Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Организационное поведение ответы на вопросы экзамена

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ (ЗАЧЕТУ)

  1. Понятие, цели и факторы организационного поведения.

Организационное поведение это исследование поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования организационного поведения позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека.

Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям – люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация (см. рисунок 2.2).

Базисные  поведенческие концепции.

Все общественные и естественные науки опираются на философский фундамент базисных, направляющих их развитие, концепций. Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций (таблица

Природа человека. Принято выделять шесть основных, характеризующих любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.

Индивидуальные особенности. Между людьми достаточно много общего, но каждый человек уникален. Каждый индивид отличается от других людей множеством характерных черт. Поэтому людей следует рассматривать как ценный организационный актив. Наличие индивидуальных особенностей  предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них.

Восприятие. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг события. Отношение человека к объективной реальности проходит через фильтр индивидуального восприятия, представляющий собой уникальный, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий. Руководители должны учиться анализировать особенности восприятия сотрудников, учитывать их эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику.

Целостность личности. Реализация ОП предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях. Трудовая деятельность во многом определяет и индивидуальные черты человека, поэтому менеджеры должны думать о влиянии работы на личность в целом.

Мотивированное поведение. Мотивация сотрудников – обязательный атрибут организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы без труда предварительно мотивированных людей.

Стремление к соучастию. Многие сотрудники стремятся, используя свои таланты и идеи, способствовать успеху организации. Организации должны предоставлять максимально благоприятные возможности таким работникам.

Ценность личности.  Каждый сотрудник хотел бы внимательного и уважительного отношения со стороны руководства. Теория о том, что человек  – один из экономических инструментов, давно утратила популярность, ее заменила теория о высокой ценности квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.

Организационное поведение – изучение личностей и групп внутри организационных образований. Организационное поведение включает в себя множество научных дис­циплин (таких, как психология, социология, антропология культуры – происхождение и эволюция культуры) и использует следующие подхо­ды: 1) поведение рассмотрено как функционирование на индивиду­альном, групповом и организационном уровнях; 2) организационное поведение использует принципы, модели, теории и методы, заимствованные из других дисциплин; 3)люди и их отношения, восприимчивость, способность к обуче­нию, чувства и цели представляют наибольший интерес в ор­ганизациях; 4) организационное поведение ориентированное на исполнение; 5) внешний мир рассматривается со стороны его воздействия на поведение организации; 6) гак как к исследованиям организационного поведения приме­нен строго научный метод, то и разработанные руководящие указания имеют научную основу; 7) область изучения организационного поведения имеет ярко вы­раженную ориентацию на практику.

  1. Ролеобразование и организационные роли: сущность, факторы и структура.

Роль – это организованный набор ролей поведения, ожидае­мых от индивидуума в определенной ситуации (роль профессора и студента). Так как индивидуум находится во многих различных по­ложениях в различных организациях: дом, работа, транспорт, мага­зин, больница, общественные группы и т.п., то он выполняет много­численные роли. Точность восприятия роли может иметь определен­ное влияние на деятельность. В организации может быть три раз­личных восприятия одной и той же роли: восприятие организации, группы и индивидуума. Ролевой конфликт возникает, когда деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. Ролевой конфликт может иметь несколько видов: конфликт “личность-роль”; конфликт внутри роли; между ролями. Последствиями ролевого конфликта может быть психологический стресс.

 

  1. Модели организационного поведения.

Системно поведение человека в организации может быть пред­ставлено с двух позиций: 1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели) и 2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения). В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия челове­ка и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом. Человек, взаимодействуя с организационным окружением, по­лучает от него побуждающие к действию стимулирующие воз­действия. Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определен­ное воздействие на организационное окружение. В данной модели организационное окружение включает те эле­менты организационной среды, которые взаимодействуют с челове­ком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возмож­ных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с опре­деленными физиологическими и другого рода потребностями, опы­том, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздейст­вий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. В случае рассмотрения взаимодействия человека с организацион­ным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид: Организация как единый организм, имеющий вход, преобразова­тель и выход, взаимодействуя с внешним окружением определен­ным образом, соответствующим характеру и содержанию этого вза­имодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

  1. Основные процессы групповой динамики.

Групповая динамика реализуется в организации через постоянно протекающие процессы, к которым относятся формирование группового мнения, сплоченность группы, групповое давление, коммуникации и лидерство. Коммуникации – способы взаимосвязи членов группы, каналы передачи и распределения информации и инструмент принятия решений. Основные коммуникативные модели: параллельные индивидуальные взаимосвязи (деятельность на определенном этапе объединяется по срокам, ресурсам, показателям и результатам), кооперативные индивидуальные (результаты труда одних работников зависят от результатов труда других), кооперативно-сетевые взаимосвязи (действия одних групп невозможны без одновременных, или предшествующих действий других). Т. о. коммуникации связаны с 2-мя основными типами поведения: коллективизм, индивидуализм. Эффективность коммуникации непосредственно зависит от структуры взаимосвязи, сложности поставленных задач, полноты информации. Важнейшая характеристика группы – распределение ролей. Наиболее значимы для остальных – лидеры. Лидером можно стать за счет личных качеств, формального статуса, обладания связями и информацией, но в конечном счете выдвижение в лидеры связано с эффективностью и значимостью вклада лидера в решении задач. Групповое давление – вид контроля за поведением человека со стороны группы, который формирует и поддерживает полезные для достижения целей группы типы поведения, приводящие к 2 основным результатам: консолидации и конформизму (36 вопрос). Консолидация – объединение участников группы ради достижения общей цели. Основой контроля через групповое давление является желание большинства участников группы соответствовать общепринятым нормам и правилам, в том числе и ради достижения собственных целей. На возможности оказания группового давления воздействуют: численность группы, структура коммуникаций, групповая сплоченность и особенности композиции членов группы. Основные требования к групповому давлению: общность ценностей, традиций и оценочных критериев поведения; взаимозависимость членов группы; степень неопределенности; согласие, основанное на групповом давлении должно базироваться на групповых нормах. В рамках группового давления выделяют 5 основных типов поведения: сотрудничество, соперничество, уклонение от взаимодействия, компромисс, однонаправленное воздействие.

 

  1. Влияние на концепции организационного поведения классического наследия социологии и политэкономии (А. Смит, К. Маркс, М. Вебер).

Классическое представление об организационном поведении основано на принципе рациональности, под которым понимается такое состояние экономики, когда каждый ее участник знает цель, средства ее достижения и реакцию других экономических агентов; организация представляет собой саморегулирующуюся систему. А. Смит рассматривал оптимальную модель организации работы фабрики, где затронул такие вопросы, как разделение труда, производственная система , основы организации. Отправная точка его исследования – капитал, который рассматривался с точки зрения употребления. С. считал, что отношения складываются вокруг 3 факторов: орудия производства, предметы труда, воспроизводство рабочей силы. Он не отделял персонал от др. ресурсов организации. С. оценивал капитал с психологической точки зрения – в основе капитала лежит сбережение, соотношение между капиталом и доходом регулируется трудолюбием и праздностью. С. разделил денежный, товарный и производительный формы капитала. Он определил отрицательные последствия разделения труда (узкая специализация превращает работника в равнодушного и безынициативного исполнителя, с ограниченными интеллектуальными способностями). В отличие от Смита, К. Маркс рассматривал ОП как цепь повторяющихся конфликтов по поводу власти и капитала. Основная характеристика капитала – отчуждение, отделение работников от их творчества, продуктов труда и коллективов, в которых они работают. Характерная черта такого положения – низкий статус в организации, потому что они являются только средством получения прибыли, узкая специализация ограничивает творческое развитие личности. М. предлагал поменять взгляд на труд – это не просто оплаченная служба, а затраты энергии, для достижения осознанного человеком результата. Данная ситуации приводит к внутриорганизационным конфликтам, которые положительно влияют на организацию, т. к. выявляют проблемы. М. Вебер определил 4 типа поведения: целе-рациональное поведение, ценностно-рациональное, традиционное, эффективное. В. рассматривал организацию с позиции разделения труда, он подчеркивал возможность построения властных структур, определив 3 типа власти: 1) легальный (основан на правилах и процедурах), 2) традиционный (основан на историческом опыте), 3) харизматический (основан на характеристиках лидера). Идеальная орг. структура – бюрократия. Ее характеристики: правила и процедуры, которые обеспечивают стабильность; специализация и разделение труда; иерархия власти позволяет управлять персоналом; технически грамотный и квалифицированный персонал; отделение должности от человека; письменные коммуникации и ведение протокола.

 

  1. Формирование и развитие групп: основные стадии  и предпосылки.

Формальные группы – это группы, созданные по решению ру­ководства для выполнения целей организации. Группы, возникающие естественным путем, не в результате преднамеренного замысла, а с целью удовлетворения социальных потребностей называются неформальными. Неформальные группы – это группы, возникающие как следст­вие индивидуальных усилий, развивающихся на основе общих инте­ресов и дружбы. В процессе развития группы проходят через некото­рые общие стадии: взаимное признание; общение и принятие реше­ния; мотивация и продуктивность; контроль и организация. По мере того, как группы проходят через различные стадии развития, начи­нают выявляться их характеристики. Основные характеристики групп: структура, иерархия, статус, роль, правила, лидерство, сплоченность и противоречия. Эти харак­теристики необходимо знать для понимания поведения группы. Структура – схема взаимоотношений в группе между должностя­ми. Иерархия – сумма определенных признаков, которые отличают одну должность от другой. Статус – понятие, аналогичное иерархии, он устанавливается для определенной должности. Статус в формальных группах обычно основывается на поло­жении в организации, а в неформальных – на чем-либо, относящемся к группе (умение поддерживать отношения с руководством, теннис). Роли – каждый человек в структуре группы имеет роль, ассо­циированную с занимаемой должностью. Правила – стандарты, которые соблюдаются членами группы. Это обычно согласованные стандарты индивидуального и группо­вого поведения. Лидерство – лидер группы оказывает определенное влияние на членов группы. В формальной группе лидер имеет санкционирован­ную власть. В неформальной группе лидер – уважаемый человек с высоким статусом. Сплоченность – сила стремления членов группы оставаться в группе и обязательства перед группой. Степень сплочения может оказать положительное или негативное влияние в зависимости от того, насколько цели группы совпадают с целями организации. Вы­сокая степень сплоченности чревата шаблонным мышлением, чувст­вом единодушия, иллюзией неуязвимости. Противоречия (межгрупповые конфликты) – существенная от­личительная черта групп. Группы вступают в противоречия друг с другом по многим причинам, а последствия для организации могут быть хорошими или исключительно отрицательными.

 

  1. Концепция типов социального поведения М.Вебера. Экономически ориентированное поведение.

Определение М.Вебера: «власть — это способность и возможность индивида в определенных условиях проводить собственную волю вопреки сопротивлению другого». В этом случае акцент делается на социальный характер власти: властные отношения всегда возникают между людьми и общественными группами.

Методологически можно выделить два аспекта власти, в реальности неразрывно связанных между собой: власть как специфическое экономическое благо и власть как особого рода отношение. Как и всякое благо, власть способна удовлетворять потребности индивидов. Однако благо «экономическая власть» обладает особым свойством, делающим его уникальным среди всего множества благ. Власть позволяет своему обладателю получить доступ к иным благам (удовлетворяющим различные потребности) не в рамках процесса обмена, а в ходе потребления самого блага «власть». Остальные блага могут быть обменены на другие — в этом случае для удовлетворения каких-то потребностей обе стороны вынуждены отказываться от части принадлежащих им благ в пользу друг друга. При наличии фактора власти доступ к другим благам вовсе не означает отказа от обладания властью.

Поскольку спрос на благо «власть» всегда превышает предложение, постольку это благо может быть охарактеризовано как экономическое. Соответственно стремление к благу «власть» становится одним из важнейших мотиваторов экономической деятельности — знаменитых «трех Р»: власти, доходов и социального престижа (power, prestige, payment).

 

  1. Давление как один из внутригрупповых динамических процессов (консолидация, конформизм).

Групповая динамика реализуется в организации через постоянно протекающие процессы, к которым относятся формирование группового мнения, сплоченность группы, групповое давление, коммуникации и лидерство. Групповое давление – вид контроля за поведением человека со стороны группы, который формирует и поддерживает полезные для достижения целей группы типы поведения, приводящие к 2 основным результатам: консолидации и конформизму. Консолидация – объединение участников группы ради достижения общей цели. Основой контроля через групповое давление является желание большинства участников группы соответствовать общепринятым нормам и правилам, в том числе и ради достижения собственных целей. На возможности оказания группового давления воздействуют: численность группы, структура коммуникаций, групповая сплоченность и особенности композиции членов группы. Основные требования к групповому давлению: общность ценностей, традиций и оценочных критериев поведения; взаимозависимость членов группы; степень неопределенности; согласие, основанное на групповом давлении должно базироваться на групповых нормах. В рамках группового давления выделяют 5 основных типов поведения: сотрудничество, соперничество, уклонение от взаимодействия, компромисс, однонаправленное воздействие. Конформизм – специфическая ответная реакция, появляющаяся в появлении человека и означающая согласие с общепринятыми нормами, правилами и ценностями. Виды к.: 1) личностный – подверженность человека воздействию со стороны др. лица, группы, или общественному мнению. На воздействие данного к. воздействует: степень внушаемости, уровень тревожности, самооценка, степень компетентности, уровень интеллектуального развития. 2) личностно-интеракционный – возникает при взаимодействии 2-х, или более равнонаправленных личностей. На его появление воздействует: авторитетность, возраст, степень компетентности, характер межличностного взаимодействия, эмоциональные отношения между субъектами, стремление к лидерству. У большинства факторов положительную взаимосвязь с появлением к. 3) ситуационный – на возникновение к. оказывает воздействие: значимость ситуации, ее новизна, угрожающий характер, конфиденциальность. Зависимость прямая во всех случаях. 4) групповой – присущ личности или группе лиц в отношении к др. группе, а также меньшинству в отношении большинства. Факторы: сплоченность, численность, характер деятельности, возможность осуществления социального контроля и применения негативных санкций, характер коммуникаций.

 

  1. Психологические и социально-психологические теории и концепции в ОП

(Л.С. Выготский и А.Н. Леонтьев, З.Фрейд и К. Юнг, представители бифевиоризма).

Бихевиоризм (Фолер, Майер). Доказали, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, большую роль играют социально-психологические факторы. В рамках данного подхода, были сделаны выводы: человек – социальное животное; жесткая иерархия и формальная структура организации несовместимы с природой человека; концепция группового сотрудничестве, которая направлена на создание условий для сотрудничества администрации в вопросах стимулирования; гуманизация труда (поощрение инициативы, поддержание творческого начала, конфликт является неприемлемым); демократизация управления (делегирование полномочий сверху вниз, применение различных форм участия в прибыли и т. д.); кросс-культурные исследования (учет особенностей менталитета и культуры организации). Представители бихевиоризма для выявления особенностей поведения человека в организации использовали экспериментальный подход, который основан на взаимосвязи стимул-реакция. На основе экспериментов разработали систему позитивного и негативного воздействия (з/п, стремление сохранить рабочее место, социальные факторы, обратная связь с начальством).

Фрейд. Личность включает 3 основных элемента: 1 – активное сознание (Я-эго) – подчиняется принципу реальности и ищет возможности для удовлетворения потребности с учетом внешних факторов. 2 – ид – бессознательное – источник человеческих желаний, или потребностей. 3 – супер-эго – сознание человека, его моральные принципы и нормы поведения. Данные элементы у каждого человека выражены в разной степени. Но каждый человек может достичь психологической зрелости, которая характеризуется: а) автономией; б) …; в) чувство ответственности; г) способность к сотрудничеству. В отношении власти в организации Ф. полагал, что к данным отношениям приводит: стремление к удовольствию и удовлетворению потребностей, которые заставляют людей идти на уступки другим, в результате происходит подчинение одних личностей другими, т. е. отношение власти, которые затем поддерживаются. К. Юнг – структура личности: 1) сознание, эго, Я. 2) индивидуальное бессознательное, ОНО (отражает личный опыт каждого человека, пережитые эмоции). 3) коллективное бессознательное (самый глубокий уровень психики)

На формирование личности большое воздействие оказывает окружающая среда. Теория Выгодского разделяет психику человека на низший и высший уровень, каждому уровню соответствует определенная группа потребностей, для низшего уровня – условия работы, оплата труда, социальные привилегии, статус и т. д., для высшего – возможность творческого роста и самореализация. Эти 2 уровня существуют параллельно и не зависят друг от друга, поэтому руководство в организации применяет к каждому из уровней свой метод стимулирования. Для низшего уровня: материальное стимулирование, для высшего: нематериальные факторы.

  1. Содержание понятия лидерства в управлении организацией.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источни­ков власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуацион­ных переменных. Основой лидерства является специфический тип отношений уп­равления, или лидерский тип. Это отношения «лидер – последова­тели».Изучение опыта работы многих лиде­ров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и до­ведения его до последователей. Также успешного лидера характери­зует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени при­нятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специаль­ных знаний в определенной области, чем они. Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последовате­лями. Данный источник власти исходит непосредственно от последо­вателей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуаль­ными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы  информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное учас­тие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, неже­ли чем с месячной премией или выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эф­фективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства

  1. Воздействие внешнего окружения на формирование организационной структуры.

Нередко отличие одной организации от другой объясняется раз­личием среды, в которой им приходится функционировать Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение (подробно это взаимодейст­вие освещено в гл. 3). Институты внешней среды, входящие с организацией в непо­средственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через зада­чи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организа­ции. Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требова­ния, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосно­вения. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса: низкая неопределенность, умеренная неопределенность, умеренно высокая неопределенность, высокая неопределенность.

 

  1. Основные модели поведения личности в организации: человек «экономический», «психологический», «технологический» и «этический».

В истории развития организации сложились 4 стереотипа о том, что такое человек работающий. Стереотип «экономический человек». В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета. Человек работает хорошо, так как ему хорошо платят. Поэтому тот кто платит, вправе требовать отработки в полную силу. Стереотип «психологический человек». Базируется на умелом использовании психологии для достижения опр. выгоды, т. е. человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия как на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которым его научили в процессе тренинга. Стереотип «технологический человек». В его основе лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-техонологического прогресса. «Боссами» работников становятся электронно-машинные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать «живой труд» работающих по всей технологической цепочке. Данный стереотип «технократирует» руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников. Стереотип «этический человек». В его основе лежит принцип подчинения человека работающего требованиям профессиональной. Деловой и управленческой этики. Этический требования формируются на базе различных договоров, соглашений, специально разработанных кодексов, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. Эти четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала создают четыре сегмента организационного поведения, которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу), автономный (свобода организационного маневра), мобилизационный (психологическая готовность к работе), прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).

  1. Теория лидерских качеств.

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обоб­щить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества, и пришли к выводу, что в основном пять качеств характери­зуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Теория лидерских качеств была усовершенствована Уор­реном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определив­шим следующие четыре группы лидерских качеств: управление вниманием, или способность так представить сущ­ность результата или исхода, цели или направления движе­ния/действий, чтобы это было привлекательным для последова­телей; управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; управление доверием, или способность построить свою деятель­ность с таким постоянством и последовательностью, чтобы по­лучить полное доверие подчиненных; управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для издания среды, в которой люди почувствуют значимость и возмож­ность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделе­нию четырех групп лидерских качеств: физиологические (рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья), психологи­ческие, или эмоциональные (характер), умственные, или интеллектуальные (способности и умения решать проблемы и принимать правильные решения), и личностные деловые (навыки и умения в выполнении своих функций).

  1. Вхождение человека в организацию с позиции индивида.

Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу. Во-первых, это адаптация человека к новому окружению. Во-вторых, это коррекция или изменение поведения человека. В-третьих, это изменения и модификации в организации. Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением. Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие: миссия и основные цели организации; допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации; имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация; принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма; обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации; поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль. Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организации. Успешно организованный процесс включения человека в организационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориентации нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Степень включения человека в организацию, успешность или неуспешность процесса его адаптации к организационному окружению во многом зависит от того, насколько человек усвоил и принял нормы и ценности организации.

  1. Концепция лидерского поведения.

Наиболее известными концепциями данного типа являются сле­дующие: Три стиля руководства (авторитарный, демократический и пассивный). Исследования Университета штата Огайо – проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указа­ний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью ин­структированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости. Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для ра­ботников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений вли­яет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками. Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем опре­деленного стиля. Исследования Мичиганского университета – ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Результаты позво­лили сделать следующие выводы об эффективном лидере: имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и разви­тию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управле­нию работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания. Системы управления (Ликерт) – Система 1 представляет собой ориентированный на вы­полнение задания, сильно структурированный авторитарный лидер­ский стиль. В противоположность система 4 – это стиль, ориенти­рованный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промеж­уточными стадиями между двумя крайностями. Управленческая сетка (Блейк и Моутон) –  представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонталь­ной оси – интерес к производству и на вертикальной оси – интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интере­са связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти лидерских стилей  Концепция «вознаграждения и наказания» – основана на положениях теории о закреплении поведения Концепция выделяет че­тыре типа лидерского поведения в зависимости от применения воз­награждения или наказания

  1. Влияние организации на процесс вхождения человека в организационную среду.

Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление органи­зации. Успех вхождения человека в организацию зависит от того насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать. На этапе вхождения нового работника в организационное окру­жение организация должна решать одновременно три задачи: разрушать старые поведенческие нормы входящего человека; заинтересовывать его в работе в организации; прививать ему новые нормы поведения. Успешно организованный процесс включения человека в органи­зационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувст­во ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориента­ции нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Эффективным спо­собом воспитания нового сотрудника в таком духе являются замет­ные большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организация вкладывает в него слишком много, и он должен ей платить тем же самым. Появляется внутреннее чувство долга перед организацией и вины в том случае, если он недостаточно ответственно и результатив­но подходит к своей деятельности в организации. Осуществляя тако­го рода воспитание нового члена, организация должна подчеркивать, что она ожидает от него добросовестной и напряженной работы и лояльности по отношению к организации.

  1. Система вознаграждений с точки зрения организационного поведения.

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение че­ловека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах – от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важ­ную роль в научении поведению, так как она оказывает принци­пиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществлен­ного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последст­виях его действий, то фактически не происходит заметной моди­фикации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удов­летворения потребностей работников, но и роль средства модифи­кации поведения человека. Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения. Первый тип – это положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последстви­ям. Второй тип – это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устране­нию нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации по­ведение. Четвертый тип компенсации – это гашение нежелательного по­ведения

  1. Человек и организация по теории Г. Форда.

развил теорию Тейлора (39-й вопрос), дополнив ее следующим образом: 1) детальная специализация отдельных операций, 2) доставка работы к рабочему, 3) технологически принудительный тип работы, 4) высокая оплата труда рабочего, основанная на 48 часовом режиме работы в неделю и 5$ оплате труда в час, 5) Ф. не признавал непроизводственные сферы. В плане соц. политики Ф. предлагал заботится об оптимальном состоянии конвейера, что в результате приучает уважать окружающих и самих себя.

  1. Организационные изменения и их влияние на поведения человека в организации.

 

Организационные изменения – запланированные или нет преобразования в организационной структуре, технологии и людях.

По масштабу изменения организации делятся на …

… имеющие продолжительный характер и не приносящие существенных перемен в методы работы организации (Beeline в 2005 г.)

… радикальные изменения, затрагивающие все уровни организации, коренным образом изменяющие методы работы организации (КАМАЗ)

В большинстве организаций изменения (1) происходят постоянно. Изменения (2) очень высокозатратны и сильно затрагивают персонал.

Природа процесса изменений

  1. Изменения в организационной структуре

Перераспределение, децентрализация отвественности, а также перераспределение ответственности в рамках подразделений.

  1. Изменения в технологии

Изменение форм контроля над людьми с помощью механических вещей.

  1. Изменения людей

Например, повесить табличку «Уходя, гасите свет!» (воздействует не на всех).

3 этапа организационных изменений:

  1. размораживание

Процесс, в рамках которого люди признают, что надо что-то менять (кризис либо внешняя угроза)

Принятые методы и ресурсы неприменимы в современной ситуации (устаревшее оборудование)

  1. изменение

Члены организации разрабатывают план по внедрению изменений

  1. замораживание

Изменения в мышлении людей укореняются, становятся приемлемыми для большинства членов организации. Обычно вводится система поощрений, которая поддерживает требуемые изменения.

Изменения могут принять хронический характер® замораживание.

Факторы, обуславливающие незапланированные организационные изменения:

Незапланированные организационные изменения – перемена деятельности организации, обусловленная факторами внешнего характера, находящимися за рамками контроля организации.

  1. политическая нестабильность
  2. правительственное регулирование
  3. изменяющиеся экономические условия
  4. международная конкуренция (подделки всемирно известных брендов)
  5. прогресс в технологии
  6. демографические сдвиги в рабочей силе
  7. определение недостатков в работе

 

Запланированные изменения = Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – процесс формирования, осуществления и оценки решений, дающих организации возможность добиться поставленных целей.

10 этапов стратегического планирования:

  1. Определение целей
  2. Определение масштаба продукции и услуг
  3. Оценка внутренних ресурсов
  4. Оценка внешних условий
  5. Анализ внутренней структуры
  6. Анализ конкурентных преимуществ
  7. Разработка конкретной стратегии
  8. Доведение стратегии до сведения заинтересованных лиц
  9. Осуществление стратегии
  10. Оценка результатов

В процессе оценки может быть выявлено 2 типа результатов:

  1. мы удовлетворены полученным результатом
  2. мы неудовлетворены, мы начинаем новую стратегию

Сопротивление изменениям – тенденция нежелания членов организации принимать изменения из-за страха неизвестности, либо из-за организационных препятствий.

2 барьера на пути изменений:

  1. Индивидуальный барьер

Отсутствие экономических гарантий

Страх перед неизвестностью

Угроза социальным взаимоотношениям

Привычка

Неспособность признать необходимость перемен

 

Виды реакций на организационные изменения:

 

Активное сопротивление:

Умышленный саботаж

Умеренные ошибки

Взятие отгулов

 

Пассивное сопротивление:

Снижение темпов работы

Протесты

Отказ от обучения

 

Безразличие:

Только выполнение распоряжений

Апатия

Пассивное согласие

 

Принятие:

Сотрудничество

Энтузиазм

Одним из основных результатов взаимодействия человека и орга­низации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомен­дациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организа­ции, с целью достижения лучшего взаимодействия с организацион­ным окружением. Выделяют четыре предельных типа поведения человека в организации: Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведе­ния. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение  преданного и дисциплинированного члена организации. Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не при­емлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае чело­век может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации

  1. Организационное поведение как основа работы с персоналом.

Организационное развитие (ОР)  – это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели — повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Гуманистические ценности. Программы ОР основываются на гуманистических ценностях, т. е. позитивных воззрениях на потенциал и стремлении к личностному росту сотрудников организации.

       Использование агентов перемен. Программы ОР обычно предусматривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны.

Разрешение проблем. ОР делает акцент на процесс решения проблем, предусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе дополнительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последующих корректировках.

Практическое обучение. Процесс знакомства участников изменений в форме тренировки с реально возникающими в рабочей среде проблемами называется практическим обучением. Его использование позволяет участникам обсуждать и анализировать собственный непосредственный опыт и вырабатывать на его базе новые знания.

 Интервенции на различных уровнях. Основная цель ОР – построение более эффективных организаций (непрерывные обучение, адаптация к внешней среде и усовершенствования). ОР достигает этой цели, признавая, что проблемы возникают на уровне индивидов, межличностном уровне, групповом, межгрупповом и уровне организации в целом. Общая стратегия ОР заключается в проведении одной или более интервенций, под которыми понимаются структурированные воздействия, направленные на оказание помощи индивидам или группам в повышении эффективность их деятельности.

Ориентация на конкретные обстоятельства. Организационное развитие обычно описывают как ориентированный на обстоятельства процесс.

 Процесс ОР предполагает применение положений поведенческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех элементов — людей, структур, технологии и окружающей среды.

 

  1. Общее понятие группы: взаимодействие индивида и группы.

Малая группа – относительно обособленное объ­единение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осущест­вляющих совместные действия в течение достаточно долгого про­межутка времени. Характерными особенностями группы являются: 1. члены группы идентифицируют себя и свои действия с груп­пой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. 2. взаимодействие между членами группы носит характер непосредст­венных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. 3. в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают боль­шое влияние на членов организации. Формальные группы – структурные под­разделения в организации. Они имеют формально назначенного ру­ководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руковод­ства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, оди­наковыми увлечениями, привычками и т.п. Неформальные груп­пы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний ха­рактер: человек своим трудом, своими действиями способствует ре­шению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устра­нения беспокойств и т.п. Но группа не только помогает человеку выживать и совершен­ствовать свои профессиональные качества. Она меняет его поведе­ние, делая человека зачастую существенно отличным от того, каким он был, когда находился вне группы: 1) под общественным влиянием происходят изменения таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т.д. 2) в группе человек получает определенный относитель­ный «вес». 3) группа помогает индивиду обрести новое видение своего «я». 4) находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выра­ботке решений, человек может выдать также предложения и идеи, которые он никогда не выдал бы, если бы осмысливал проблему в одиночку. 5) в группе человек гораздо в большей мере склонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует один. Взаимодействие человека с группой может носить либо характер кооперации (между членом группы и группой устанавли­ваются доверительные и благожелательные отношения), либо слияния (каж­дая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую целого, являющегося группой), либо конфликта (противопоставление интере­сов человека и группы и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу).

 

  1. Обеспечение  целесообразного  регламентированного организационного поведения работников в деятельности менеджера. Основные виды регламентов.

Организационное поведение – это такое поведение человека в организации,в  результате  которого  устанавливается,  обеспечиваются  или   исполняются определённые организационные связи.

    Организационное поведение может проявляться в двух  формах:  исполнение

предписанного   регламента   (предписанной   функции)   и   самоорганизация.

Исполнять предписанный регламент можно по-разному: добросовестно, с  высоким

уровнем отдачи, или халатно, формально.

Для  обеспечения  целесообразного  регламентированного

организационного  поведения  работников   в   арсенале   менеджера   имеются

следующие рычаги:

  • . Контроль и регулирование;
  • . Методы укрепления исполнительской дисциплины;
  • . Рациональный подбор и расстановка кадров;
  • .  Профессиональная  целевая  подготовка  и  повышение  квалификацииперсонала;
  • .  Поощрение  добросовестного,  производительного  и   качественного исполнения,   а   там,   где   это   уместно,   –    инициативного организационного поведения.

 

  1. Деловой этикет и организационное поведение.

Деловой этикет обозначает правила общения, взаимодействия и поведения людей в процессе совместной профессиональной деятельности, а также формы обхождения с окружающими, виды обращений и приветствий, манеру и принятую форму деловой одежды.

  1. Психотипы руководителей в условиях функционирования организации.

Поведенческий, подход рассматривает лидерство через призму лидерского поведения.

Стиль повеления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

Было предложено несколько классификаций стилей поведения, наиболее известной является классификация трех стилей (автократический, демократический и либеральный). В основе классификации – теория X и теория У – два подхода к сущности человека, предложенные МакГрегором.

Предполагалось, что демократический стиль, как наиболее предпочитаемый подчиненными, приведет к повышению эффективности… Однако этого не произошло.

1) авторитарный стиль

-формальная сторона (деловые, краткие распоряжения, запреты с угрозой, четкий неприветливый тон, похвала и наказание субъективны, позиция лидера вне группы);

-содержательная сторона (дела в группе планируются заранее, определяются лишь непосредственные цели, голос руководителя решающий).

2) демократический стиль

-формальная сторона (инструкция в форме предложений, товарищеский тон, похвала и порицания с советами, распоряжения и запреты с дискуссиями, позиция лидера внутри группы)

-содержательная сторона (мероприятия планируются в группе, за реализацию предложений отвечают все, все разделы работы обсуждаются)

3) Попустительский стиль

-формальная сторона (тон конвенциональный, отсутствие похвалы, порицаний, нет сотрудничества, позиция лидера незаметно вне группы)

-содержательная сторона (дела в группе идут сами собой, лидер не дает указаний, разделы работ складываются из отдельных интересов).

 

  1. Понятие «социализация» в организационном поведении.

Работа человека в организации представляет собой процесс посто­янного его взаимодействия с организационным окружением. Организационное окружение – это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окру­жение значительно шире их рабочего места и включает такие харак­теристики и составляющие организации, как производственный про­филь, положение в отрасли, положение на рынке, размер организа­ции, ее месторасположение, руководство, организационная структу­ра, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий, философия органи­зации, общения, трудовые отношения, коллеги и т. д. Возможности включения человека в организационное окруже­ние, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Имея определенное представление о себе самом и своих возмож­ностях, обладая определенными знаниями об организации, имея оп­ределенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаи­модействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием рабо­ты предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается опреде­ленное вознаграждение. Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания челове­ка и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса. Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит из того, что роль является основопола­гающей в установлении этого соответствия, при втором подходе ис­ходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбира­ется для выполнения определенной работы, осуществления опреде­ленной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организа­ции. При втором подходе работа подбирается человеку таким обра­зом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации.

  1. Алгоритм принятия решения по совершению поступка.

Алгоритм принятия решения по совершению поступка включает в себя ряд этапов: 1. признание необходимости поступка (признание проблемы, формулирование проблемы), 2. поиск альтернатив (поиск вариантов решения проблемы), 3. стадия выработки решения (отбор альтернативных вариантов решения, оценка и выбор варианта решения), 4. принятие решения о поступке, 5. коррекция решения в зависимости от изменений факторов влияющих на решение, 6. оценка принятого решения (анализ поступка). Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она вклю­чает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководи­тели, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

  1. Профессиональное использование менеджером личностных свойств и способностей сотрудников; психотипы и сфера занятости

Темперамент — это система эмоциональных и динамических (характеризующих быстроту психологических реакций и активность) свойств личности. В современной психологии широко распространена базовая типология темпераментов, включающая четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик. 

Знание и учет особенностей темперамента — важное условие обеспечения групповой совместимости и эффективности деятельности, а также оптимального распределения заданий. В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить положительными чертами другого, например, пессимизм и замкнутость меланхолика — оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость смены настроений и увлечений холерика хорошо дополняют спокойствие, логичность и устойчивая целеустремленность флегматика.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости. Наиболее важными из них являются следующие:

1)     подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств взаимодействующих работников;

2)     контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в основном лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная устремленность к общей коллективной цели. В этом случае сотрудники с контрастными качествами полнее отражают и воспринимают реальность, например, чрезмерный оптимизм одних работников в возможностях реализации цели охлаждают пессимисты, подготавливающие группу к худшему варианту развития событий;

3)     гомеостазис –  саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности. Явление гомеостазиса наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах.

Совместимость — одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность  естественно зависит и от таких параметров, как возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль  руководителя и др.

  1. Теории процесса мотивации: теория ожидания.

Теория ожидания Вруно. Согласно этой теории не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Основные модели поведения: 1) руководитель, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника. 2) сотрудник, который уверен, что при достижении результата, ему будет выплачено вознаграждение. 3) сотрудник и руководитель, допускающие, что при улучшении качества, вознаграждение будет повышено. 4) сотрудник, который сопоставляет размеры вознаграждения с суммой, необходимой для удовлетворения потребностей. В теории ожидания используются 4 основных понятия: воздействие, валентность, затраты, ожидания. Т. о. поведение человека в организации выглядит следующим образом: усилия => уровень исполнения => вероятный результат => валентность (ценность). Ожидания рассматриваются: 1. как вероятность того, что усилие превратится в желаемый уровень исполнения. 2. как вероятность того, что уровень исполнения даст желаемый результат. 3. как вероятность того, что полученный результат будет удовлетворять соответствующую потребность.

  1. Ролевое проявление личности в конфликтной ситуации.

Использование ролевого подхода к вовлечению человека в орга­низацию может сопровождаться возникновением конфликтов по вы­полнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих сущест­вование и функционирование организации. Ролевые конфликты – достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключитель­но как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импуль­сы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие как организации, так и индивидов. В организации с жестким регламенти­рованием ролей, формальными структурами и авторитарной влас­тью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явление, так как он чаще всего состоит в неадекватном формальному описанию исполнении роли. В гибких организациях, там, где распро­странены неформальные структуры, где нет четкого описания работ, конфликты по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что наличие конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят. Основные группы причин, порождаю­щих проблемы выполнения роли: 1) связанные с противоречиями, изначально заложенны­ми в содержание роли. 2) связаны с противоречиями между человеком и оп­ределенной ему ролью в организации. 3) вызванные противоречием между ролью и ее восприятием орга­низационным окружением. 4) порождаемые противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями.

  1. Дисциплина и ответственность личности перед организацией.

Успешно организованный процесс включения человека в органи­зационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувст­во ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориента­ции нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Эффективным спо­собом воспитания нового сотрудника в таком духе являются замет­ные большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организация вкладывает в него слишком много, и он должен ей платить тем же самым. Появляется внутреннее чувство долга перед организацией и вины в том случае, если он недостаточно ответственно и результатив­но подходит к своей деятельности в организации. Осуществляя тако­го рода воспитание нового члена, организация должна подчеркивать, что она ожидает от него добросовестной и напряженной работы и лояльности по отношению к организации. Воспитанию у нового члена организации устойчивого чувства ответственности перед организацией способствует также принятие им таких решений и осуществление таких действий, которые могут быть объяснены и оправданы только в системе ценностей данной организации. Совершив определенные действия, новому сотруднику ничего не остается, как далее поступать соответствующим образом. Он как бы сам себя связывает дополнительными обязательствами с данной организацией. Достаточно заметно чувство ответственности перед организа­цией развивается у новых членов организации, если они привлекают­ся к обсуждениям и аналогичным мероприятиям, проводимым руко­водством организации. В этом случае сопричастность к принятию глобальных, с точки зрения организации, решений способствует вы­работке чувства ответственности за результаты этих решений, а сле­довательно, и за функционирование организации в целом.

  1. Национальное и интернациональное в поведении личности.

Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решают­ся два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной дело­вой организации в целях повышения ее эффективности? При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера – системный подход; Г. Хофстида – переменные на­циональной культуры; Лэйн и Дистефано – переменные националь­ной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с опреде­ленными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих со­стояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализа­ции жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синер­гии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глоба­лизации бизнеса.

 

  1. Процесс включения нового человека в организацию.

Завершающей стадией процесса включения нового члена в орга­низацию является его переход в полноправные члены организации. Это очень важная часть всего процесса вхождения, и организация должна очень серьезно подходить к этому. С точки зрения организа­ции, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально, а не на словах, освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены орга­низации обычно различается в разных организациях. Однако можно указать на некоторые наиболее распространенные формы осущест­вления процесса перехода. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию ре­шений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в опре­деленных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.п. Не обя­зательно мероприятие по переводу в полноправные члены должно носить публичный характер и быть известно широкому кругу лиц. Однако независимо от степени публичности и формы процесса пере­ход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

  1. Организационная культура и организационное поведение.

Организационной культурой называют комплекс понятий, ис­пользуемых отдельными лицами и группами при взаимодействии с ор­ганизацией. Параметры культуры могут иметь положительное или от­рицательное значение. Организационная результативность находится под воздействием организационной культуры. Культура характеризует организацию с точки зрения отношения к личности индивидуума. Организационная культура состоит из разделенных работниками ценностей, верований, предположений, восприятий, норм и характе­ристик поведения. Она относится к набору понятий, которые пыта­ются объяснить и предсказать, каким образом организации и люди из них будут вести себя в различных обстоятельствах. Существующая культура любой организации отражает прошлую и текущую управленческую деятельность. Служащие, недостаточно приспособившиеся к организационной культуре организации или не соответствующие ей, будут отторгаться, желают они этого или нет. Руководство может осуществлять вмешательство для изменения организационной культуры, помня, что культуры обладают способно­стью самоусиливаться, а люди сопротивляются любой угрозе разру­шения существующей культуры.

  1. Усвоение новым сотрудником организации ее норм и ценностей.

Степень включения человека в организацию, успешность или неуспешность процесса его адаптации к организационному окруже­нию во многом зависит от того, насколько человек усвоил и принял нормы и ценности организации. Все нормы и ценности организации с точки зрения ее миссии, целей и организационной культуры могут быть разделены на две группы: безусловно необходимые для принятия всеми членами орга­низации и принятые, но не обязательно необходимые нормы и ценности. В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты новым членом организации, может быть выделено четыре типа адап­тации: отрицание (не принимаются никакие нормы и ценности); конформизм (принимаются все нормы и ценности); мимикрия (основные нормы и ценности не приняты, но соблю­даются не обязательные нормы и ценности, маскирующие не­приятие основных норм и ценностей); адаптивный индивидуализм (обязательные нормы и ценности приняты, необязательные принимаются частично либо не принимаются полностью).Первый и третий тип восприятия человеком норм и ценностей организации делают невозможной его адаптацию к организационному окружению, приводят к его конфликту с организа­цией и разрыву связей. Второй и четвертый тип позволяют человеку адаптироваться и включиться в организацию, хотя они и приводят к существенно различным результатам включения.

  1. Зависимость «успешности» организации от уровня организационной культуры.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существу­ют различные подходы к выделению набора переменных, посредст­вом которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной органи­зации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга­низации, может быть связан непосредственно с уровнем организаци­онного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (ин­дивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп перемен­ных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преиму­щественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизирования» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для приме­нения на практике и в основном используется в исследовательской работе. Каждая из сущест­вующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана -ценностные ориентации, у Т. Парсонса – функции социальной сис­темы, а у Квина и Рорбаха – система конкурирующих ценностей.

  1. Разновидности конформизма

Конформизм – специфическая ответная реакция, появляющаяся в поведнии человека и означающая согласие с общепринятыми нормами, правилами и ценностями. Виды к.: 1) личностный – подверженность человека воздействию со стороны др. лица, группы, или общественному мнению. На воздействие данного к. воздействует: степень внушаемости, уровень тревожности, самооценка, степень компетентности, уровень интеллектуального развития. 2) личностно-интеракционный – возникает при взаимодействии 2-х, или более равнонаправленных личностей. На его появление воздействует: авторитетность, возраст, степень компетентности, характер межличностного взаимодействия, эмоциональные отношения между субъектами, стремление к лидерству. У большинства факторов положительную взаимосвязь с появлением к. 3) ситуационный – на возникновение к. оказывает воздействие: значимость ситуации, ее новизна, угрожающий характер, конфиденциальность. зависимость прямая во всех случаях. 4) групповой – присущ личности или группе лиц в отношении к др. группе, а также меньшинству в отношении большинства. Факторы: сплоченность, численность, характер деятельности, возможность осуществления социального контроля и применения негативных санкций, характер коммуникаций.

  1.  «Теория поля» и групповая динамика К. Левина.

Левин является представителем психологического направления организационного поведения. В его деятельности существует 2 направления:

Теория поля, в рамках которой считается, что поведение группы и личности в организации определяется как функция от внешних воздействий и внутренних психологических свойств P=F(S,R). Основные категории теории поля: 1) поле – все возможные факторы, определяющие поведение человека и находящиеся во взаимозависимости: «поле напряжено», когда возникают различия между потребностью личности и возможностью их удовлетворения, т. е. нарушается равновесие. 2) жизненное пространство – все возможные события и реакция на них в жизни человека. 3) психологическое окружение – та энергия и эмоции, которые появляются в результате появления потребностей и переносятся на окружающие объекты, которые либо притягивают личность, либо отталкивают. 4) структура личности – фигура, которая либо отделена от окружения (дифференциация), либо является его частью. 5) векторное движение – направление, задаваемое потребностями, в результате чего напряжение либо прорывает границу между системами, либо уравновешивается уравновешиванием соседних систем. Задача руководителя состоит в приведении каждой личности и группы в равновесное состояние.

Теория групповой динамики. Группа никогда не находится в устойчивом состоянии, а изменение в поведении группы и во внешних факторах окружения приводит не только к изменению структуры группы, но и к изменению индивидуального поведения. Групповая динамика реализуется в организации через постоянно протекающие процессы, к которым относятся формирование группового мнения, сплоченность группы, групповое давление, коммуникации и лидерство. Коммуникации – способы взаимосвязи членов группы, каналы передачи и распределения информации и инструмент принятия решений. Основные коммуникативные модели: параллельные индивидуальные взаимосвязи (деятельность на определенном этапе объединяется по срокам, ресурсам, показателям и результатам), кооперативные индивидуальные (результаты труда одних работников зависят от результатов труда других), кооперативно-сетевые взаимосвязи (действия одних групп невозможны без одновременных, или предшествующих действий других). Т. о. коммуникации связаны с 2-мя основными типами поведения: коллективизм, индивидуализм. Эффективность коммуникации непосредственно зависит от структуры взаимосвязи, сложности поставленных задач, полноты информации. Важнейшая характеристика группы – распределение ролей. Наиболее значимы для остальных – лидеры. Лидером можно стать за счет личных качеств, формального статуса, обладания связями и информацией, но в конечном счете выдвижение в лидеры связано с эффективностью и значимостью вклада лидера в решении задач. Групповое давление – вид контроля за поведением человека со стороны группы, который формирует и поддерживает полезные для достижения целей группы типы поведения, приводящие к 2 основным результатам: консолидации и конформизму (36 вопрос). Консолидация – объединение участников группы ради достижения общей цели. Основой контроля через групповое давление является желание большинства участников группы соответствовать общепринятым нормам и правилам, в том числе и ради достижения собственных целей. На возможности оказания группового давления воздействуют: численность группы, структура коммуникаций, групповая сплоченность и особенности композиции членов группы. Основные требования к групповому давлению: общность ценностей, традиций и оценочных критериев поведения; взаимозависимость членов группы; степень неопределенности; согласие, основанное на групповом давлении должно базироваться на групповых нормах. В рамках группового давления выделяют 5 основных типов поведения: сотрудничество, соперничество, уклонение от взаимодействия, компромисс, однонаправленное воздействие.

  1. Содержательные и процессуальные теории мотивации и их роль в изучении ОП.

Мотивация – процесс воздействия на внутренние потребности человека для достижения целей организации и с учетом удовлетворения данных потребностей. В истории существовало 2 подхода к пониманию мотивации: 1. изучение содержательной стороны мотивации, направленное на изучение и группировку потребностей человека, 2. распределение усилий работника для достижения целей и выбор определенного типа поведения. Содержательная теория. 1.1 Теория мотивации Маслоу. М. делит потребности человека на 5 групп и выстраивает их в определенной иерархии. Первые 2 группы являются базовыми, без удовлетворения которых не рассматриваются остальные (высшие потребности): 1) физиологические (необходимые для выживания), 2) потребность в безопасности и уверенности в будущем, 3) социальные потребности (общение и т. д.) 5) потребность в самовыражении. С этой точки зрения руководитель должен выявить существенные потребности работников. 1.2 Теория мотивации Д. МакЛауда. Согласно этой теории основные потребности, которые необходимо учитывать – стремление к власти, стремление к признанию; стремление к успеху (личные достижения, готовность участвовать в принятии решений и нести за них персональную ответственность); стремление к власти (способность успешно работать на разных уровнях организации); стремление к признанию (способность быть неформальным лидером, умение убеждать и вести переговоры). Для достижения данных задач в организации необходимо готовить каждого сотрудника к должностным переменам (аттестации, программы обучения и повышения квалификации и система участия в управлении предприятием). 1.3 Теория мотивации Ф. Герцберга. Он разделил потребности на 2 группы: 1. гигиенические факторы: связаны с внутренними потребностями, самовыражением и окружением человека (политика компании и организации, условия работы, з/п, межличностные отношения, степень контроля за работой). 2. мотивация: связана с характером и сущностью самой работы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результата, высокая степень ответственности и возможности роста). Т. о. содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Процессуальный подход. 2.1 Теория ожидания Вруно. Согласно этой теории не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Основные модели поведения: 1) руководитель, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника. 2) сотрудник, который уверен, что при достижении результата, ему будет выплачено вознаграждение. 3) сотрудник и руководитель, допускающие, что при улучшении качества, вознаграждение будет повышено. 4) сотрудник, который сопоставляет размеры вознаграждения с суммой, необходимой для удовлетворения потребностей. В теории ожидания используются 4 основных понятия: воздействие, валентность, затраты, ожидания. Т. о. поведение человека в организации выглядит следующим образом: усилия => уровень исполнения => вероятный результат => валентность (ценность). Ожидания рассматриваются: 1. как вероятность того, что усилие превратится в желаемый уровень исполнения. 2. как вероятность того, что уровень исполнения даст желаемый результат. 3. как вероятность того, что полученный результат будет удовлетворять соответствующую потребность. 2.2 Теория справедливости. Справедливость оценивается работников не по определенной группе факторов, а системно, т.е . с учетом вознаграждений, выданных др. работникам. 2.3 Теория мотивации Портера-Лоулера. Сочетает в себе предыдущие 2 теории, в рамках данного подхода вводятся 3 переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества и способности, осознание своей роли в процессе труда.

  1. «Технократическая» концепция Ф. Тейлора и теория администрации А. Файоля.

Технократическая концепция Тейлора. Его целью было создание научной системы организации труда, основанной на экспериментальных данных, анализе физического труда и т. д., результатом которой была оптимальная организация производства. Основной инструмент – рационализация, под которой он понимал: постановка целей и задач; выбор средств достижения цели на основе планирования и экспериментальных изменений, куда он относил прежде всего исчисление себестоимости, хронометраж; контроль над результатами деятельности. При построении системы Т. исходил из положений: 1. т. к. рабочий ленив, повышение производительности м. б. достигнуто повышением заработной платы. 2. рабочий не в состоянии рационально организовать свой труд, эту функцию могут выполнить только элита, или администрация, при этом администрация не знает возможностей каждого и формулирует задания на основе субъективного мнения, кроме того она стремится к снижению затрат производства, т. е. снижению з/п. 3. эти проблемы частично решаются за счет сдельной системы оплаты труда, системы премирования (прогрессивной системы оплаты) и а счет разделения труда в сфере управления. 4. Т. выступал против артельного типа работы, т. е. команд, эмоциональных подразделений и т. д., т. к. считал – необходимо оплачивать не коллективный, а индивидуальный труд. Теория администрации Файоля. Ф. считал – административная деятельность появляется в результате развития п/п и является одной из функций управления: техническая деятельность, коммерческая, финансовая, защитная, бухгалтерская, администрирование (воздействие на персонал). Т. о. он разделял понятия администрирования и управления. Основные функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, контроль. Основное отличие от теории Тейлора – отказ от линейного управления в пользу функционального, поэтому строил систему управления снизу. 14 принципов административной теории: 1. разделение труда, 2. власть и ответственность, 3. дисциплина, 4. единоначалие, 5. единство руководства, 6. подчинение частных интересов общим, 7. вознаграждение, 8 централизация, 9 скалярная цепь, 10. порядок, 11. справедливость, 12. устойчивость должностей личного состава, 13. инициатива, 14. корпоративный дух.

  1. Понятие и структура организационной коммуникации.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недоска­занность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состо­ялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Каждый из участников дол­жен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слы­шать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуника­ция требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуника­ция может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодейст­вии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризую­щихся неопределенностью и двусмысленностью.

Структура процесса коммуникаций.

  • источник (или отправитель);
  • сообщение;
  • канал;
  • получатель;
  • обратная связь.

Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи осуществляются сверху вниз от руководителя к под­чиненному. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням работниками или частями организа­ции. Диагональные связи – это связи с другими начальни­ками и подчиненными. Взаимосвязь этих сетей создает коммуникативную структуру организации.

 

  1. Теория X и У Дугласа Макгрегора.

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) разработал теорию «X» и теорию «Y». В соответствии с этой теорией существуют два типа управления ( два типа взглядов на работников). Для организаций типа «X» характерны: обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы; по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необхо­димые для достижения организацией своих целей; средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации. Теория «Y» имеет следующие предпосылки: выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чер­той человека. Человек может воспринимать работу как источ­ник удовлетворения или как наказание в зависимости от усло­вий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельнос­ти для достижения организацией своих целей. Люди могут осу­ществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственнос­ти, обязательства по отношению к организации; ответственность и обязательства по отношению к целям орга­низации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации; обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому. При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллек­туальный потенциал обычного человека. МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоя­щую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей.

  1. Функции организационной коммуникации:

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации(1). Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно  понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

 Функции организационной коммуникации:

– обеспечивать органы прямого управления организации необходимой деловой и специальной информацией, например, расчетами различных вариантов для принятия тех или иных решений; такая информация представляется в виде предложе­ний, рекомендаций и советов;

    –    осуществлять сбор и анализ необходимой информации иобеспечивать бесперебойную работу технических средств связи и обработки информации;

 – планировать работу различных подразделений организации, составлять графики работы, определять плановые показатели, разрабатывать всевозможные стандарты;

      –   заниматься снабжением и материальным обеспечением повседневной жизни организации;

      – решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

 

  1. Лидерство и лидер: понятие, основы и источники. Типы лидерства.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источни­ков власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуацион­ных переменных.Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в орга­низации должности называется формальным лидерством. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обу­словлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эф­фективного сочетания обеих основ власти.

Основой лидерства является специфический тип отношений уп­равления, или лидерский тип. Это отношения «лидер – последова­тели». Изучение опыта работы многих лиде­ров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и до­ведения его до последователей. Также успешного лидера характери­зует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени при­нятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специаль­ных знаний в определенной области, чем они. Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последовате­лями. Данный источник власти исходит непосредственно от последо­вателей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуаль­ными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы  информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное учас­тие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, неже­ли чем с месячной премией или выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эф­фективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства

  1. Власть и влияние: сходство и различие.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.  Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного, процесса подразумевает, что: власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется; между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяет­ся, существует взаимозависимость; тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу дей­ствий. Власть может существовать, но не использоваться. Если сотруд­ник работает по правилам, то у начальника нет необходимости при­менять к нему имеющуюся у него власть. Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимос­ти. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчинен­ные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положе­ние. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в примене­нии власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся. Власть – это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняю­щиеся во времени. Известно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен. Личная власть- это степень уважительного, хорошего и предан­ного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она ос­новывается на близости целей. Личная власть в организации прихо­дит снизу – от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчи­ненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должност­ной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

Влияние – это процесс, при котором один человек пытается заставить другого сделать что-либо или думать определенным образом, иначе этот человек не будет это выполнять. Эффективно влиять можно только с позиции силы.

Власть – это право использовать силу для управления поведением других; существует официальная или законная власть, которая вытекает из официальной роли или положения.

Очень важно представлять разницу между вышеназванными понятиями. В повседневном разговоре люди часто говорят о ²власти², когда нужно говорить о ²силе². Это происходит потому, что используя слово ²власть². Они подразумевают, что их сила официальна и принята. Силу следует рассматривать, как источник влияния. В любой конкретной ситуации сила становится властью, когда она может быть признана или является официальной. Руководители и менеджеры разных уровней имеют силу, которая узаконена и может стать властью, а выбор способов влияния на коллектив будет зависеть от того, какой силой они обладают.

 

  1. Основные типы власти.

Власть, основанная на принуждении: влияние через страх (страх потерять работу, денежное вознаграждение, уважение). Данная форма власти ограничена юридически, а также наиболее затратная. Эффективна в кризисные для п/п периоды, либо при ликвидации п/п. Власть, основанная на вознаграждении: исполнитель верит, что руководитель удовлетворит какую-либо потребность (обещание вознаграждения).
Эта власть эффективна, если вознаграждение: выплачивается вовремя, оценка ценности вознаграждения одинакова для каждого. Данный тип ограничен фин. Ресурсами, политикой и целями п/п, взаимоотношениями в коллективе, трудовыми, юридическими нормами. Власть примера (хоризмы): основана на личностных качествах и способностях лидера. Исполнитель верит, что исполнение сделает его похожим на лидера. Характеристика хоризмы: обмен энергией, привлекательная внешность, независимость характера, способности к межличностному общению, собранность и владение ситуацией, восприятие (восхищение со стороны). Власть эксперта: исполнитель верит, что влияющий обладает спец. Знаниями, которые позволят удовлетворить потребности. Для руководителя крупной организации данная форма власти необязательна. Традиционная власть: долг исполнителя – подчиняться руководителю, т. к. это приводит к удовлетворению потребностей. Эта форма власти эффективна при жесткой устоявшейся иерархии. Вспомогательные формы власти: 1) власть, на основе необходимости разъяснять распоряжения вышестоящего (помощник руководителя), 2) власть, на основе авторитета: основана на субъективном восприятии руководителя со стороны подчиненных (теряется при первой серьезной ошибке), 3) власть, на основе замечания ошибок: возникает в критической ситуации у сотрудника, обладающего компетентностью для принятия решения (данные действия должны завершаться решением проблемы).

  1. Понятие организационного конфликта. Причины организационных конфликтов.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соот­ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Кон­фликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сто­рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо­речие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и при­зван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфдиктом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времен, на разрешение различного рода конфликтов. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это кон­фликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфлик­тов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участ­ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

  1. Характеристика и виды формальных групп.

Формальные группы обычно выделяются как структурные под­разделения в организации. Они имеют формально назначенного ру­ководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, на­пример, комиссия по разработке какого-либо проекта. Группы возни­кают в организации и функционируют как обособленные структур­ные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, облада­ющих определенной квалификацией, имеющих определенную про­фессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Аналогичная ситуация наблюдается при фор­мировании групп, призванных решать целевые задачи.

  1. Структура организационного конфликта, внутренняя и внешняя позиция участников.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организа­ции: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взгля­дов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю­чающих целей Внутрилич-ностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений ценностей или своего поведения в целом. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индиви­дов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Внутригрупповой конфликт – столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Межгрупповой кон­фликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производст­венники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Внутриорганизационный конфликт ассоциируется с противостоянием и столкновения­ми, возникающими на почве того, как были спроектированы отдель­ные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой.

  1. Неформальные группы. Поведенческие факторы, влияющие на формирование неформальных групп.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организа­ции: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взгля­дов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю­чающих целей Внутрилич-ностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений ценностей или своего поведения в целом. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индиви­дов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Внутригрупповой конфликт – столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Межгрупповой кон­фликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производст­венники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Внутриорганизационный конфликт ассоциируется с противостоянием и столкновения­ми, возникающими на почве того, как были спроектированы отдель­ные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой.

  1. Коллектив и команда. Сходство и различия.

Коллектив – постоянное объединение людей с целью выполнения определенных однородных функций. Это может быть подразделение или отдел на предприятии. Команда – временное объединение людей с целью выполнения каких-либо задач. Как правило это разработка одного проекта, после завершении которого, команда распадается. Таким образом, коллектив является более устойчивой группой. Сходства этих двух понятий: в обоих случаях люди объединены единой целью, как правило, подчиняются единому руководству, имеют четкое разделение полномочий, Различия состоят во времени существования, а также в наличии устойчивых отношений в коллективе, в то время как их может и не быть в команде.


Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked with *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика