Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Управленческие решения – 4

1.1. Место курса «Управленческие решения» в подготовке специалистов. Его цели.

 

Сложность курса «Менеджмента»:

  • Сложная междисциплинарная наука, основанная на исследовании влияния технических, экономических, организационных, социальных, психологических и других аспектов.
  • Изучаются проблемы и их взаимные связи.
  • Любой раздел системы менеджмента должен осуществляться в динамике, причинно-следственных связях факторов и условий, влияющих на конечный результат.

Курс «Управленческие решения» связан с такими дисциплинами, как  «Стратегический менеджмент», «Производственный менеджмент», «Теория организации», «Управление персоналом», «Управление качеством», «Организация производства» и т.д.

К целями курса «Управленческие решения» относятся:

  • Изучение методов обеспечения качества принятия управленческих решений.
  • Изучение факторов, влияющих на эффективность управленческих решений.
  • Изучение технологии разработки, принятия, реализации и мотивации качественного управленческого решения.
  • Изучение методов анализа и прогнозирования.
  • Получение практических навыковакрепление научных знаний с целью применения их на практике.

Структура курса:

  • Технология разработки и реализации управленческих решений.
  • Роль экономических законов и научных подходов в повышении качества и эффективности управленческих решений.

Управленческие решения как центральное звено менеджмента.

 

1.2. Сущность управленческих решений. Характеристика.

 

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели организации. Выбор выступает как вид управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Решения должны отвечать определенным требова­ниям. Главные среди них – это обоснованность, чет­кость формулировок, реальная осуществимость, свое­временность, экономичность (определяемая по разме­рам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ре­сурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого ме­неджеров соответствующего уровня необходимо наде­лить полномочиями и возложить на них ответствен­ность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия реше­ния на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, оче­редное решение не направлено на кардинальное изме­нение всей политики развития).

Принятие управленческого решения предполагает набор действий, направленных:

1) на восстановление контроля за ходом событий;

2) корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;

3) использование открывшихся возможностей.

 

1.3. Виды решений.

 

Решение – это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

 

Классификация управленческих решений

Классификационный

признак

Группы

Управленческих  решений

Масштаб воздействия Общие Частные
Направление воздействия Внутренние Внешние
Степень повторяемости проблемы Традиционные Нетипичные
Значимость цели Стратегические Тактические
Сфера воздействия Глобальные Локальные
Длительность реализации Долгосрочные Краткосрочные
Прогнозируемые последствия реш. Корректируемые Некорректируемые
Метод разработки решения Формализованные

 

Неформализованные
Метод переработки информации Алгоритмические Эвристические
Количество критериев выбора Однокритериальные Много-критериальные
Глубина воздействия Одноуровневые Многоуровневые
Форма принятия Единоличные

(индивидуальные)

Коллегиальные

(коллективные)

Способ фиксации решения Документированные

(письменные)

Недокументи-рованные (устные)
Характер исп. инф. (возм. прогнозир.) Детерминированные Вероятностные

 

Детерминированные решения  принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений , которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Организационное решение – это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения – обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий.

Незапрограммированные решения – те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

В зависимости от того, на основе чего принимается решение, различают:

Компромисс – соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение – выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Рациональное решение – это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

 

1.4. Функции управленческих решений.

 

Функции управленческих решений связаны с задачами, строящими перед менеджером, – планированием, мотивацией, организацией и контролем.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

  1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
  2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями Подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
  3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
  4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

 

1.5. Условия обеспечения качества и эффективности решений.

 

Основными условиями обеспечения качества и эффективности управленческих решений являются:

  • Применение научных подходов менеджмента.
  • Учет влияния экономических законов.
  • Информационное обеспечение + автоматизация сбора и обработки информации.
  • Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и структуризации проблемы.
  • Обеспечение сопоставимости вариантов решения.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы

 

1.6. Альтернативные решений.

 

Управленческие решения приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

  • Фактор времени.
  • Фактор качества объекта.
  • Фактор масштаба производства.
  • Фактор информации.
  • Фактор риска и неопределенности и т.д.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты решений могут отличаться не по всем факторам. Задача менеджмента заключается в проведении комплексного анализа конкретной ситуации с целью обеспечения  сопоставимости по максимальному количеству факторов.

 Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решений, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. При отсутствии информации, основой выбора может являться лишь известное предполагаемое направление действия, определяющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение исходя из своей возможности.

 

2.1. Роль экономических законов в повышении эффективности управленческих решений.

 

Эффективность управленческих решений можно повысить за счет анализа механизма действия в конкретной ситуации следующих экономических законов:

  • Закон зависимости между спросом и ценой (закон спроса) – характеризует изменение спроса на товар при изменении цены на него и неизменном качестве данного товара. Со снижением цены товара спрос на него растет, и, наоборот, с повышением цены снижается.
  • Закон зависимости между предложением и ценой (закон предложения) – характеризует изменение предложения товара при изменении цены на него и неизменном качестве данного товара. С повышением цены предложение товара растет, и, наоборот, со снижением цены предложение уменьшается.
  • Закон зависимости между предложением и спросом – существует равновесный уровень цены, при котором нет ни дефицита товара, ни его перепроизводства. Если цена превышает равновесный уровень, возникает перепроизводство; если цена окажется ниже этого уровня, возникает дефицит товара.
  • Закон убывающей доходности – показывает, что на получение каждой последующей единицы эффективности потребуется больше затрат, чем на получение предыдущей. Например, для приращение последующей доли рынка потребуется больше затрат, чем на предыдущую.
  • Закон эффекта масштаба производства – показывает, что при увеличении программы выпуска продукции условно-постоянные (косвенные) затраты, т.е. общезаводские и общецеховые расходы, на единицу продукции уменьшаются.
  • Закон экономии времени – показывает, что экономия затрат живого труда на единицу продукции приводит к неуклонному снижению себестоимости продукции.
  • Закон конкуренции и антимонопольного законодательства – характеризует постоянное повышение качества продукции и услуг, снижение их удельной цены, а также процесс выбывания с рынка дорогой и некачественной продукции.

Законы организации в статике и динамике (в статике: композиции, пропорциональности, наименьших, онтогенеза; в динамике: синергии, упорядоченности, самосохранения, анализа и синтеза).

 

 

 

 

2.2. Сущность законов организации в статике и динамике.

 

  1. Законы организации в статике:
  • Закон композиции – отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера.
  • Закон пропорциональности – характеризует необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость. Так, уровень качества на всех стадиях произв. процесса должен быть одинаково высоким.
  • Закон наименьших – показывает, что суммарная устойчивость системы в конкретной среде складывается из устойчивости ее отдельных частей. Например, если в цепи присутствуют звенья разной степени прочности, то ее суммарная устойчивость будет равна прочности самого слабого звена.
  • Закон онтогенеза – показывает, что каждая организация как система проходит все стадии жизненного цикла: возникновение идеи, проектирование, строительство, освоение модности, функционирование, развитие, упадок, закрытие.
  1. Законы организации в динамике:
  • Закон синергии – проявляется в том, что сумма свойств системы не равна сумме свойств ее компонентов. При высокой организованности системы сумма свойств системы будет выше суммы свойств ее компонентов. Разница между суммой свойств системы и суммой свойств компонентов называется синергическим эффектом.
  • Закон упорядоченности – характеризует наличие определенным образом установленных взаимосвязей, обеспечивающих порядок, организованность и устойчивость функционирования системы. Показатели упорядоченности системы: 1) установлены границы системы и ее структура; 2) определены переменные компоненты системы; 3) сформулирован порядок взаимодействия системы и ее компонентов со внешней средой; 4) установлены формы, методы и средства получения, обработки и передачи информации.
  • Закон самосохранения – устанавливает, что любая система стремится сохранить свою целостность и, следовательно, экономично расходовать свой ресурс. Для самосохранения необходимо, чтоб системы строились, функционировали и развивались в соответствии с законами, закономерностями, научными принципами и методами.

Закон единства анализа и синтеза – предполагает рассмотрение процессов анализа и синтеза в диалектическом единстве. Анализ представляет собой структуризацию, детализацию и разделение, позволяет описать структуру системы. Синтез представляет собой процесс обратный анализу, соединение и универсализацию, позволяя понять, как взаимодействуют элементы системы.

 

2.3. Применение научных подходов к разработке решений.

 

Эффективность и качество управленческих решений определяется обоснованностью методологии решения проблем (подходов, принципов, методов)

Существуют несколько различных научных подходов:

  • Системный – методология исследования объектов как систем. Система состоит из 2 компонентов: 1) внешнее окружение, включающее вход и выход системы, связь с внешней средой и обратную связь; 2) внутренняя структура, представляющая собой совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих воздействие субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы.
  • Логический – предполагает объективность рассмотрения объекта, всесторонность рассмотрения и историзм.
  • Воспроизводственный – предполагает постоянное возобновление производства продукции для удовлетворения потребностей конкретного рынка с наименьшими совокупными затратами на единицу полезного эффекта.
  • Инновационный – предполагает, что факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно-обоснованной инновационной деятельности, а не ее целью.
  • Комплексный – предполагает учет технических, экологических, экономических, организационных, социально-психологических и пр. аспектов управления и их взаимосвязи.
  • Глобальный – предполагает, что при формулировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора должна быть на уровне глобальной системы, а не отдельно взятого анализируемого объекта.
  • Интеграционный – нацелен на усиление взаимосвязей между: 1) отдельными подсистемами и компонентами организации, 2) стадиями жизненного цикла организации, 3) уровнями управления по вертикали, 4) субъектами управления по горизонтали.
  • Стандартизационный – предполагает упорядочение деятельности, формулирование и рациональная унификация понятий, типоразмеров, составных частей объекта или его инфраструктуры.
  • Маркетинговый – предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Таким образом выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих потребностей в данном виде товара или услуг.
  • Эксклюзивный – заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществом.
  • Функциональный – заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения.
  • Процессный – предполагает, что процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету, контролю, мотивации и регулированию.
  • Структурный – предполагает определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.
  • Ситуационный – заключается в том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте и в конкретное время.
  • Нормативный – заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы управления качеством.
  • Административный – заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат и т.д. в нормативных актах.
  • Поведенческий – заключается в повышении эффективности деятельности организации за счет повышения эффективности ее кадровых ресурсов.
  • Количественный – принцип количественной определенности предполагает ко­личественное выражение: а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов уп­равленческого решения; б) связей между компонентами системы менеджмента; в) степени неопределенности и риска при приня­тии решения.

 

3.1. Общее понятие о развитии ситуации.

 

Различают 4 вида ситуаций:

  • Определенность – полнота и точность всей информации.
  • Неопределенность – имеет место неполнота или неточность, как исходной информации, так и информации, связанной с условиями реализации решений.
  • Риск – существует вероятность (угроза) срыва плана, провала операции и т.д.
  • Конфликт – противоречие интересов и целей сторон в условиях взаимного влияния и взаимозависимости.

В работе менеджера чрезвычайно важен содержательный анализ процессов, явлений, состояний, связей и зависимостей, т.к. правильная диагностика ситуации позволяет найти подход, адекватный конкретной ситуации, верно проинтегрировать полученные результаты, четко представить возможность получения запланированного результата.

 

3.2. Ситуации неопределенности.

 

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Виды неопределенности: неопределенность целей; неопределенность знаний о конкретной обстановке; неопределенность действий противника или партнера.

Неопределенность может быть связана с: ситуацией в стране или регионе; технико-экономическими и технологическими причинами; рыночной конъюнктурой и валютными курсами; климатическими условиями; покупательским поведением; деятельностью партнеров и т.д.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта  руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде.

Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

 

3.3. Ситуации риска.

 

Причинами риска могут быть:

  • неблагоприятные социально-политические изменения в стране или регионе;
  • нестабильность экономической ситуации;
  • нестабильность законодательства
  • кризис банковской системы;
  • возникновение и протекание конфликтов;
  • технико-экономические и технологические причины и т.д.

Риск может быть чистым (нулевые результаты), спекулятивным, вынужденным и невынужденным.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный, производственный, имущественный, торговый, рыночный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного  события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто  руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решения, принимаемые в условиях риска, занимают весомую часть всего множества решений, принимаемых менеджерами. Руководство должно учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена различными способами. Существуют внешние источники – различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д.

При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Например, автомобильные гиганты «Форд», «Крайслер» прежде чем начать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и только затем приступают к проектированию нового автомобиля.

Хорошим примером принятия решение в условиях риска является принятие решений о страховании. Статистика страховых случаев во всех областях ведется очень полно. Поэтому, руководитель может высчитать вероятность    наступления или не наступления страхового случая и принять решение о страховании или не страховании определенного имущества компании, каких либо финансовых операций и так далее.

 

3.4. Анализ и управление рисками.

 

Основная задача анализа рисковой ситуации – получение информации, необходимой для решения вопроса о целесообразности информации для своевременно разработанных мер по предотвращению возможных потерь.

Оценка характера каждого вида риска  осуществляется с позиции:

  • определения допустимого уровня риска;
  • определения воздействующих субъективных и объективных факторов;
  • степени влияния каждого фактора;
  • оценка результативности каждого возможного шага в борьбе с угрозой;
  • разработка комплекса мероприятий по снижению риска.

На рост риска влияют 2 группы факторов: объективные, не зависящие от организации, и субъективные, связанные с характером ее деятельности.

Управлять риском – значит правильно прогнозировать наступление рискового события и принимать соответствующие меры по уменьшению угрозы.

Действия по снижению риска: избежание, удержание, передача риска, снижения степени риска и самострахование за счет натуральных и денежных резервных фондов.

Основные способы снижения степени риска:

  • получение дополнительной информации о ситуации;
  • распределение риска между всеми участниками;
  • совершенствование организационной структуры;
  • создание благоприятного психологического климата.

Анализ конфликтных ситуаций: когда несколько участников, каждый из которых стремится к достижению своей цели, имеет смысл предпринять определенные действия; при этом степень достижения целей каждого из них зависит от их совместных действий.

Рефлексивное управление – передача каких-либо оснований для принятия решения одной из сторон – другой.

 

3.5. Условия и факторы качества управленческого решения

 

Качество – совокупность потребительских свойств продукта, характеризующих его соответствие своему предназначению.

Качество управленческого решения – мера обеспечения управленческим решением достижения тех результатов, ради которых это решение разрабатывается.

Основные показатели качества решения – своевременность, адресность и конкретность.

Качественное решение – это решение, обеспечивающие приемлемый компромисс, как по достигнутым результатам, так и по затрачиваемым ресурсам.

Условия и факторы принятия качественного решения разнообразны, многоплановы, находятся в сложной взаимосвязи, взаимозависимы и разнонаправлены.

Эффективность управленческого решения влияет на эффективность деятельности организации. Разумное изменение ранее сформированных целей дает возможность повысить эффективность решения.

Управленческое решение всегда связано с конкретными людьми; здесь очень важен человеческий фактор. Поэтому одним из факторов эффективности работы является атмосфера в коллективе.

 

4.1. Основные этапы разработки управленческих решений.

 

Самая простая «идеальная» схема принятия реше­ний предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к друго­му; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, произво­дится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматривае­мых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации.

Главным ограничи­телем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в заплани­рованный период времени.

В таблице представлена более детальная структу­ризация процесса принятия решения, в которой наря­ду с выделением четырех этапов показан состав проце­дур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

 

Этапы Процедуры
1. Постановка проблемы Возникновение новой ситуации; Появление проблемы; Сбор необходимой информации

Описание проблемной ситуации;

2. Разработка              

ва­риантов решений

Формулирование требований ограничений; Сбор необходимой информации; Разработка возможных вариантов решений
3. Выбор решения

 

 

Определение критериев выбора; Выбор решений, отвечающий критериям; Оценка возможных последствий; Выбор предпочтительного решения
4. Организация выполнения реше­ния и его оценка План реализации выбранного решения; Контроль хода реализации решения; Оценка решения проблемы и возникн. новой ситуации

 

Цель первого этапа — выявление и описание пробле­мы и проблемной ситуации; второго этапа – поиск воз­можных вариантов решений; на третьем этапе произво­дится оценка альтернатив и выбор окончательного ре­шения; наконец, на последнем этапе целью работ являет­ся организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса являются на­личие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах про­цесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решае­мых задач, а также, стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации ис­пытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и по­лезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничива­ются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один—два удовлетворитель­ных варианта решений, после чего поиск и анализ но­вой информации прекращается. Это дает неплохие ре­зультаты при решении сравнительно несложной про­блемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его раз­личных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений – это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия реше­ния — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определя­ется чисто интуитивно или по мере поступления сиг­налов, что существенно усложняет последующий про­цесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информа­цией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных пред­ложений выбрать допустимые, а из них — наиболее по­лезные или предпочтительные для решения целей орга­низации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйствен­ной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.

 

4.2. Информационное обеспечение процесса разработки решения.

 

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

  • на входящую и исходящую;
  • обрабатываемую и необрабатываемую;
  • текстовую и графическую;
  • постоянную и переменную;
  • нормативную, аналитическую, статистическую;
  • первичную и вторичную;
  • директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке.

Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обработки фактов. При этом необходимо вдумчиво относиться к высказываниям людей относительно разных аспектов проблемы, помнить, что легко можно поверить в то, во что вы хотите субъективно верить.

 

4.3. Методы оптимизации решений.

 

Оптимальное решение – решение, выбранное по какому-либо критерию оптимизации и наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов.

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации: анализ; прогнозирование; моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

  • сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
  • экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» новый автомобиль, «Ай Би Эм» – новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство.  Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни);

ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений,  что позволяет их объективно сравнивать).

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика