Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Управленческие решения – 5

  1. Место управленческого решения в процессе управления.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Это подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

 

Место управленческих решений в процессе управления

  1. Функции решения в методологии и организации процесса управления.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая функция решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

  1. Влияние психологии руководителя на процесс разработки и реализации управленческих решений.

Элементы психологии руководителя:

– управленческие потребности личности,

– управленческие способности (диагностические, творческие, организаторские),

– индивидуальная управленческая концепция рук-ля (сверхзадача, проблемное наполнение, управленческие замыслы).

В единстве они образуют потенциальный источник принимаемых решений

Управленческие потребности проявляются в стремлении воздействовать на окружающих людей с целью направления их усилий на решение конкретных задач.

Способности к управлению:

Диагностические способности формируют четкое представление о настоящем и будущем организации;

творческие – вырабатывают решения, адекватные задачам предприятия;

организаторские – обеспечивают их реализацию.

На основе потребностей и способностей в процессе учебы и последующей практической деятельности у руководителя формируется индивидуальная (отражающая его личные возможности) управленческая концепция.

Индивидуальная управленческая концепция руководителя (ИУК) – это способ понимания и трактовки проблем управления. Она соотносится с жизненной позицией руководителя, служит своеобразным источником принятия решения. Через призму ИУК руководитель оценивает поступающую информацию, сообразуясь со всем своим предшествующим опытом.

Сверхзадача -личностный смысл деятельности человека в крупные отрезки времени (юность, зрелость, старость). Проблемное Наполнение – это система задач, на решение которых руководитель направляет свою активность.

Управленческие замыслы – предпочтительные и привычные для рук-ля способы решение проблем.

 

 

 

 

 

  1. Информационное обеспечение принятия УР

Информационное обеспечение является обязательным элементом процесса принятия управленческого решения наряду с наличием поэтапного плана и методов решения.

Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение.

Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема, и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения.

Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Качество информации для разработки управленческого решения – степень соответствия совокупности сведений о внутреннем и внешнем состоянии управляемой системы требованиям, предъявляемым управляющей системой, используемых последней для оценки ситуации и разработки управленческих решений. Требования, предъявляемые к информации – достоверность, обоснованность, конкретность, системность, своевременность, сопоставимость.

  1. Роль организационных факторов в повышении качества УР

Качественные признаки УР:

– всесторонняя обоснованность и реальность решений

– своевременность

– экономичность

Организация работ процессов начинается со структуризации – это выделение основных элементов и взаимосвязей между ними.

Структура должна обеспечивать выполнение работ, разделение обязанностей между членами, рациональное использование ресурсов.

Хорошая организация предполагает определенную децентрализацию в управлении. С другой стороны относится с ответственностью за выполнение этих заданий и эффективна. Организационные факторы должны систематизировать действия к достижению цели.

  1. Влияние ситуационных факторов на качество управленческих решений

Ситуационные факторы, влияющие на качественный уровень управленческих решений, связанны с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К ним  относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;

Эти факторы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Инициативно – целевая технология разработки и реализации УР

Основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока. Инициативно – целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

  1. Программно – целевая технология разработки и реализации УР

Состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология (ПЦТ) обычно гарантирует достижение цели.

Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам:

– достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

–  достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

– устойчивому недостижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса.

  1. Регламентная технология разработки и реализации УР

Эта технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к:

– достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

– отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т. д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

 

 

 

 

 

 

 

  1. Оптимизационная модель принятия управленческого решения.

Оптимизация – выбор лучшего варианта решения. При оптимизации требуется перебрать множество вариантов решений в приемлемое время. Особенно важное значение при этом имеет разработка критериев эффективного поиска оптимума, сужающих область поиска до минимального набора вариантов решений, близких к оптимальному.

Чтобы принять оптимальное решение, необходимо из совокупности показателей, характеризующих ситуацию, выбрать самый важный. Затем принять такой вариант решения, при котором данный показатель получает наилучшее количественное выражение. Задачи по поиску оптимальных решений, как правило, весьма трудоемки и требуют использования экономико-математических методов и ЭВМ. Оптимальные решения позволяют достигать цели при минимальных затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

При поиске оптимальных решений необходимо определить критерии оптимальности. Ими могут быть: себестоимость продукции, производительность труда, расходы сырья, темпы роста производства, обеспеченность ресурсами, издержки производства и др.

  1. Особенности принятия управленческого решения по методу коллективного мнения.

Все большее значение приобретают задачи, которые, вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экономических, правовых и др.), не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод “мозговой атаки” (штурма).

В управлении крупными предприятиями разработка решений чаще перекладывается с одного человека на группу лиц, либо коллектив. В этой ситуации оно становится соответственно коллегиальным либо коллективным. Принцип “одна голова хорошо, две – лучше”.

Групповое решение, как правило, менее субъективно.

За последствия решений, принятых единолично, ответственность несет руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив.

Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого.

Принятие решения в коллективе также дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Выработка такого решения требует значительного времени.

  1. Критерии принятия управленческого решения.

– УР должно быть реальным и устойчивым, т.е. должно приниматься на базе максимально полной и достоверной информации об управляемой и управляющей системах и окружающей среды;

– УР должно быть реализуемым и гибким, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения;

– содержать механизм реализации;

– быть правомочным и согласованным.

Принятие решения требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных социально-психологических качеств личности.

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Прогнозирование состояния внешней среды в принятии управленческого решения.

Прогнозирование – это предположение динамики развития ситуации в будущем, основанное на имеющейся информации. В зависимости от особенности внешних факторов различают прогнозы экономические, развития технологии, конкуренции, состояния рынка, а также социальное прогнозирование.

Экономические прогнозы характеризуют общее состояние развития экономики на прогнозируемый период (в стране, регионе, отрасли, компании).

В прогнозах развития конкурентов отражаются ожидаемая стратегия и тактика, доля их продукции и продажи на рынке, намерения относительно выпуска новых изделий и др. Прогнозы состояния рынка товаров разрабатываются с учетом текущего состояния и перспектив развития экономики, влияния политических факторов, проведения ценовой политики, стандартов по защите окружающей среды (для ряда товаров), динамики уровня доходов населения, демографической ситуации и др.

Прогнозы развития технологии раскрывают ближайшее и отдаленное будущее технологических процессов, в них оцениваются различные качественные характеристики нововведений на предмет эффективности, экономичности, трудоемкости, энергоемкости и других параметров.

Социальные прогнозы свидетельствуют об отношении людей к событиям социальной жизни, различным общественным явлениям. При разработке решений важно, в частности, учитывать покупательские намерения и предпочтения относительно новых товаров, отношение покупателей к разного рода услугам.

  1. Количественные и качественные методы прогнозирования, используемые при разработке управленческого решения.

 

В состав количественных включается множество методов прогнозирования.

– К простейшим относятся методы экстраполяции, которые применяются в условиях, когда сложившуюся тенденцию в развитии какого-либо явления можно перенести на будущее (экстраполировать). Имеющаяся информация позволяет выявить статистически достоверные зависимости для внесения возможных корректив. Методами экстраполяции (анализа временных или динамических рядов) рассчитываются, в частности, прогнозы объема и структуры товарооборота, производства продукции, потребности в кадрах.

– Причинно-следственное моделирование (многофакторные модели) нацелено на анализ достаточно сложных явлений с двумя или более переменными.

Качественные методы прогнозирования применяются в условиях недостатка информации для количественных оценок либо предубежденного отношения руководителей к ним. В основе этой группы методов лежат экспертные оценки. В качестве экспертов могут выступать специалисты (“мозговая атака”), потребители, либо признанные авторитеты (эксперты).

  1. Определенность, риск и неопределенность как условия принятия управленческого решения.

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

 

 

 

  1. Поведенческие аспекты принятия управленческого решения в условиях неопределенности и риска.

 

Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска отличается некоторой спецификой

На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного менеджера, на втором – производится оценка степени риска. Третий этап характеризуется выбором действий, которые могут проявляться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней среды предприятия. Влияние на внешнюю среду может включать воздействие на линию поведения партнеров при заключении договоров и коммерческих сделок, маневри¬рование ресурсами через посредство банков. Приспособление к риску через фактор внутренней среды предполагает сбор дополнительной информации, разработку новых альтернатив, выигрыш во времени и др. Следует иметь в виду, что рискованные операции приносят больше прибыли, чем устоявшиеся, отработанные. Поэтому на предприятии должна быть определенная сбалансированность хозяйственных зон с высокой и низкой степенью рискованности.

  1. Организация исполнения УР

Организация выполнения принятого решения – важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на то, чтобы минимизировать сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете – решить проблему или использовать новую возможность.

Доведение решений до исполнителя начинается обычно с разделения решения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его должностных обязанностей. Считается, что умение передать задачи исполнителю является главным источником эффективности принятого решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Характеристика эффективности контроля исполнения УР

Контроль за процессом осуществления принятого решения является заключительной стадией управленческого цикла.

Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Эффективность контроля зависит от:

– серьезности подхода к контролю как функции управления, т.е. назначение, роли, целей функции контроля;

– принятых методик организации контроля;

– системности и комплексности осуществления контроля;

– инструментальной основы функции контроля, степени ее точности и допустимой погрешности;

– полноты анализа выявленных причин отклонений.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

  1. Ответственность лица, принимающего решения, как категория этики и права.

Ответственность – категория этики и права – выражает особое социальное и морально-правовое отношение личности к обществу.

 Данное понятие характеризует меру соответствия действий отдельного человека, группы людей или общества взаимным требованиям, исторически конкретным социальным нормам, общим интересам. Это обстоятельство сближает правовую и моральную основы ответственности, механизм которой проявляется во взаимодействии ее носителя (субъекта) и объекта (перед кем отвечают). При этом реализуется контроль за мерой выполнения взаимных обязанностей. Степень ответственности адекватна мере выполнения обязанностей.

В зависимости от сфер жизнедеятельности людей ответственность имеет ряд форм. Виды ответственности: юридическая, экономическая, нравственная, профессиональная, политическая, партийная, экологическая, моральная, гражданская, дисциплинарная, материальная, административная и др.

По уровню субъекта (социальной организации) различают ответственность:

– государства, общества;

– социальной группы, класса, коллектива;

– личную ответственность.

По временному признаку выделяется ответственность за прошлое, настоящее и будущее. Например, ответственность за преступления против человечества, за будущее экологическое состояние природы, регионов и планеты в целом.

 

  1. Классификация управленческих решений.

По источнику возникновения: инициативные, по предписанию, по предложению “снизу”. По юридическому оформлению: в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции;

По способу фиксации на устные и письменные.

По субъекту, принимающему решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные.

По степени уникальности: рутинные и новаторские.

По методам разработки:  количественные решения, эвристические решения.

По степени неопределенности: детерминированные; вероятностные; неопределенные

С позиции количества рассматриваемых целей: одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации: регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

По функциональному признаку: экономические, социальные, технические, политические, организационные.

  1. Программируемые и непрограммируемые управленческие решения.

К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения.

Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков.

Данные решения принимаются по типичным ситуациям. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях.

Непрограммируемые решения могут быть не ограничены какой бы то ни было политикой, правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды.

Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции.

  1. Особенности интуитивных решений.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Присутствует “шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на, то что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

  1. Решения, основанные на суждениях

В основе решений, основанных на суждениях, лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл есть не у всех людей, поэтому данный способ принятия решений не очень надежен, хотя быстр и дешев.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Роль психологических факторов в повышении качества управленческих решений.

Опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не рекомендуется “нагонять страху”, так как создается оппозиция руководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей.

Своевременность решения Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.

Содержание решений (что нужно делать) может не соответствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

– запрещающие (Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.);

– разрешающие (следует попросить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдерживания его инициативы в будущем. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного);

– конструктивные самими руководителями, по совету психолога, лучше объявлять как подсказанные снизу   Честолюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения..

Соответствие решения силам и средствам его выполнения имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях, руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности.

В целом значительная, но посильная нагрузка для коллектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом плане – развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

Многообразие психологических предпосылок качества решений.

 

  1. Критерии эффективности УР

Критерии его эффективности необходимы при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленной цели.

Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным. Правильный выбор критерия эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определе¬нию направлений решения задачи.

Существует множество качественных критериев эффективности, среди которых качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибоч¬ным выводам, к дезорганизации в работе.

Работа по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

 

 

 

 

 

 

 

  1. Моделирование в принятии УР

Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подходов.  Решение таких проблем немыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения.

Моделирование обычно осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и (или) экспериментальный анализ на достоверность и после практического применения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев.

Этапы процесса моделирования:  1) анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому объекту (процессу, явлению)   2) определение методов, с помощью которых можно решить задачу   3) анализ полученных результатов экспериментальной модели.

Модель – условный образ объекта управления. Модель структурная – модель, отражающая взаимосвязи между элементами объекта. Модель функциональная – модель, отражающая комплекс функций объекта анализа и его элементов.

Моделирование логическое – выявление горизонтальных и вертикальных причинно-следственных связей между главными факторами, характеризующими управленческие, экономические, социальные и другие процессы, с целью воспроизведения процессов при анализе, прогнозировании и оценке параметров объектов.

Моделирование физическое – воспроизведение объекта в уменьшенных размерах с целью экспериментальной проверки параметров, процессов и взаимодействия элементов объекта, экономии ресурсов и повышения качества управленческого решения.

Моделирование экономико-математическое – описание процессов математическими методами с целью экспериментальной проверки параметров, процессов и взаимодействия элементов объекта, экономии ресурсов и повышения качества управленческого решения.

  1. Теория игр как метод принятия УР

Возможность прогнозировать действия конкурентов яв¬ляется существенным преимуществом для любой ком¬мерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить сте¬пень противодействия, что в свою очередь снизит сте¬пень риска. Такую возможность предоставляет менедже¬ру теория игр, математические модели которой побуж¬дают анализировать возможные альтернативы своих дей¬ствий с учетом возможных ответных действий конкурен¬тов. Первоначально разработанные для военно-страте¬гических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на” свои товары, руководство фирмы должно прогнозиро¬вать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр бу¬дет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Используются эти мо¬дели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономиче¬скими ситуациями, настолько изменчивыми, что полу-ченные прогнозы бывают не слишком достоверны.

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Особенности анализа альтернативных вариантов УР

Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант.

Анализ альтернатив складывается из этапов:

– выявление множества альтернатив решения проблемы;

– выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

– вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;

– оценка альтернатив со стороны ЛПР;

– экспериментальная проверка двух – трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

– выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

  1. Методы сравнения альтернативных вариантов управленческого решения.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

  1. Выбор оптимального варианта УР и организационная поддержка его реализации

Идея выбора наилучшего варианта решения состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно поставленной цели, но и относительно других вариантов. При выборе альтернативы менеджер должен понять:

– насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов;

– каков риск дополнительных проблем;

– какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации, т.е. узнать мнение подчиненных.

Выбор оптимального варианта решения влечет за собой его реализацию, т.е. внедрение решения в действие. Реализация решения может предусматривать следующих два этапа:

а) доведение решения до исполнителей

б) организация исполнения решения

Организовывать исполнение решения — задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений — это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этом этапе разработки и принятия решения руководитель оперирует не объективной и не полной информацией, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая может преподнести дополнительные проблемы.

 

 

 

 

 

  1. Методы снижения информационной неопределенности, используемые при разработке управленческого решения.

Информация по содержащейся в ней степени неопределенности, условно делится на 3 группы:

исходная – заранее накопленная,

оперативная – текущие сведения о состоянии объекта,

субъективная – информация, которая не может быть получена объективными методами.

Неопределенность исходной информации характеризуется ее неполнотой, недостоверностью, несоответствием содержанию решения. Источником этой неопределенности могут быть недостатки в организации статистической и информационной службы, отсутствие достаточных знаний механизмов функционирования предприятия и внешней среды, а также невозможность надежной оценки значений отдельных параметров (например человеческого фактора). Неопределенность этой группы информации может быть разрешена путем осуществления ряда мер организационного и технологического характера (налаживания учета данных, их систематизации, замены квалифицированными работниками и др.).

Оперативная информация поступает в процессе разработки и реализации решения как непосредственно в виде обратной связи, так и в результате генерирования уже известной информации на основе ее логико-аналитической переработки с использованием математических методов и моделей. Информация этой группы отражает состояние объекта, тенденции его развития, будущие условия функционирования, стратегии деятельности, возможные альтернативы решений и критерии их выбора. Она формируется с помощью объективных методов и ею определяется область возможных значений параметров. Неопределенность этой информации зависит от величины заранее накопленной информации об особенностях и закономерностях функционирования объекта и от надежности используемых методов разрешения неопределенности.

Субъективная информация – это результат волевого акта ЛПР о выборе того или иного значения конкретного параметра элементов информационной структуры, основанного на его индивидуальном опыте, интуитивных суждениях, профессионализме. Неопределенность этой группы информации характеризуется тем, что абсолютная определенность познаний об объекте или явлении невозможна в силу ограниченных возможностей наших знаний, а также дефицита времени для разработки решений. Неопределенность этой информации разрешается субъективным выбором параметров.

  1. Организационные методы снижения неопределенности, используемые при разработке УР

Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминированные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляемые (неподвластные, стохастические).

Полностью управляемые параметры дают возможность руководителю уверенно принимать обоснованные решения. Они характеризуются наличием четко сформулированной цели и набора составляющих ее задач, реальных единиц. измерения, математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения.

К неуправляемым параметрам обычно относятся недоработанные или не полностью понятные параметры, а также параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя.

Частично управляемые параметры — промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых.

Синонимами этих параметров являются соответственно: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные параметры.

Для повышения вероятности получения требуемых результатов наряду с обычными методами разработки УР используют специальные организационные приемы.

 

 

 

 

  1. Контроль как завершающий этап разработки и реализации УР

Контроль за процессом осуществления принятого решения является заключительной стадией управленческого цикла.

Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Эффективность контроля зависит от:

– серьезности подхода к контролю как функции управления, т.е. назначение, роли, целей функции контроля;

– принятых методик организации контроля;

– системности и комплексности осуществления контроля;

– инструментальной основы функции контроля, степени ее точности и допустимой погрешности;

– полноты анализа выявленных причин отклонений.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

  1. Методы контроля исполнения управленческого решения.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего его этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, которые с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

 

 

 

 

 

 

  1. Утилитаристский подход к принятию управленческих решений.

Основные принципы: соответствующее нормам морали поведение приносит наибольшую пользу наибольшему числу людей.

Принимающий решение индивид должен рассмотреть воздействие каждого его варианта на все заинтересованные стороны и выбрать вариант, который приносит удовлетворение наибольшему числу людей (поиск оптимального решения задачи).

Полные расчеты могут оказаться довольно сложными, допускается упрощение условий. Например при расчете затрат и результатов в денежном выражении может использоваться простой экономический критерий.

При принятии решения правомерно рассматривать положение только непосредственно затрагиваемых его решениями сторон.

  1. Индивидуалистический подход к принятию управленческих решений.

Индивидуалистический подход предполагает, что морально приемлемыми являются действия человека, которые идут ему на пользу в долгосрочной перспективе.

Главной движущей силой считается самоконтроль, а все внешние силы, которые его ограничивают, должны пресекаться.

Каждый человек выбирает для себя наиболее выгодное в долгосрочной перспективе решение, на основе чего и судит о качестве своих решений. К допустимым относятся действия, которые в сравнении с остальными альтернативами приносят больше добра, чем зла.

Индивидуализм сводится к поведению, выгодному другим людям, т. е. действия человека начинают соответствовать желаемым для общества нормам.

Подход допускает (при необходимости) действия индивида, направленные на приобретение личных краткосрочных выгод, в общем-то не соответствующие общественным нормам. Именно потому что индивидуализм легко интерпретировать как стремление к исключительно личным целям, он не пользуется особой популярностью в современных высокоорганизованных сообществах, ориентированных на групповые цели.

  1. Морально-правовой подход к принятию управленческих решений.

Морально-правовой подход утверждает, что человек изначально наделен фундаментальными правами и свободами, которые не могут быть нарушены или ограничены решениями других людей. Этически корректным является решение, наилучшим образом соблюдающее права людей, которых оно затрагивает.

В процессе принятия решения могут быть учтены следующие моральные права:

  1. Право на свободу согласия.
  2. Право на частную жизнь.
  3. Право на свободу совести.
  4. Право на свободу слова.
  5. Право на надлежащее обращение.
  6. Право на жизнь и безопасность.

Предполагается, что этически корректное решение не должно нарушать эти фундаментальные права человека.          8. Процесс принятия рационального управленческого решения.

Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности организации, т.к. план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их исполнения для достижения организационных целей.

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Рациональная схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому.

Этап 1. Постановка проблемы:

– возникновение новой ситуации,

– появление проблемы или возможности,

– сбор информации,

– описание проблемной ситуации.

Этап 2. Разработка вариантов решений:

 – формулирование требований-ограничений,

– сбор информации,

– разработка возможных вариантов решений.

Этап 3. Выбор решения:

 – определение критериев выбора и сбор информации;

– выбор решений, отвечающих критериям;

– оценка возможных последствий;

– выбор предпочтительного решения.

Этап 4. Организация выполнения решения и его оценка:

– план реализации выбранного решения,

– контроль хода реализации решения,

– оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации (возврат к первому этапу).

  1. Основные требования, предъявляемые к УР.

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

  • иметь ясную цель;
  • быть обоснованным;
  • иметь адресата и сроки исполнения;
  • быть непротиворечивым;
  • быть правомочным;
  • быть эффективным;
  • быть конкретным;
  • обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятными исполнителями без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.
  1. Условия разработки качественных УР

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

К основным условиям обеспечения высокого качества управленческого решения относятся:

  • применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента
  • обеспечение лица, принимающего решение качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения;
  • применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения
  • структуризация проблемы и построение дерева целей;
  • обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
  • обеспечение многовариантности решений
  • правовая обоснованность принимаемого решения
  • автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
  • разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного решения;
  • наличие механизма реализации решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Методология процесса разработки управленческих решений

1) Методы, основанные на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.

2) Методы, основанные на “здравом смысле”, то есть на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.

3) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающие выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных путем использования значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных электронно-вычислительных средств.

 

 

  1. Организационные принципы разработки управленческих решений.

– принцип иерархии;

– использование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления;

– применение формальных правил и процедур, для создания на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий;

– использование прямых горизонтальных связей при разработке решений без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей;

– разработка планов для  лучшей координации работ;

– создание матричных структур – создание подразделения, возглавляемого лицом, наделенным правами руководителя функционального подразделения. Такие образования создаются для разработки сложнейших проблем.

  1. Целевая ориентация УР

Весь процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации УР. Технологии РУР — это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации.

В состав технологий РУР входят целевые технологии РУР и процессорные. Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии.

Целевая технология – это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями.

ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Основным предметом ЦТ является цель. ЦТ представляет технологию РУР по упреждению.

Цель может подразделяться на более мелкие, каждая цель должна формировать не менее двух задач.

 

 

  1. Дерево решений как модель принятия УР

Дерево решений – это модель, представленная в графической форме. На график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента:

  1. Использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения;
  2. Осознание последовательного характера процесса принятия решения.

Таким образом, дерево решений – это графическая схема того, к какому выбору приведет принятое решение в будущем.

Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в зачастую субъективной задаче принятия непрограммируемых решений.

Еще один способ представления дерева решений – это нарисовать его различные ветви как развилки на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Затем, посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и какому надо следовать.

  1. Особенности принятия УР по методу сценариев

Этот метод дает возможность определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующ. факторами, сформулировать картину возможных состояний.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, которые обеспечивают более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно и более высокая вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда они неизбежны.

Методы сценариев:

  1. Получение согласованного мнения (недостаток – недостаточное внимание взаимод. различных факторов, а также динамике развития ситуации)
  2. Повторяющаяся процедура независимых сценариев(достоинство – углубленный анализ взаимод. различных факторов; недостаток – слабая разработка)
  3. Использование матриц взаимодействия (этот метод направлен на определение на основании экспертных оценок потенциального взаимодействия событий, рассматриваемых в совокупности; этот метод достаточно трудоемкий).
  4. Принятие УР с использованием с использованием модели ограниченной рациональности

Модель ограниченной рациональности принятия УР предполагает, что менеджер, принимающий решение, в своем желании быть рациональным зависит от присутствия и преобладания у него определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальны затраты на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.

 

 

 

 

 

  1. Поведенческие аспекты анализа альтернатив и выбора оптимального варианта управленческого решения.

В теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения ЛПР, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей.

  1. Факторы внешней среды, влияющие на реализацию альтернативных вариантов управленческого решения.

Важен учет воздействующих факторов, которые могут создать определенные трудности (угрозы) в деятельности предприятия, либо способствовать появлению возможностей получения положительного результата при проведении конкретных операций. Таких факторов может быть множество. В теории менеджмента выделяются семь основных, от которых зависит успех предприятия. В их состав входят экономические, политические, технологические, социальные, конкурентные, рыночные, международные.

Каждый из факторов может представлять в разное время для одного предприятия либо для разных предприятий в одно время или угрозу или новую возможность. Поэтому состояние внешней среды должно постоянно анализироваться, а результаты анализа – использоваться при выборе альтернатив решения проблем.

В составе экономических факторов учитываются прогнозы развития экономики в краткосрочной перспективе, а также оценка диагноза ее функционирования в будущем.

Политические факторы влияют через деятельность правительственных институтов, региональных и местных органов власти и управления. Государство прямо или косвенно затрагивает деятельность предприятий.

Технологические факторы оказывают влияние за счет изменений в технологии производства товаров, оказания услуг, в средствах связи, в проектировании, использовании информационных технологий, внедрении ноу-хау и т.д.

Социальные факторы связаны с изменением социальных ожиданий, отношений и нравственности в обществе.

В составе конкурентных факторов внешней среды следует учитывать будущие цели конкурентов, оценивать их текущую стратегию, перспективность положения в отрасли, изучать сильные и слабые стороны. Полезна информация о степени удовлетворенности конкурента своим текущим состоянием, его уязвимость, намерения относительно используемой стратегии.

Рыночные факторы проявляются в изменениях жизненного цикла товаров и услуг, уровня конкуренции, ценовом механизме, рекламных компаниях, распределении доходов населения, демографической ситуации.

Изучение международных факторов необходимо, так как с ними связаны потенциальные перемены и на внутреннем рынке. В частности, целесообразно оценивать принятие политических решений в странах-партнерах, изменение валютного курса, появление новых сырьевых источников в странах-инвесторах.

Факторы внешней среды: прямого воздействия и косвенного воздействия.

Прямого воздействия: потребители, конкуренты, поставщики, правительственные институты, посредники, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Косвенного воздействия: общее состояние экономики, социально-культурные, политические, национальные и некоторые другие факторы.

 

 

 

 

 

 

 

  1. Меры, направленные на снижение риска при разработке управленческого решения.

Существует комплекс мер экономического, организационного, психологического характера, снижающие риск при разр. упр. решений.

Важными экономическими мерами снижения риска при реализации инновационных проектов например, является введение наценок на высококачественную продукцию, создание целевых фондов риска, его страхование, использование кредитов инновационных банков и др. Определенную пользу приносит использование услуг внешних консультантов по оценке степени риска, а также внедрение таких форм договорных отношений, как хеджирование, заключение фьючерсных сделок, выпуск опционов, использование услуг венчурных предприятий.

Широкий спектр защитных мер используется для уменьшения финансового риска, который включает профилактические действия (например, глубокий анализ финансового состояния предприятия), регулирующие мероприятия (ограничение сферы предоставления кредита и др.), страхование кредита (под имущество, гарантии, залог), аналитические разработки (составление рейтинга предприятий, подготовку справок о платежеспособности клиентов, финансовом состоянии регионов).

Существенно снижает риск развитие диверсификационной деятельности предприятий.

Уменьшению риска способствуют деловые партнерские отношения с другими фирмами путем создания совместных предприятий.

Наиболее важно учесть фактор риска и его минимизацию на этапе выбора альтернатив действий при разработке управленческого решения.

  1. Особенности процесса принятия управленческого решения в условиях неопределенности и риска.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами и путем статистического анализа накопленного опыта.

Здесь применяется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

-известными типовыми ситуациями

-предыдущими распределениями вероятностей

-субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Таким образом, последовательность действий аналитика такова:

-прогнозируются возможные исходы

-каждому исходу присваивается соответствующая вероятность

-выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли)

-выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию, при этом в более сложных ситуаций в анализе используют метод построения дерева решений.

Принимать на себя риск руководителя вынуждает неопределенность хозяйственной ситуации, неизвестность условий политической и экономической ситуаций и обстановки и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации, тем выше степень риска

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Предварительный, текущий и заключительный контроль исполнения УР

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его задача — разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля.

Текущий контроль осуществляется в ходе разработки и реализации УР по разработанному регламенту. Контроль может быть пассивным или активным.

Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей.

  1. Процедура контроля исполнения управленческого решения.

Контроль организации исполнения

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы   контроля  за их исполнением. Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

Качество управленческих решений зависит от того,

– насколько они устойчивы к ‘сбойным’ ситуациям,

– в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей,

– как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

 Контроль  организации исполнения  управленческих  решений  – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом ‘сверху’ при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе ‘срыва’. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и ‘сверху’ и ‘снизу’ случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Вся информация, которая поступает руководителю ‘извне’ и ‘изнутри’, анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

Контролируя организацию исполнения работ, руководитель отслеживает прежде всего

– повторяемость ‘сбойных’ ситуаций,

– интенсивность их проявления,

– их способность увести в сторону рабочий процесс,

– их нарастающую угрозу.

Контроль за организацией исполнения может быть:

– постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

– регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников;

– промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей,

– и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Правовые, социальные и личные нормы, определяющие допустимость управленческих решений.

Этические нормы представляют собой систему об-щих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благо¬родство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самооблада¬ние, скромность).

Жизнедеятельность любого современного общества регулируется правилами, законами и ограничениями, которым обязаны следовать и коммерческие организации. Для организации необходимо следовать установленным обществом правилам, достижение ее экономических целей в рамках закона. Законы могут издаваться местными либо центральными властями.

Организации, сознательно нарушающие закон, заслуживают наименьшей оценки по данному критерию (намеренные поставки имеющего дефекты товара, выставление клиенту счета за непроизведенную работу).

Этически ответственное поведение компании означает общественно полезные действия, которые не предусмотрены законами либо не отвечают прямым ее экономическим интересам. Менеджеры должны придерживаться принципов равенства, честности и непредвзятости, соблюдать права сотрудников.

Принятие на себя ответственности носит для корпорации исключительно добровольный характер и связано с желанием компании внести свой вклад в развитие общества, к которому ее не обязывают ни экономические мотивы, ни законы, ни этика. Как правило, имеются в виду различные действия филантропического характера, которых никто не требует и которые не приносят компании ощутимой выгоды.

Управление этикой и социальной ответственностью компании

Многие менеджеры уделяют большое внимание проблемам улучшения этического климата компании, а также повышению ее чувствительности к социальным проблемам. Руководство компании призвано контролировать ее моральное «здоровье», используя такие методы, как личный пример, моральный кодекс и различные этические структуры.

  1. Факторы, влияющие на этику принятия управленческих решений.

Менеджер привносит в работу свои личные черты и манеру поведения. Индивидуальные потребности, семья, религиозные убеждения — все эти факторы формируют систему ценностей менеджера. При принятии этически верных решений менеджер ориентируется прежде всего на отдельные личностные характеристики, такие как собственное эго, уверенность в своих силах, развитое чувство независимости.

Одна из наиболее важных личных характеристик менеджера — стадия его морального развития.

К факторам, обусловливающим необходимость соответствия поведения менеджеров все более высоким этическим уровням, относится воздействие на мораль и культуру организаций процессов глобализации. Менеджеры должны вырабатывать в себе восприимчивость и открытость по отношению к другим, незнакомым им системам. Источники воздействия на этику: культура организации, принятые в компании правила и политика, система вознаграждения, степень заботы организации о своих членах, система отбора, соответствие принципов организации труда законодательным и профессиональным требованиям, лидерство и процесс принятия решений.

 

 

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика