я и реш-я и, т о, минимизировать или полностью ликвидировать наметившиеся отклонения от стандартов.

-заключительный – контроль кач-ва продукции и услуг, получ-х по завершении процесса, к-й произ-ся путем сравнения получ-х рез-в с запланированными.

2.по функциональным подсистемамВ составе работ по контролю в орг-ии выделяют такие функциональные области, как произ-во, финансы, персонал, маркетинг и др.. В кач-ве объектов контроля исп-ся ключевые пок-ли деят-ти по каж из этих сфер.

 

  1. Хар-ка эт-в процесса контроля в упр-ии.

В процедуре контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных рез-ов и принятие необх корректирующих д-й.

1.Устан-е стандартов. Стандарты – это конк цели, прогресс в отн-ии к-х поддается измер-ю. Эти цели вырастают из процесса планир-я. Цели, к-е м б исп-ны в кач стандартов для контроля, отличают две важные особ-сти: – характеризуются наличием врем-х рамок, в к-х д б выполнены работы, и конкретного критерия, по отн-ю к к-му можно оценить степень выполнения работы.

2.Сопоставление достигнутых рез-в с установ-ми стандартами. На этом этапе опр-ся масштаб допустимых отклонений, измер-е рез-в, передача инф-ии и ее оценка.

3.Принятие необх корректирующих дей-й. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

– Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактич резул-в со стандартами говорит о том, что установл-е цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

-Устранить откл-я путем улучшения зн-я к-л внутр переем-х факторов данной орг-ции, усовершенствование функций управления или технологических процессов.

-Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основ-ся на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Поведенч аспекты контроля и осн составляющие его эффект-ти.

Контроль – управленч деят-сть, задачей к-й явл колич-я и кач-я оценка и учет рез-тов работы орг-ии. В ней выделяют 2 гл направ-я – контроль за выпол-ем р-т, намеч-х планами, принятие мер по корректировке всех значит отклонений от плана или самого плана.

Люди явл неотъемлемым Эл-ом контроля. Поэтому при разр-ке процедуры контроля мен-р должен прин-ть во внимание пов-е людей.

Контроль часто оказывает сильное влияние на пов-е с-мы. Неудачно спроектированные с-мы контроля могут сделать пов-е раб-в ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетв-ю треб-й контроля, а не к достиж-ю поставл-х целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной инф-ии.

Контроль явл функцией процесса упр-я, к-я обесп-ет обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклич процесс управ-я на новой основе.

Ф-ры, предрешающие эффективность контроля:

-Организац-е – объекты контроля, субъекты контроя, место контрольной ф-ции в организац-й стр-ре упр-я.

– масштабы контроля – кол-во и точность контролируемых парам-в, частота и ск-сть пров-я контроля,

-контрольная инф-я – объем, частота, точность и своевременность необх для контроля инф-ии,

-затраты на контроль – ср-ва, связанные с орг-ей контрольной ф-ей и его информац-м обеспеч-ем.

Эффективно поставленный контроль обяз д б простым и своевременным, иметь стратегич направленность и ориентироваться на рез-ты. В совр усл-ях орг-ии стремятся строить свою работу на принципах доверия к людям, и это создает усл-я для сущест-го сокращ-я контрольных ф-ций. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным.

 

  1. Хаар-ка контроля затраты-выпуск.

Эффективно поставленный контроль обяз д б простым и своевременным, иметь стратегич направленность и ориентироваться на рез-ты. В совр усл-ях орг-ии стремятся строить свою работу на принципах доверия к людям, и это создает усл-я для сущест-го сокращ-я контрольных ф-ций. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным.

Эк-я эффект-сть произ-ва зависит от соотношения «затраты (издержки производства)  –  выпуск  (доход  фирмы)».  Это   соотн-е опр-ет р-р прибыли, используемой фирмой для дальнейшего  разв-я произ-ва.

В мир пр-ке контроль «затраты – результат» явл обязат процедурой любых механизмов распред-я финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практич прим-я этого решающего правила обеспеч выбор такого портфеля проектов, который дает:максимально возможную эффект-сть при заданном огранич объеме средств;миним затраты при достижении требуемого Ур-ня рез-та и эффективности.

Каж проект оценивается по двум показ-ям:

а)  кон рез-т, измеряемый приростом анализируемого показ-ля за фиксир-й период;

б) затраты при производстве программной продукции.

Далее рассчитывается зн-е пок-ля эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с Ур-ем эффект-сти.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Опр-е рук-ва. Отличие рук-ля от лидера.

Рук-ль – член орг-ии, к-й имеет в своем подчинении др раб-в орг-ии, наделен полномочиями направлять их Дей-я, и несет всю полноту ответст-сти за состояние управляемого объекта.

Необх спос-сти для успешной работы с людьми – орг-я колл-ва и созд-е в нем благоприят морального климата для р-ты и разв-я; подбор и расстановка кадров; распред-е прав, обяз-й и ответст-и м/ду работающ; объект оценка каж раб-ка и стимулир-е труда и др

З-чи руков-ей:

1.Опр-е видения, миссии и целей разв-я орг-ии,

2.Установ-е стратегич целей и направлений развития орг-ии,

3.Разр-ка и проведение политики разв-я ключ-х подсистем орг-ии: маркетинга, научных исслед-й и нововведений, произ-ва продукции и услуг,

4.Финан-я и инвестиц-я политика,

5.Проектир-е организац-й стр-ры упр-я,

6.Гл вопросы упр-я персоналом и соц-м развитием,

7.Упр-е сис-ми, обеспечивающ координацию, контроль и оценку деят-ти подразделений и орг-ии в целом.

Лидерство – это не упр-е. Управ-е концентрирует вним-е на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Менеджер: администратор, работает по целям других, полагается на систему, исп-ет доводы, контролирует, поддержив-ет дв-е, принимает реш-я.

Лидер: Инноватор, работает по своим целям, полагается на людей, исп-ет эмоции, доверяет, дает импульс дв-ю, превращает реш-я в реальность.

 

  1. Характ-ка баланса власти.

Власть – право и возм-сть влиять на повед-е др людей и заставлять их действовать в опред направ-ии.

Обладание властью – это возм-сть влияния на удовлет-е потреб-й. Обладать властью может как индивид, так и группа. Власть исп-ют и начальники и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей и укрепить свое полож-е.

Баланс власти.

Обычно рук-ль имеет власть над подч-ми потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение з/п, раб зад-я, продвиж по службе, расшир-е полномочий, удовлет­-е соц потребностей и т.п. Однако в нек-х ситуациях подч-е имеют власть над руковод-м, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необх для принятия реш-й инф-я, неформальные кон­такты с людьми в др подраздел-ях, влияние, к-е подчиненные могут оказ-ть на своих коллег, и спос-сть подч-х вып-ть зад-я.

Рук-ль должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже облада­ют властью, использ-е ими в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подч-х такую реакцию, при к-й они захотят продемонстрировать свою собст власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить Ур-нь достиж-я целей. Поэтому эфф-й рук-ль старается поддерживать разумный баланс власти: доста­точной для обесп-я достиж-я целей, но не вызывающей у подч-х чув­ства обездоленности и, отсюда, — непокорности.

Власть – это отн-я в динамике, отн-я, меняющие ситуацию и людей, отнош-я, меняющиеся во времени. Не сущ прямой завис-ти м/ду уровнем должности и объемом власти. Их соотн-е ситуационно и индивидуально.

 

  1. Характеристика законной власти.

Законная власть проявляется в той степени, в к-й носитель этой власти может влиять на конк реш-е на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает оконч реш-е. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более, чем один человек. Формальное полномочие – право приказывать, связано с административным постом, а именно:

-если исп-ть законные полномочия без всего, люди, по всей вероятности, будут стремиться приобрести власть в противовес;

-даже простое обладание форм-ми полномочиями отделяет управляющих от подчиненных, к-е, по своему существу, противостоят влиянию, боятся возможного наказания или просто им не нравятся люди, имеющие эти полномочия;

-однако полномочия все еще часто необходимы .

 

  1. Понятие, причины и типы конфликтов.

Работающие в орг-ии люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в к-й они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом.

Конфликт опр-ся тем, что сознат пов-е одной из сторон вступает в противоречие с интересами др стороны.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов:

1.Конфликт целей. Участвующие в конфликте стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем

2.Конфликт взглядов. Участвующие стороны расх-ся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3.Чувственный конфликт. У участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отн-й друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего пов-я, ведения дел, взаимод-я. Это наиболее трудно разрешимый тип конфликта.

Источниками конфликта м б дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности и т.д. 

 

  1. Модель, последствия и упр-е конфл-ми.

Конфликт опр-ся тем, что сознат пов-е одной из сторон вступает в противоречие с интересами др стороны. Менеджер согласно своей роли обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Источниками конфликта м б дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности и т.д. 

Ур-ни конфликта:

1.Внутрилич-й конфликт.  Случ-ся внутри индивида и часто по природе явл конфликтом целей или конфликтом взглядов.

2.Межличностный конфликт. Вовлекает 2-х и более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения.

3.Внутригрупповой конфликт. Явл больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на групповую динамику и рез-ты работы группы в целом.

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном упр-ии ими не дают ни одной из групп выигрыша. Развитие внутригруппового конфликта ведет к развитию внутриорганизац-го конфликта.

4.Внутриорганизационный конфликт.Выделяют четыре разновидности этого конфликта:

-вертик конфликт – конфликт м/ду Ур-ми упр-я в орг-ии, возн-е и расширение обусловлено теми сторонами жизни орг-ии, к-е влияют на верт связи в организац-й структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.

-горизонт конфликт – вовлекает равные по статусу части орг-ии и чаще всего выступает как конфликт целей.

-линейно-функцион-й конфликт – носит сознат-й или чувственный хар-р, его разреш-е связано с улучшением отн-й м/ду линейным руководством и спец-ми;

-ролевой конфликт – возникает тогда, когда индивид, выполняющий опред роль, получает неадекватное его роли задание.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Осн этапы упр-я труд-ми ресурсами.

Упр-е труд-ми ресурсами представляет собой часть М, связанную с труд-ми ресурсами предп-я. Его осн з-чи:

1.удов-е потребности предп-я в кадрах,

2.обесп-е рацион расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров,

3.эффективное исп-е трудового потенциала предп-я.

Упр-е труд ресурсами вкл в себя след этапы:

1.Планир-е ресурсов: разработка плана удовлетв-я будущ потребностей в людских ресурсах.

2.Набор персонала: создание резерва потенц-х кандидатов по всем должностям.

  1. Отбор: оценка кандидатов на раб места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4.Опр-е з/п и льгот: Разработка структуры з/п и льгот в целях привлеч-я, найма и сохр-я служащих.

  1. Профориентация и адаптация: введение нанятых раб-в в орг-ю и ее подразд-я, развитие у раб-в понимания того, что ожидает от него орг-я и какой труд в ней получает заслуж оценку.
  2. Обучение: разр-ка программ для обучения труд-м навыкам, требующимся для эффект вып-я работы.
  3. Оценка труд деят-ти: разр-тка методик оценки трудовой деят-ти и доведения ее до раб-ка.
  4. Внутрифирменное движ-е кадров: разработка мет-в переем-я раб-в на должности с большей или меньшей ответст-стью, разв-я их проф-го опыта путем переем-я на др должности или участки работы, а также процедур прекращ-я договора найма.
  5. Подготовка руководящих кадров, управ-е продвиж-ем по службе: разр-ка программ, направл-х на разв-е способностей и повыш-е эффект-ти труда руководящих кадров.

 

 

  1. Пов-е кач-ва труд ж и упр-е командой.

Кач-во трудовой жизни – сте­пень, до к-й члены производст-й орг-ии могут удовлетворить свои важные личные потребности ч/з посредство их работы в этой орг-ии.

Кач-во труд-й жизни можно повысить, изменив любые организац пар-ры, влияющ на людей. Это включает:децентрализацию власти, участие в вопросах рук-ва, обучение, подготовку руководящих кадров, программы упр-я продвиж-ем по службе, обучение раб-в методам более эффект общения и пов-я в коллективе.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расшир-е объема р-ты и обогащение ее содерж-я.

Объем работы – это кол-во разл-х операций, выполняемых рабочим и частота их повторения.

Содержат-сть р-ты – это относит степень того влияния, к-е рабочий может оказать на саму работу и раб среду. Обогащение содер-я р-ты предусматривает изм-я за счет повыш-я содержат-ти.

В любой орг-ии, где работает несколько десятков человек, важнейшим ресурсом повыш-я эффект-сти явл оптимизация взаимодействия м/ду сотрудниками. Налаженное взаимод-е служит осн отличием хор команды от плохой. Поэтому одной из гл з-ч рук-ля фирмы и мен-ров явл формир-е действенной команды из разнообразных сотруд-в, работающ в компании

Команда – группа людей, чья работа хорошо скоординирована для достиж-я рез-та.  Люди м б про­сто

 сотрудниками одной орг-ии и даже совместно вып-ть какие-то работы, достаточно аккуратно выполняя

должностные обяз-сти.

Трудозатраты на создание успешно работающей команды явлчрезвычайно привлекательным

 «инвестиционным проектом».Одним из самых гл явл созд-е и поддержание атмосферы взаимного доверия.

Главный принцип: атмосфера сотрудничества должна создаваться и бережно сохраняться, а не насаждаться

насильно администр-ми мерами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Хар-ка и упр-е корпорат культурой.

Корпоративная соц среда состоит из людей: руковод-й, подчин-х, нефор-х лидеров, коллег.

З-ча  корпорат кул-ры – создание в орг-ии «команды», общее видение и направ-е Дей-й всех сотрудников.

Корпорат кул-ра включает:

-видение орг-ии, объясняющ причину ее существования, общест статус, хар-р взаимоотн-й с внеш средой и сотруд-ми,

-господствующ ценности – предопределяют хар-р целей, к-е ставят перед собой рук-ли орг-ии, и их реакцию на изм-я, в т ч в экстрем-х ситуациях,

-нормы и правила пов-я – позволяют орг-ии постоянно добиваться целей, а опред хар-р взаимоотн-й внутри орг-ии формирует ее морально-псих климат, от к-го зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней,

-ожидания предстоящих изм-й – затрагивают интересы, как отдельных сотрудников, так и разл групп,

-процедуры и поведенческие ритуалы, к-е связаны с приемом на работу и увольнением, продвиж-ем по службе, поощрением и объявлением взысканий, провед-ем опред церемоний в орг-ии.

Т о, корпорат культура представляет собой совок-сть господствующих в орг-ии ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и хар-р поведения сотр-в орг-ии независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Упр-е культурой.

Первый СП-б – представляет собой как бы видение свыше, к-е должно вызывать энтузиазм у большинства членов орг-ии. Рук-ль-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности орг-ии. Сп-б может реализовываться ч/з публич заявления, выступления и личный пример, свидетельствующ о последоват-м интересе к вводимым ценностям.

Второй способ – большое внимание уделяется деталям реальной жизни в орг-ии. Этот способ требует понимания знач-я культуры в повседневной жизни организации.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части орг-ии. Это достаточно длит процесс.

 

 

 

 

 

 

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика