Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Менеджмент 2

Менеджмент

  1. Характеристика развития управленческой мысли
  2. Характеристика различных школ управления (классическая школа управления,   теория   человеческих   отношений»,       школа   науки управления.)
  3. Понятие менеджмента и менеджера, их цели и задачи.
  4. Характеристика управленческих ролей
  5. Уверенность в себе менеджера и генерирование идей как необходимые условия управления
  6. Характеристика процесса управления и его основные функции
  7. Основные составляющие достижения эффективного управления
  8. Характеристика миссии, целей и задач организации
  9. Характеристика структуры управления организацией
  10. Характеристика технологий, используемых в управлении
  11. Основные условия успешного управления людьми.
  12. Характеристика элементов прямого воздействия внешней среды.
  13. Характеристика элементов косвенного воздействия внешней среды
  14. Понятие маркетинг менеджмента фирмы и его задач
  15. Характеристика концепции ориентации на потребителя
  16. Характеристика коммуникационного процесса
  17. Преодоление барьеров общения в процессе коммуникации.
  18. Характеристика маркетинговой коммуникации.
  19. Основные типы управленческих решений.
  20. Основные этапы принятия рационального решения.
  21. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения
  22. Техника принятия решений и разрешения проблем.
  23. Понятие моделирования, основные типы моделей и процесс их построения
  24. Типовые модели, используемые в управлении
  25. Методы принятия решений и прогнозирования.
  26. Характеристика основных функций управления.
  27. Планирование, как основная функция управления.
  28. Характеристика процесса стратегического планирования.
  29. Типы стратегий, методика и процесс стратегического планирования
  30. Характеристика основных конкурентных стратегий, порядок их выбора и реализации.
  31. Сущность и содержание текущего планирования в организации.
  32. В иды и методы прогнозирования
  33. Функции организации. Делегирование ответственности и полномочий.
  34. Принципы построения организационных структур управления.
  35. Понятие мотивации и ее основные категории.
  36. Характеристика содержательных теорий мотивации.
  37. Характеристика процессуальных теорий мотивации.
  38. Понятие контроля в управлении и его цели.
  39. Основные виды контроля в управлении.
  40. Характеристика этапов процесса контроля в управлении.
  41. Поведенческие аспекты контроля и основные составляющие его эффективности.
  42. Характеристика контроля затраты-выпуск.
  43. Определение руководства. Отличие руководителя от лидера.
  44. Характеристика баланса власти.
  45. Основные формы власти и влияния.
  46. Характеристика власти, основанная на принуждении
  47. Характеристика власти, основанная на вознаграждении.
  48. Характеристика законной власти
  49. Характеристика эталонной власти (власть примера, харизмы).
  50. Характеристика экспертной власти.
  51. Убеждение и участие трудящихся в управлении.
  52. Понятие качества и типы лидеров в управлении.
  53. Факторы эффективного лидерства.
  54. Теория лидерства МакГрегори.
  55. Характеристика систем лидерства Лайкерта и классификация стилей лидерства.
  56. Ситуационная модель руководства Фидлера и Митчела-Хауса.
  57. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
  58. Модель принятия решений руководителями Врума-Иеттона.
  59. Понятие, причины и типы конфликтов.
  60. Модель, последствия и управление конфликтами.
  61. Основные этапы управления трудовыми ресурсами.
  62. Повышение качества трудовой жизни и управление командой.
  63. Характеристика и управление корпоративной культурой
  64. Мотивация в менеджменте


Менеджмент

  1. Характеристика развития управленческой мысли

Историю менеджмента нельзя рассматривать без увязки с эволюцией социально-эконо­мических условий развития мирового сообщества. Принято выде­лять пять основных этапов такого развития.

  1. Промышленный переворот (с 20—30-х по 80—90-е гг. XIX в.): 1) техническая база: паровая и хлопкоочистительные машины, вул­канизация резины и другие новые промышленные технологии; 2) инфраструктура для развития промышленности: национальная система железных дорог, система каналов, телеграф и т.д.; 3) формирование общенационального рынка; 4) возникновение предприятий — действенной формы социаль­ной организации работников; 5) конкуренция как форма разорения или поглощения соперника.
  2. Эпоха массового производства (первые три десятилетия XX в.): 1) внедрение конвейерной системы, массовый выпуск продукции, резкое снижение стоимости товаров; 2) малонасыщенный рынок; 3) конкуренция как предложение стандартизированного продукта по самой низкой цене; 4) четкая дифференциация отраслей; 5) хорошие перспективы экономического роста для компаний; 6) слабое вмешательство государства в бизнес.
  3. Эпоха массового сбыта (30—50-е гг. XX в.): 1) насыщение спроса на товары и услуги; 2) переход от стандартной продукции к дифференцированной; смена производственной ориентации на рыночную; 3) усиление роли внешней среды в деятельности предприятия; 4) государственное регулирование экономики.
  4. Постиндустриальное общество (60—90-е гг. XX в.): 1) новое качество жизни: высокий уровень благосостояния граж­дан, высококачественные товары, индустрия досуга; 2) новые условия производства: быстроизменяющиеся техничес­кие решения, значительные вложения капитала в научно-иссле­довательские и опытно-промышленные работы, увеличение нео­пределенности внешней среды; 3) растущие ограничения со стороны государства: недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, меняющая­ся трудовая мораль, все большая нехватка ресурсов; 4) смещение социальных приоритетов и концентрация внимания на таких негативных явлениях, как загрязнение окружающей сре­ды, обман потребителя через нечестную рекламу, манипуляция общественным мнением.
  5. Постэкономическая эпоха (с начала XXI в.): 1) новая экономика: от расточительности ресурсов к ресурсос­бережению; разумное ограничение роста производства; рост сфе­ры услуг; 2) переход к информационному обществу: прогресс в информа­ционных и телекоммуникационных технологиях; 3) глобализация хозяйства: развитие транснациональных компа­ний; прозрачность политических границ; всемирные рынки; ин­теграция через информационные сети; 4) изменение жизненных приоритетов: самоограничение матери­ального потребления; 5) ориентация на неэкономические и нематериальные ценности; здоровая экология.

В истории менеджмента принято различать четыре основных подхода: 1. с позиций различных научных школ (конец XIX в. — по настоя­щее время); 2. процессный (20-е гг. XX в. — по настоящее время); 3. системный (50 — 60 гг. XX в. — по настоящее время); 4. ситуационный (60-е гг. XX в. — по настоящее время).

 

 

  1. Характеристика различных школ управления (классическая школа управления,   теория   «человеческих   отношений»,       школа   науки управления.)

Классическая школа управления (1920—1950) основа­на на научном подходе. Представителями данной теории являются Урвик, Рейли, и Анри Файоль. А. Файоль, кроме того, разработал ряд универсальных принци­пов управления: 1. Разделение труда – целью является выполнение ра­боты, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усили­ях. 2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает от­ветственность. 3. Дисциплина – предполагает послушание и ува­жение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работни­ками. Дис­циплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие – работник  должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления. – каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим. Инте­ресы одного работника или группы работников не должны пре­валировать над интересами компании или организации большого масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Работники должны полу­чать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Является естественным порядком вещей. Степень централизации зависит от конкретных условий, поэтому необходимо достижение оптимальной пропорции между централизацией и децентрализацией. 9. Скалярная цепь – это ряд руководителей от высшего до низшего звена. Длина цепи определяется конкретными условиями и должна быть оптимальная.  10. Порядок. Место — для всего, и все на своем месте. 11. Справедливость. Справедливость — это сочетание добро­ты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Вы­сокая текучесть кадров снижает эффективность организации. 13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обес­печение его успешной реализации, это придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух – единство организации для сплочения коллектива и эффективной деятельности.

Таким образом, по мнению А.Файоля, управление является универсальным процессом, состоящим из нескольких взаимосвя­занных функций. Реализация же основных принципов управле­ния способствует повышению эффективности управления произ­водством.

Школа «человеческих отношений» и поведенческие науки (1950 г. — по настоящее время) как научное направление являются есте­ственным продолжением упомянутой ниже школы научного управления и логично дополняют ее пониманием важности психо­логической составляющей в трудовой деятельности человека. Ав­торами школы человеческих отношений считают Мери Фоллет и Элтона Мейо.

В своих научных трудах М. Фоллет и Э. Мейо впервые обратили внимание на то, что далеко не всегда только высокая заработная плата приводит к росту производительности труда. Достигнуть уве­личения выработки можно при большем внимании и заботе о под­чиненных со стороны руководителя. Кроме того, рабочие действу­ют и принимают решения чаще как члены группы, а не как от­дельные личности. Группа — это два или более лиц, взаимодей­ствующих друг с другом. При этом каждое лицо оказывает влияние на других членов группы, одновременно находясь под их влияни­ем. Группа является инструментом коллективной реализации про­блем. Человек, работающий в коллективе, воспринимает требую­щие решения вопросы гораздо лучше, нежели указания руковод­ства, поскольку на него оказывают влияние его коллеги. Вариан­том развития научного направления, уделявшего повышенное вни­мание характеру взаимоотношений между людьми в процессе про­изводства продукции, явились поведенческие науки.

Школа научного управления.  Появление этой школы (1885 — 1920)  связано прежде всего с теоретической и практической системой управления Фредерика Уинслоу Тейлора. Наряду с Тейлором основателями школы научного управления являются Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт и другие. Суть их подхода гласит: «Упра­вление должно иметь свои законы, научные методы, формулы, принципы. Оно должно быть основано на измерениях, рациона­лизации, систематическом учете».

Ф.Тейлор считал, что: 1. необходим научный подход к организа­ции труда. Это предполагает использование наблюдения за рабо­чим циклом, хронометраж рабочего времени, анализ полученной информации и выявление резервов роста производительности труда. В результате руководитель получает возможность устанавливать нормы выработки и отбирать лучших работников на основе науч­ных критериев (профессионализма, силы, ловкости, сообразитель­ности); 2. Для повышения эффективности производства необходимо сотрудничество администрации и рабочих. Оплата труда должна быть сдельной, т. е. оценивать надо конкретно выполненную рабо­ту. 3. Следует, считал Ф.Тейлор, вводить систему распределения труда и персональную ответственность за порученное дело.

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Понятие менеджмента и менеджера, их цели и задачи.

Менеджмент (от англ. management — управление, организация) — система программно-целевого управления, перспективного и те­кущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом. Менеджмент — это комплекс взаимосвязанных действий: 1. организация и управление (производством и коллективом); 2. постановка и корректировка задач; 3. разработка этапов работы;  4. принятие решений; 5. налаживание коммуникаций (методов и форм передачи ин­формации);            6. регулирование процессов; 7. сбор и обработка информации; 8. анализ информации; 9. подведение итогов работы.

Существует более 200 определений менеджмента.

Цели менеджмента: 1. получение (увеличение) прибыли; 2. повышение эффективности хозяйствования; 3. удовлетворение потребностей рынка; 4. решение социальных вопросов.

Задачи менеджмента: 1. организация производства конкурентоспособных товаров;                               2. совершенствование производственного процесса; 3. внедрение новейших наукоемких технологий; 4. повышение качества продукции; 5. снижение затрат на производство.

Основные функции менеджмента — организация и управление производством продукции.

Менеджер — это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административ­но-хозяйственной самостоятельностью. Менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают не одинаковые.

В каждой организации существует определенная дифференциа­ция по вертикали, которая связана с уровнем сложности задач и функций, возлагаемых на того или иного менеджера.

Условно менеджеров подразделяют на три основные группы: 1. высший уровень (top manager) — это генеральные директоры, директоры, члены правления предприятия; 2. среднее звено (middle manager) — руководители управлений, отделов, цехов; 3. низшее звено (entry manager) — руководители подотделов, сек­торов, бригад, групп.

Основными целями менеджеров являются: 1. изменение организационных структур; 2. разработка систем производства и сбыта продукции; 3. организацию взаимодействия функциональных подразделений компании;                4. своевременное обеспечение высшего руководства необходимой информацией; 5. координирование и управление работой руководителей низше­го звена.

Главными задачами менеджера являются: 1. определение стратегических целей и задач управления (для топ-менеджеров); 2. разработка детальных планов для достижения целей; 3. координация деятельности организации с другими компаниями; 4. совершенствование организационной структуры фирмы;            5.  оптимизация процедуры принятия управленческого решения; 6. совершенствование стилей руководства организацией; 7. совершенствование системы мотивации сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Характеристика управленческих ролей

Менеджеры играют в организации множество различных управленческих ролей, из которых можно выделить 3 группы:

  1. межличностные роли менеджера – связь с мотивацией работников: 1) главный руководитель – выполняет обязанности правового или социального характера (издание указов, инструкций) 2) лидер – ответственной за мотивацию и активизацию подчиненных, а также за набор и подготовку работников; 3) связующее звено – участие в переговорах и совещаниях с внешними организациями и лицами, обеспечение внешних контактов организации.
  2. информационные роли: 1) приемник информации – получение и обработка информации (ознакомительные поездки и т.п.), разыскивание специальной информации (при этом хорошо знает как внутреннюю среду организации так и внешнюю); 2) распространитель информации – занимается передачей информации полученной из внешней среды или от подчиненных другим членам организации; 3) представитель – передает информацию для внешних контактов (в отношении планов и целей).
  3. роли по принятию решений: 1) предприниматель – изыскивает резервы развития организации как внутренние, так и внешние; разработка стратегии, направление совершенствования деятельности организации; 2) устраняющий нарушения – отвечает за корректировку действий; 3) распределитель ресурсов – составление графика, составление и контроль бюджета, планирование работы подчиненных; 4. переговорщик – ведение переговоров, ответственен за представительство фирмы на важных переговорах.

 

  1. Уверенность в себе менеджера и генерирование идей как необходимые условия управления

 

  1. Характеристика процесса управления и его основные функции

Процесс управления — это осуществление взаимосвязанных дей­ствий определенного типа по формированию и использованию ресур­сов организации для решения стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает только те функции и действия, которые связаны с формулированием задач, с координацией и установлением взаимодей­ствия внутри организации, с побуждением работников к осуществле­нию необходимой производственной и других видов деятельности.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в про­цессе управления, зависят от типа организации (деловая, администра­тивная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Однако для всех процессов управления ха­рактерно наличие в общем-то однородных видов деятельности.

Можно выделить четыре основные функции управления:

1)    планирование — выбор целей и плана действий по их достижению;

2) организация — распределение задач между отдельными подразде­лениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3) руководство — побуждение исполнителей к ‘осуществлению за­ планированных действий и достижению поставленных целей;

4) контроль — сравнение реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Основные составляющие достижения эффективного управления

Результативность менеджмента — способ­ность системы управления обеспечить в соот­ветствии с поставленной целью достижение конеч­ных результатов, удовлетворяющих определенные потребности и создающих условия для устойчиво­го развития социально-экономической системы.

Оценка результативности деятельности менеджмента позволяет выявить возможно­сти и направления развития организации.

Основная функция эффективности управления — достижение цели за счет управленческого воз­действия и взаимодействия.

Экономический смысл эффективности управления заключается в обеспечении эко­номического эффекта в народном хозяйстве при данных ресурсах (затратах) на управление.

Социальный смысл состоит в обеспечении наибольшего социального эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.

Эффективность управления оценивает­ся по девяти направлениям, среди них: 1. постановка и обоснование цели оценки; 2. выбор критерия отбора показателей оценки; 3. соизмерение цели и конечного результата; 4. соизмерение конечного результата и потреб­ности; 5. определение результативности управления; 6. определение ресурсообеспеченности цели; 7. ресурсосбережение; 8. отношение экономического эффекта к вели­ чине каждого вида использованных ресурсов; 9. отношение экономического эффекта к величине затрат на управление и т.д.

В теории управления определяются следую­щие виды эффективности управления: 1. по средствам воздействия и взаимодействия: целевая эффективность, мотивационная, стратегическая, тактическая, ресурсная и т.д.; 2. по содержанию эффекта: экономическая, орга­низационная, социальная, экологическая; 3. по фактору времени: перспективная, теку­щая, оперативная; 4. по стадиям развития систем менеджмента эффективность при формировании, становле­нии, совершенствовании, от реформирова­ния, в результате антикризисной программы; 5. по видам управленческой деятельности: марке­тинговая, инновационная, инвестиционная, про­изводственная, финансовая, коммерческая; 6. по способу достижения эффективности: систе­ма менеджмента, управленческая деятельность, процесс управления, управленческое нововве­дение, деятельность менеджера и служащего.

 

  1. Характеристика миссии, целей и задач организации

Миссия — определение перечня текущих и перспективных на­правлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т. е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в пер­спективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

Компоненты положения о миссии. Единых требований к состав­лению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обяза­тельно должны найти свое отражение в положении о миссии. Примерный вариант положения о миссии: 1) описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием; 2) характеристика рынка (предприятие определяет своих основ­ных потребителей, клиентов, пользователей); 3) цели предприятия, выраженные в терминах выживания, ро­ста, доходности; 4) технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии); 5) философия (выражение базовых взглядов и ценностей пред­приятия, служащих основой для создания системы мотивации); 6) внутренняя концепция, в рамках которой предприятие опи­сывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор вы­живания; 7) внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, опре­деляющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечислен­ные пункты.

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе плани­рования деятельности предприятия является выбор цели.

Цель выражает отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определении целей заключатся в том, что они являются основой для менеджмента и всех функций управления  (планирования, организации, мотивации и контроля). Цели лежат в основе принятия любого управленческого решения. Цель является руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Характеристика целей: 1) конкретность и измеримость (обязательные свойства); 2) достижимость 3) непротиворечивость (действия и решения необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей) 4) ориентация целей во времени  (организация должна точно определять не только то. Что надо сделать, но и когда должен быть достигнут результат)

Выделяют долгосрочные цели, среднесрочные и краткосрочные.

Задачи — это, по существу, развернутый план действий.

Важнейшей задачей организации является организация произ­водства товаров или услуг с учетом выявленных потребностей на основе имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресур­сов, а также обеспечение эффективности деятельности предприя­тия и его стабильного положения на рынке. Перечень задач, ре­шаемых предприятием, может быть чрезвычайно разнообразным. В качестве примера отметим лишь некоторые наиболее важные: освоение новых рынков сбыта продукции; повышение квалифика­ции персонала; постоянный контроль за эффективностью деятельности предприятия; автоматизация производства; создание луч­ших условий труда и т. д.

 

  1. Характеристика структуры управления организацией

Важнейшей характеристикой структуры управления организацией является разделение труда (РТ). Виды РТ: 1. горизонтальное – разделение работы на составляющие компоненты или специализированные задания.

РТ путем образования подразделений, выполняющих задания: отделы, службы. Деятельность координируется между собой, для чего создаются вертикальное РТ. При нем руководитель какого-либо подразделения координирует работу других подразделений.

Поэтому в организации создается организационная структура (ОС) – это логическое соотношение функциональных областей и уровней организации, используемое для достижения целей организации.

ОС определяет систему подчинения в организации.

При построении ОС учитываются следующие принципы: 1. ОС должна быть оперативной – управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем произойдет какое-либо изменение во внешней или внутренней среде предприятия; 2. надежность – структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации; 3. гибкость – ОС должна быть подвижной и иметь возможность перестраиваться в соответствии с изменениями.; 4. экономичности – наибольший эффект от управляемой деятельности достигается при наименьших затратах на содержание аппарата управления; 5. простоты – ОС должна быть по возможности простой, для чего следует сокращать  количество уровней управления и соответственно количество связей между подразделениями  (автоматизация).

Типы ОС: 1. Линейная – это строго иерархически организованная структура, она характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием; 2. функциональная ОС – строится по принципу распределения функций внутри организации и созданию сквозных подструктур по управлению этими функциями; 3. адаптивная ОС – гибкая структура, способная изменяться к требованиям среды. В ней используются все  достоинства линейной и функциональной структур. В свою очередь адаптивная ОС подразделяется на: проектную – создается на конкретный срок, после чего она распускается; 2. матричную (функционально-целевую) – строится по проектному типу, но действует длительное время.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Характеристика технологий, используемых в управлении

Технологии управления (ТУ) – это система мер и методов для эффективного управленческого воздействия. К технологиям относятся законы управления, методы, используемые в управлении, принципы.

Типы ТУ: 1. по целям – применяется в тех случаях, когда не у всех подразделений имеются обоснованные цели. Используется, если в организации отсутствует методика формирования целей, если нет статистики или учета реализации целей и задач; 2. по результатам – используется тогда, когда работник не заинтересован в общем результате рабочей организации. ТУ по результатам – это принятие управленческих решений после получения результатов по предыдущему решению; 3. ТУ путем проверок и указаний – применяется в случаях, когда нет координации между структурными подразделениями; нет оперативности в реализации решения; при отсутствии контроля за деятельностью сотрудников. ТУ – это жесткое планирование работы подчиненных и постоянный контроль руководителя; 4. ТУ на основе активизации персонала – используется, когда в организации происходят частные конфликты, большая текучесть персонала. ТУ основывается на эффективном стимулировании работников (материальном, моральном).

Любая ТУ базируется на общих законах и закономерностях управления: 1. закон специализации управления (специальное выделение функции управления) – общие функции управления расчленяются и поэтому управлением занимаются специалисты в разных областях; 2. закон интеграции управления (объединение) вытекает из организации производства – объединение специализированных управленческих подразделений в единый процесс; 3. закон экономии времени (закон управления временем) – эффективность управленческого решения зависит от скорости реакции менеджера на потребности рынка (решение должно быть принято как можно быстрее).

Принципы управления: 1. Разделение труда – целью является выполнение ра­боты, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усили­ях. 2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает от­ветственность. 3. Дисциплина – предполагает послушание и ува­жение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работни­ками. Дис­циплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие – работник  должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления. – каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим. Инте­ресы одного работника или группы работников не должны пре­валировать над интересами компании или организации большого масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Работники должны полу­чать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Является естественным порядком вещей. Степень централизации зависит от конкретных условий, поэтому необходимо достижение оптимальной пропорции между централизацией и децентрализацией. 9. Скалярная цепь – это ряд руководителей от высшего до низшего звена. Длина цепи определяется конкретными условиями и должна быть оптимальная.  10. Порядок. Место — для всего, и все на своем месте. 11. Справедливость. Справедливость — это сочетание добро­ты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Вы­сокая текучесть кадров снижает эффективность организации. 13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обес­печение его успешной реализации, это придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух – единство организации для сплочения коллектива и эффективной деятельности.

Методы управления делятся: 1. экономические методы – способ воздействия на экономические интересы объекта управления: система материального поощрения работника; экономические нормативы функционирования предприятия; система ответственности за результаты работы; 2. административные методы – нормативные и методические документы  (стандарты, методики, инструкции и т.д.). Эти документы должны регламентировать деятельность каждой структурной единицы, а также обеспечивать их взаимодействие и координацию; 3. социально-психологические методы управления. Основной их целью является достижение эффективной работы каждым работником при сохранении хорошего морально-психологического климата.

 

 

 

 

 

  1. Основные условия успешного управления людьми.

Управление  людьми (персоналом) организации — это процесс целенаправ­ленного воздействия руководителя и (или) органов управления, со­гласующего и объединяющего совместный труд работников для дос­тижения целей организации.

Основная задача управления людьми (персоналом) — наиболее эффектив­ное использование способностей, мотиваций, свойств сотрудников в соответствии с целями организации и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установле­ны отношения конструктивного сотрудничества между членами тру­дового коллектива и различными социальными группами.

Сегодня хороший руководитель должен уметь пробуждать эн­тузиазм у подчиненных, подавать им пример умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто перенимают его привычки и наклонности), стараться помочь им в выборе подходящей рабо­ты.

Успешное управление – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного пове­дения. Последнее может быть обусловлено: 1. особенностями содержания и организации труда; 2. желанием достичь определенного уровня благосостояния (максимум дохода при минимуме усилий, максимум дохода при максимуме усилий, минимум дохода при минимуме уси­лий); 3. реакцией на применение различных видов стимулирования; 4. стремлением изменить свое положение в организации, приспособиться к новым условиям; 5. соблюдением дисциплины; 6. личными особенностями и т. п.

Поэтому гуманистический подход предполагает, что руководи­тель должен регулярно встречаться и беседовать с сотрудниками, знать их потребности, цели, условия жизни. Это, с одной стороны, порождает взаимное доверие, а с другой стороны, позволяет ис­пользовать возможности исполнителей.

Руководителю необходимо постоянно помнить, что правильное их поведение может быть вызвано только правильным его поведе­нием.

Ошибками руководителя при воздействии на подчиненных яв­ляются: стереотипная реакция на их поведение; неверная оценка ситуации и поспешные решения; нечеткое определение приорите­тов и целевых установок их деятельности; стремление показать свое Я; игнорирование подчиненных (негативное внимание к под­чиненным лучше, чем полное отсутствие).

 

 

  1. Характеристика элементов прямого воздействия внешней среды.

Внешняя среда организации – это совокупность факторов, окружающих организацию. Эти факторы взаимодействуют с основными составляющими внутренней среды организации и оказывают огромное влияние на ее жизнедеятельность. Факторы внешней среды постоянно меняются и могут оказывать различное влияние на деятельность организации. В зависимости от степени воздействия на организацию факторы внешней среды подразделяются на среду прямого и среду косвенного воздействия.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации: 1. прямые конкуренты, т.е. другие предприятия предлагают аналогичные товары и услуги; производители товаров заменителей; потенциальные конкуренты – организации, которые могут выйти на рынок; 2. контактные аудитории – органы власти и управления; СМИ; акционеры; различные общественные партии и движения; 3. поставщики материалов, денежных средств, трудовых ресурсов; покупатели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Характеристика элементов косвенного воздействия внешней среды

Внешняя среда организации – это совокупность факторов, окружающих организацию. Эти факторы взаимодействуют с основными составляющими внутренней среды организации и оказывают огромное влияние на ее жизнедеятельность. Факторы внешней среды постоянно меняются и могут оказывать различное влияние на деятельность организации. В зависимости от степени воздействия на организацию факторы внешней среды подразделяются на среду прямого и среду косвенного воздействия.

Факторы среды косвенного воздействия, или общее внешнее окружение, обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия, как правило, сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: 1. демографические условия (численно населения, темпы роста, половозрастная структура населения) – влияет на объем спроса продукции; 2. экономические факторы – динамика доходов населения, темпы инфляции, условия для инвестирования производства; 3. научно-технические факторы; 4. политические факторы – в отношении предпринимательской деятельности; государственное решение о формировании собственнсти; правовая защита собственности; 5. природные факторы (условия) – климатические характеристики, наличие природных ресурсов; 6. факторы международной среды – налоговая политика, специфика государственного регулирования и специфика законов в конкретной стране; социально-культурные факторы; экономические; демографические; общие тенденции изменении в международной среде: тенденция роста доли промышленных изделий и сокращение доли сырья; рост обмена услугами; рост внутриотраслевого обмена; интеграция компаний – создание многонациональных компаний; экспорт, лицензирование, международный франчайзинг, создание совместного предприятии, прямые инвестирования.

 

 

  1. Понятие маркетинг менеджмента фирмы и его задач

Маркетинг – это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли.

Маркетинговая деятельность основывается на анализе и прогнозировании рынка, а также на анализе внутренней и внешней среды предприятия и на этой основе разрабатываются стратегии и тактики деятельности фирмы.

Основным документом в маркетинговой деятельности являются маркетинговые программы. В них заложены мероприятия по улучшению качества товара, его ассортимента, мероприятия по изучению потребителей (реальных и потенциальных), мероприятий по ценовой политике, организации товародвижения.

Современные фирмы рассматривают маркетинг для достижения своих целей. Основными целями маркетинговой деятельности организации являются: 1. обеспечить надежную информацию о структуре и динамике спроса (вкусов и предпочтений потребителей); 2. создание такого товара или его ассортимента, который бы более полно удовлетворял бы потребности рынка, чем товары конкурентов.

Основными задачами маркетинговой деятельности являются: 1. анализ внешней среды (потребителей, конкурентов, экономических и законодательных факторов) – позволяет выявить факторы, способствующие развитию или  предприятия или отрицательно сказывающиеся на нем.  2. изучение существующих и планирование будущих товаров; 3. планирование товародвижения и сбыта; 4. обеспечение формирования спроса и стимулирование сбыта товара; 5. обеспечение ценовой политики; 6. удовлетворение технических и социальных норм региона, в котором сбывается продукция; 7. управление маркетинговой деятельностью, как системой: планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы, оценка рисков и прибылей фирмы, оценка эффективности маркетинговых решений.

 

 

 

  1. Характеристика концепции ориентации на потребителя

Под рынком в маркетинге понимается совокупность потенциальных потребителей товаров и услуг. При концепции ориентации на потребителя у фирмы есть 3 варианта действия на рынке: 1. использовать недифференцированный  (агрегированный) маркетинг – предложить всем потенциальным потребителям один и тот же продукт, считая не существенным различия во вкусах, привычках и т.д. Этот способ используется на рынках сырья, топлива. 2. использовать дифференцированный маркетинг – разделить рынок на достаточно однородные группы потребителей (на сегменты) и предложить каждой группе товары, которые наилучшим образом удовлетворяют их запросы; 3. использовать концентрированный маркетинг – сконцентрировать свои усилия на удовлетворении запросов одной узко группы потребителей.

Для использования дифференцированного маркетинга следует разделить рынок на однородные группы потребителей. Сегментация рынка проводится с помощью критериев: 1. объективные критерии сегментации: географический (масштаб региона, плотность и численность населения, климатические условия, административное деление, удаленность от фирмы-производителя);  демографический (пол, возраст, наличие и размер семьи, количество детей);  социально-экономический (по уровню доходов, по уровню образования, по принадлежности к профессиональному виду деятельности); 2.субъективные критерии сегментации: мотив соврешения покупки; по отношению к новому товару; чувствительность к рекламе; покупательское поведение  (интенсивность потребления).

Сегменты должны отвечать определенным требования. Выбранный сегмент должен быть устойчивым и иметь перспективы роста;  фирма должна иметь возможность получать информацию о выбранном сегменте, а также измерять его характеристики и требования; выбранный сегмент должен быть доступным для фирмы (должна быть соответствующая система сбыта продукции); фирма должна иметь возможность контактировать с сегментом; фирма должна защищать сегмент от конкурентов.

Сегмент должен существенно отличаться от других сегментов рынка.

 

 

  1. Характеристика коммуникационного процесса

Коммуникация – это процесс обмена информацией.

Типы коммуникаций: 1. коммуникации организации с внешней средой (общение с потенциальными покупателями, обмен информацией со СМИ, формирование имиджа фирмы, контакты с налоговыми службами, телефонные переговоры и т.д.); 2. коммуникации внутри организации – передвижение информации по горизонтали (между сотрудниками и между подразделениями). Они необходимы для координации задач и действий сотрудников и подразделений. Вертикальные коммуникации по нисходящей сверху вниз (руководитель→руководитель нижестоящего подразделения; руководитель→подчиненный) – заключают в себе прояснение задач, обсуждение проблем, обсуждение изменений на фирме. Коммуникации по восходящей – верхний уровень оповещается о проблемах в фирме. Неформальные коммуникации  – канал распространения слухов.

В процессе коммуникаций выделяют следующие элементы: 1. отправитель информации – лицо, генерирующее идею или же лицо, которое отбирает информацию и передает ее; 2. сообщение – информация, закодированная с помощью символов 9слова, жесты, интонация); 3. канал – средство передачи информации; 4. получатель – лицо, которому адресована информация.

В процессе коммуникации выделяется несколько этапов: 1. зарождение идеи – формирование идеи или отбор информации; 2. кодирование и выбор канала; 3. передача сообщения; 4. декодирование сообщения; 5. обратная связь – ответная реакция получателя на сообщение.

Процесс коммуникации считается эффективным, если получатель, получивший информацию, отвели на нее.

 

 

 

 

  1. Преодоление барьеров общения в процессе коммуникации.

При межличностном общении выделяют следующие барьеры: 1. барьеры в восприятии информации. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее; 2. семантические барьеры (способ использования слов и значения, передаваемые словами) Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то соответственно интерпретация сообщения будет зависеть от этих различий. ; 3. невербальные барьеры. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. К невербальным символам относятся такие, как улыбки, жесты, интонации и модуляции голоса, темп и ритм речи и т.п.; 4. неэффективная обратная связь. Поскольку существует масса источников шумов (все то, что искажает смысл информации), обратная связь является единственным средством, позволяющим гарантировать достоверность коммуникации; 5. неумение случать. Эффективный обмен информацией возможен лишь тогда, когда как отправитель, так и получатель информации одинаково нацелены на коммуникацию; 6. информационные перегрузки – то есть  перегрузка получателя другими поступающими сообщениями.

Если есть преграды в коммуникативном процессе, значит, должны существовать пути их преодоления. Таких путей существует несколько (квалифицированный менеджер, имеющий большой опыт работы, может владеть своими собственными секретами преодоления преград): 1. регулирование информационных потоков. Именно это направление вызвало необходимость создания на предприятии системы информационного менеджмента, что в свою очередь повлекло со­здание системы knowledge-менеджмента (управление знаниями); 2. управленческие действия. Они включают в себя планирование, организацию, мотивацию, реализацию и контроль; 3. системы обратной связи. Если системы обратной связи не отрабо­таны, то теряется смысл в самом коммуникативном процессе; 4. системы сбора предложений. Это могут быть анонимные ящики или анонимные звонки. На многих предприятиях (например, Siemens) такие ящики существуют в подразделениях и цехах; 5. информационные бюллетени, публикации и видеозаписи органи­зации тоже относятся к информационному менеджменту, или knowledge-менеджменту; 6. современные информационные технологии. Оснащение предприя­тий персональными компьютерами, установка Internet и Intranet, электронная почта, факсы, видеоконференции и т.п.

 

  1. Характеристика маркетинговой коммуникации.

К маркетинговым коммуникациям относятся: 1. реклама; 2. стимулирование сбыта (лотерея, призы, подарки, скидки, купоны, система зачетов); 3. связи с общественностью (информация для СМИ, проведение семинаров, выступлений, отчетов фирмы, спонсорство, пожертвования); 4. личная продажа (торговые встречи, раздача образцов, промышленные выставки и ярмарки); 5. Прямой маркетинг (телемагазины, интернетмагазины)

Помехи и барьеры: 1. избирательность внимания (потребитель использует лишь 1%  от всей рекламы); 2. избирательность искажений; 3. избирательность памяти.

 

 

  1. Основные типы управленческих решений.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях руководства в соответствии с функциями, обязанностями и правами руководителя. Процесс принятия решений связан с необходимостью выбора из больше числа возможных вариантов действительно наилучшего. Управленческое решение – это наилучший способ достижения какой-либо цели управления производством, выбранный в процессе анализа нескольких вариантов.

Основная цель УР – это обеспечение достижения общей цели организации.

Типы решений: 1. алгоритмические решения – это результат реализации определенной последовательности действий; 2. неалгоритмические решения – требуются в новых ситуациях, в ситуациях большой неопределенности факторов.

Подходы к принятию решений: 1. интуитивное решение – выбор, который делается на основе внутренних ощущений; 2. решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловлены знаниями и накопленным опытом; 3. рациональные решения – они обоснованы объективным аналитическим процессом.

 

  1. Основные этапы принятия рационального решения.

Процесс принятия рациональных решений включает ряд последовательных эта­пов, которые могут быть соединены друг с другом как прямыми, так и обратными связями, образуя итеративные циклы. В конкрет­ных случаях, особенно при разработке массовых «стандартных» ре­шений, отдельные этапы выпадают или интегрируются. Таким образом, фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Процесс разработки и принятия решения осуществляется в такой последовательности этапов: 1. диагностика проблемы: формулировка возможных причин появления проблемы; выявление характеристик проявления; выявление альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение. Подходы к выявлению проблем: 1) анализ результатов хозяйственной деятельности; 2) выявление проблемы путем экспертного опроса руководителей и специалистов. 2. формулировка ограничений и критериев принятия решения (стандарты); 3. определение альтернатив – вариантов решения проблем; 4. оценка альтернатив. При этом руководитель оценивает достоинства и недостатки каждого из вариантов и возможные последствия; 5. выбор альтернативы; 6. реализация решения; 7. обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после принятия решения.

 

 

  1. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Факторы, влияющие на принятие управленческого решения можно разделить на группы:                1. факторы, зависящие от личностных оценок: система ценностей, взглядов норм поведения;                   2. факторы, с изменчивостью внешней среды принятия решения: неопределенность среды (измеримая неопределенность или полностью неопределенная); 3. поведенческие ограничения – принятие решений под воздействием симпатий и антипатий; 4. факторы, связанные с негативными последствиями принятия решений; 5. взаимозависимость решений – масштабы решения связаны  с принятием дополнительных решений.

 

 

  1. Техника принятия решений и разрешения проблем.

Техника принятия решения и разрешения проблем включает анализ предлагаемых вариантов и выбор из них оптимального.

Анализ предлагаемых вариантов решения и разрешения проблем осуществляется обычно руководителем совместно со специалистами и предполагает: 1. выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта; 2. сопоставление приня­тых критериев с возможными результатами по каждому варианту.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководи­телем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптималь­ный вариант — это наилучший вариант в данных условиях по задан­ному критерию. На данном этапе обычно широко применяются приемы системного анализа. Системный анализ позволяет сопоставить и оце­нить возможные варианты достижения поставленных целей.

Обязательным условием выбора варианта решения и разрешения проблем является ком­плексный учет его возможных положительных и отрицательных по­следствий.

Характерными признаками системного анализа являются: 1. учет возможного влияния принимаемого решения на все ос­тальные элементы системы; 2. проведение анализа от общего к частному, т.е. сначала оцениваются возможные последствия принимаемого решения для органи­зации в целом, а затем для отдельных ее элементов; 3. первостепенная оценка влияния принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, влияние изменения товарооборота на издержки обращения, прибыль и рентабельность торговой фирмы); 4. выделение областей, где принимаются логические суждения, и определение возможных результатов по каждому из вариантов решения.

Выбор оптимального варианта решения и разрешения проблем утверждает руководи­тель. Решение формулируется и документально оформляется, фик­сируется (подписывается) руководителем, после чего задания дово­дятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется орга­низация исполнения.

 

  1. Понятие моделирования, основные типы моделей и процесс их построения

В силу сложности проблем управления и трудностей проведения экспериментов при принятии решений используется моделирование.

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самого объекта. Главной особенностью модели является упрощение реальной ситуации, позволяет упростить проблему.

Типы моделей: 1. физические модели – представляют собой увеличенную или уменьшенную копию объекта, выглядит как натуральный объект; 2. аналоговые модели – представляют исследователю модель аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как реальный объект (графики, схемы); 3. математические модели – описание свойств объекта с помощью математических символов: теория игр, теория математических моделей принятия решений в условиях неопределенности,  в конфликтной ситуации; теория очередей (массового обсуждения); теория управления массовыми запасами; методы математического линейного программирования.

Построение модели состоит из этапов: 1. постановка задачи; 2. построение модели: необходимо выяснить главную цель модели, какие данные должны получить; расходы на создание модели; определение возможной реакции людей, которые будут ее использовать; 3. проверка модели на достоверность: установить степень соответствия модели реальному объекту, на сколько эта модель реально поможет решить эти проблемы; 4. применение модели; 5. обновление модели, производится в том случае, если меняются цели организации, появляется дополнительная информация.

 

  1. Типовые модели, используемые в управлении

 

 

 

  1. Методы принятия решений и прогнозирования.

Наиболее распространенными методами принятия решений являются: математическое моделирование, метод экс­пертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифро­вой информации, которая может быть легко формализована. Широ­кое использование математических моделей позволяет дать количе­ственную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Методы экспертных оценок обычно применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специаль­ных вопросов на стадии выработки управленческого решения лица­ми, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью полу­чения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Наиболее эффективен метод экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характери­стики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех слу­чаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлага­ется участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила: 1. все высказываются по очереди; 2. говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею; 3. высказывания не критикуются и не осуждаются; 4. все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить воз­никшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри.  Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привле­каются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействую­щие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара при­влекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансо­вого подразделений фирмы. Применение данного метода способствуй генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов принятия решений в усло­виях рыночной конкуренции является использование методов из теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия при­нятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, веро­ятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы принятия решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Прогноз – это предвидение или предсказание, основанное на анализе информации. Прогноз определяет возможности, в рамках которых могут ставиться и решаться реалистичные задачи фирмы.

Методы прогнозирования: 1. эвристические методы: социального исследования, различные экспертные методы. Они основываются на интуиции, опыте, воображении опрашиваемых людей.2. экономико-математические методы: методы моделирования и метод сценариев (модель будущего).

 

  1. Характеристика основных функций управления.

Функции управления — это виды деятельности, с помощью которых, управляющая подсистема воздействует на объект управления:

Планирование можно определить как начальную стадию всего про­цесса управления.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связан­ной с составлением планов организации и ее подразделений. Как пра­вило, выделяют три вида планирования: 1Стратегическое, или перспективное, планирование, цель которо­го — комплексное обоснование проблем организации в процессе ее развития. 2. Среднесрочные планы, как правило, охватывают пятилетний пе­риод. В них отражаются количественные показатели по распределению ресурсов, сведения по производству и технологическим процес­сам, капиталовложениям и источникам финансирования, потребно­стям в трудовых ресурсах и т.п. 3. Текущее планирование охватывает детальные разработки годо­вых оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений.

Организация как функция менеджмента включает главным обра­зом управленческую, исполнительную и оперативную деятельность. Для того чтобы планы, цели и задачи выполнялись, в организации необходимо сформировать управляющую и управляемую подсисте­мы, установить рациональные связи между ними, определить на­правление информационных потоков, определить режим работы со­трудников, выработать принципы организации, подготовить и вне­дрить в систему должностные инструкции на основные категории сотрудников. Важной частью этого вида деятельности является раз­работка организационной структуры управления фирмы (предпри­ятия). Организация как функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фир­мы.

Координация — это функция процесса управления, обеспечиваю­щая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача коорди­нации — достижение согласованности в работе всех звеньев органи­зации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов

Мотивация — процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Осуществ­ление мотивации требует четкого представления о потребностях и вознаграждении.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных.

Контроль — это проверка выполнения поставленных задач, исхо­дящих из стратегических и тактических целей организации.

Контроль выполнения заданий начинается с момента постановки цели и доведения задачи до исполнителя. Он предполагает сопостав­ление намеченных целей и достигнутых результатов, а также прове­дение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты.

 

  1. Планирование, как основная функция управления.

Планирование – это начальная стадия всего про­цесса управления. Планирование — это вид управленческой деятельности, связан­ной с составлением планов организации и ее подразделений.

Планирование дает возможность: 1. максимально использовать конкурентное преимущество; 2. предотвращать возможные управленческие ошибки; 3. отслеживать новые тенденции в развитии рынка; 4. уменьшить влияние слабых сторон в деятельности организации.

Планирование позволяет: 1. своевременно принимать защитные меры против рисков; 2. определять перспективные цели и способы их достижения; 3. определяет ресурсное обеспечение (за счет чего достигаются цели).

Основные факторы, влияющие на планирование: 1. увеличение размеров фирм и усложнение форм их деятельности; 2. подвижность внешней среды; 3. новый стиль руководства персоналом (предоставление большей самостоятельности работникам); 4. усиление центробежных сил организации – самостоятельность структурных подразделений и их менеджеров.

Процесс планирования предполагает определенные расходы. Минимальным результатом процесса планирования является недопущение грубых ошибок в хозяйственной деятельности, поэтому минимальными являются такие расходы, которые обеспечивают выживание фирмы, а дополнительные расходы идут на развитие фирмы.

Принципы эффективного планирования: 1. принцип единства – планирование должно носить системный характер; 2. участия – важным фактором является привлечение работников к плановой  деятельности; 3. непрерывности – процесс планирования должен осуществляться постоянно (из-за неопределенности внешней среды, из-за изменения внутренней ситуации); 4.  гибкости – возможность плана менять направленность в связи с изменениями; 5. точности – любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна в условиях просчитываемой неопределенности.

Процесс планирования делится на 2 основные стадии: 1. разработка стратегии фирмы – это перспективное или стратегическое планирование; 2. определение тактики реализации выбранной стратегии – это оперативное или текущее планирование.

 

 

 

  1. Характеристика процесса стратегического планирования.

Планирование — это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения постав­ленных целей. Планирование является одной из важнейших функ­ций управления. Стратегическое планирование является функцией высшего руководства. Стратегическое планирование – это предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий для достижения целей организации.

Стратегическое планирование призвано решать следующие задачи: 1. распределение ресурсов предприятия (производственных, финансовых, трудовых); 2. адаптация к внешней среде; 3. внутренняя координация подразделений (обеспечение согласованности деятельности всех подразделений, направленность деятельности всех подразделений на достижение общей цели); 4. формирование стратегической организационной культуры фирмы (развитие стратегического мышления руководителей, стилей руководства).

Этапы процесса стратегического планирования:

  1. формулировка мисси предприятия. Миссия – это предназначение фирмы, основная причина ее существования. Миссия характеризует основную цель предприятия.
  2. определение целей. Цель выражает отдельные конкретные направления деятельности организации.
  3. оценка и анализ внешней среды организации, т.е. факторов прямого и косвенного воздействия на организацию
  4. управленческое обследование предприятия – оценка и анализ внутренней среды организации
  5. анализ стратегических альтернатив. В практике существует более 2000 стратегий. Как правило, фирмы используют: 1. стратегию ограничения роста; 2. стратегию роста; 3. стратегию сокращения; 4. сочетание этих трех стратегий.
  6. выбор стратегии. После анализа стратегий, руководство обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
  7. реализация стратегии. Основными инструментами реализации стратегии являются: тактическое планирование, а также политика, процедуры и правила в организации.
  8. оценка стратегии. Критерии оценки стратегии: 1. количественные критерии: рост объема продаж, рост чистой прибыли, рост курса акций, рост показателей эффективности; 2. качественные показатели: способность фирмы привлечь высококвалифицированные кадры, расширение объема услуг клиентам.

Оценка стратегии происходит постоянно.

 

 

  1. Типы стратегий, методика и процесс стратегического планирования
  2. стратегия лидерства по затратам – это стремление к слиянию всех видов затрат.
  3. стратегия диверсификации – это предложение рынку товаров, отличающихся от конкурирующих изделий.
  4. стратегия фокусирования – концентрация усилий на нуждах узкого сегмента рынка (небольшого числа покупателей). Необходимо провести анализ, чтобы оценить положение, которое занимают товары данной фирмы на рынке и оценить вклад этих товаров в формирование дохода фирмы. Для его проведения используют матрицу Бостонской консалтинговой группы.
  5. Стратегия роста на основе матрицы Ансоффа.

Методика выбора стратегии основывается на анализе внешней и внутренней среды организации. После чего можно переходить к стратегического планированию.

Этапы процесса стратегического планирования:

  1. формулировка мисси предприятия. Миссия – это предназначение фирмы, основная причина ее существования. Миссия характеризует основную цель предприятия.
  2. определение целей. Цель выражает отдельные конкретные направления деятельности организации.
  3. оценка и анализ внешней среды организации, т.е. факторов прямого и косвенного воздействия на организацию
  4. управленческое обследование предприятия – оценка и анализ внутренней среды организации
  5. анализ стратегических альтернатив. В практике существует более 2000 стратегий. Как правило, фирмы используют: 1. стратегию ограничения роста; 2. стратегию роста; 3. стратегию сокращения; 4. сочетание этих трех стратегий.
  6. выбор стратегии. После анализа стратегий, руководство обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
  7. реализация стратегии. Основными инструментами реализации стратегии являются: тактическое планирование, а также политика, процедуры и правила в организации.
  8. оценка стратегии. Критерии оценки стратегии: 1. количественные критерии: рост объема продаж, рост чистой прибыли, рост курса акций, рост показателей эффективности; 2. качественные показатели: способность фирмы привлечь высококвалифицированные кадры, расширение объема услуг клиентам.

Оценка стратегии происходит постоянно.

 

 

  1. Характеристика основных конкурентных стратегий, порядок их выбора и реализации.

Стратегия – это система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, определение сферы деятельности фирмы, способов действия, порядок распределения ресурсов.

Для выбора конкурентной стратегии фирма должна провести внутренний анализ организационной среды для чего используются:

  1. стратегия лидерства по затратам – это стремление к слиянию всех видов затрат. Низкая себестоимость дает возможность продать товар по низкой цене или получать большую прибыль, если продавать его по средней рыночной цене. Для реализации этой стратегии необходим постоянный контроль за расходами. При ней понижены бытовые и рекламные издержки. Недостаток – снижая затраты можно лишиться конкурентных преимуществ.
  2. стратегия диверсификации – это предложение рынку товаров, отличающихся от конкурирующих изделий. Их создание требует затрат, требуются инвестиции в рекламу и систему товародвижения.
  3. стратегия фокусирования – концентрация усилий на нуждах узкого сегмента рынка (небольшого числа покупателей). Необходимо провести анализ, чтобы оценить положение, которое занимают товары данной фирмы на рынке и оценить вклад этих товаров в формирование дохода фирмы. Для его проведения используют матрицу Бостонской консалтинговой группы.

 

? звезды
собаки $

Темпы роста рынка

 

 

  • 1

 Рыночная позиция

 

Справой стороны лидирующие товары, с левой слабые. Сверху быстрорастущие рынки, снижу медленнорастущие.

$ (дойные коровы) – товары, которые лидируют на медленно растущих рынках. Эти товары приносят основную массу доходов, не требуют больших средств на поддержку развития, важный источник финансирования других товаров. Стратегия относит эти товары к поддержанию производства с тем, чтобы сохранить завоеванное производство и сохранить максимальную прибыль  (стратегия сбора урожая).

? – это товары, находящиеся на быстрорастущем рынке, но занимают не сильные позиции. Эти товары требуют значительных средств на поддержание роста, хотя они и не приносят значительной прибыли. Если в них вкладывать средства, то они могут занять позицию лидера и приносить доходы. Если не вкладывать, то они передут в разряд собак.

Звезды – это товары-лидеры на быстрорастущем рынке. Они нуждаются в значительных инвестициях, т.к. рынок растет быстро. В тоже время эти товары могут приносить значительную прибыль. Поэтому  стратегия для этих товаров – увеличить в них вложения, чтобы расширить их производство. При переходе в фазу зрелости они могут стать $.

Собаки имеют слабые позиции на медленно растущем рынке (новые неудачные разработки). Приоритетная стратегия – снижение инвестирования или прекращение из выпуска.

Для анализа внутренней среды организации используют SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон).

1 2
3 4

 

 

Сильными сторонами являются ресурсы, по которым предприятие имеет конкурентное преимущество, а слабые стороны – это недостаток необходимых ресурсов, которые  ухудшают конкурентную позицию фирмы.

1-ый этап – анализ сильных и слабых сторон. Заполняют 1 – сильные, 2 – слабые по 6-8 показателей (финансовое состояние, анализ себестоимости, анализ качества и т.п.)

2-ой этап – анализ возможностей и угроз, стоится на анализе внешней среды организации. К возможностям относят те явления во внешней среде, которые могут способствовать росту ее конкурентоспособности  (изменение налогового законодательства, повышение цен). Угрозы внешней среды – это те явления, которые могут ослабить конкурентоспособность. Заполняются 3 и4 по 6-8 факторов.

3-ий этап – сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами.

4-ый этап – подготовка предложений о вариантах стратегий. Указываются основные проблемы, с которыми фирма ожжет столкнуться и разрабатываются рекомендации по их избежание.

  1. Стратегия роста на основе матрицы Ансоффа.

 

                                                рынок

                                             сущ        нов

1 2
3 4

Товар существующий

            новый

 

  1. стратегия проникновения, заключается в увеличении объема продаж уже имеющегося товара на существующем рынке. Этого можно добиться, привлекая клиентов конкурирующих предприятий, реклама.
  2. стратегия развития рынка – направлена на рост объема продаж путем выхода имеющегося товара на новый рынок.
  3. стратегия развития товара, направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на существующем рынке. Путем улучшения характеристик товара; разработка принципиально нового товара; усовершенствование ассортимента.
  4. стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров на новых сегментах рынка. Используют стратегию для снижения риска зависимости от неблагоприятных тенденций на традиционном рынке или не дает возможности для роста; когда предприятие обладает ресурсами «ноу-хау», которые могут быть использованы в других областях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации

Задачей реализации стратегии является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались.

 

 

  1. Сущность и содержание текущего планирования в организации.

Текущее планирование – это планирование на срок до одно­го года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатывают­ся в виде производственных программ на срок от нескольких не­дель до года. Они касаются объема выпуска продукции, мате­риально-технического снабжения, порядка использования обору­дования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректи­роваться.

Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за ис­текший период, оценки рыночной конъюнктуры и пр., а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, дожидаемых поставок, возможностей маневра.

В сущности, производственные программы содержат решения в том, как эксплуатировать технологическую систему предпри­ятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Подразделения на основе касающейся их части программы осуществляют процесс оперативного планирования, формируют собственные производственные программы, задания участкам и бригадам. Элементами оперативного планирования являются:

1)    календарный план,  определяющий  последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудо­вания; потребность в инструментах и т. п.;

2)    сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме на конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;

3)    план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

 

 

  1. Виды и методы прогнозирования

Прогноз – это предвидение или предсказание, основанное на анализе информации. Прогноз определяет возможности, в рамках которых могут ставиться и решаться реалистичные задачи фирмы.

Прогноз находится в основе разработки планов. Прогноз – это система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, математическое моделирование, мнение экспертов.

Виды прогнозирования: 1. экономические прогнозы – используются для предсказания состояния экономики, для прогноза объема сбыта продукции; 2. прогноз развития технологии; 3. прогноз развития конкуренции. Позволяет предсказать стратегию и тактику конкурентов; 4. социальное прогнозирование – для определения изменений в сознании людей, в обществе.

Методы прогнозирования: 1. эвристические методы: социального исследования, различные экспертные методы. Они основываются на интуиции, опыте, воображении опрашиваемых людей.2. экономико-математические методы: методы моделирования и метод сценариев (модель будущего).

Неопределенность будущего предполагает составление нескольких сценариев: оптимистичного, в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходя из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Продолжительность прогнозов: 1. краткосрочный – на 1 календарный год или определенный цикл; 2. среднесрочный – от 1 года до 5 лет; долгосрочный – от 5 до 50 лет.

Продолжительность прогноза зависит от сферы деятельности организации.

 

 

  1. Функции организации. Делегирование ответственности и полномочий.

Под организацией понимается про­цесс определения рациональных форм разделения труда; распределения работы среди работников, групп работников и подразделений; разработки структуры органов управления;           регламентации функций, подфункций, работ, операций; установления прав и обязанностей органов управления и долж­ностных лиц; подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ — это функция, которую должны осущест­влять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязаннос­тей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников.

Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Для успешной работы организации менеджеру необходимо сво­евременно распределять и соответствующим образом организаци­онно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица опре­деленных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выпол­нять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспреде­лить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управле­ния, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в пер­вую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в опре­деленной доле ответственности за порученное им дело. Если про­игнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди ухо­дят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером пол­номочий и ответственности за выполнение задач одному или не­скольким подчиненным.

С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотруд­ников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, ша и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают ^качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо ‘увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэто­му актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. При­нимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответствен­ность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий являет­ся то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а дол­жности, которую этот работник занимает. При перемене места ра­боты сотрудник приобретает новые полномочия.

В пределах той или иной организационной структуры полномо­чия работников ограничиваются определенными пределами. Огра­ничение полномочий осуществляется с помощью устных или пись­менных приказов, инструкций, должностных обязанностей, пра­вил внутреннего распорядка и т.д.

 

 

  1. Принципы построения организационных структур управления.

Задача построения организационной струк­туры является сложной и трудно программируемой. Подобные за­дачи решаются на основе сочетания научных методов с субъектив­ной деятельностью специалистов. Поэтому при построении организационной структуры весьма важным является соблюдение принци­пов их построения. К числу основных принципов создания эффектив­ных организационных структур относятся:

  1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций;
  2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы;
  3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля;
  4. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам;
  5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь воз­можность для проявления инициативы.

 

 

  1. Понятие мотивации и ее основные категории.

Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых вариантах.

Во-первых, его можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее расположенность или не­расположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Во-вторых, под мотивацией понимают и создание системы сти­мулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятель­ности, которые необходимы для достижения целей организации.

Рассмотрим понятийный аппарат теории мотивации. Ключевым понятием здесь является потребность, т.е. осознанная человеком не­обходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на дан­ный момент времени. Выделяют первичные потребности — физиоло­гические нужды организма и вторичные — необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека бо­лее индивидуальны, так как носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер.

В свою очередь, деятельность можно определить как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели. Очень важным для понимания основных концепций мотиваций является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели. Факторы же, определяющие способ деятельности, можно объединить понятием «мотивы», а явления, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов, как «стимулы».

Следовательно, стимулирование надо понимать как процесс соз­дания менеджером совокупности факторов, которые так изменяют силу действия мотивов, что согласно закону результата работник вос­производит только те способы деятельности, которые менеджер счи­тает необходимыми для достижения целей организации.

 

 

 

 

  1. Характеристика содержательных теорий мотивации.

Мотивация – внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, которое определяется комплексным воздействием внешних и внутренних факторов.

Содержательный подход к мотивации объединяет группу концепций, утверждающих. Что основной причиной деятельности людей является стремление удовлетворять потребности.

  1. иерархическая теория мотивации А.Маслоу. Потребности человека поделены на 5 уровней: 1. физиологические потребности (основные первичные потребности человека – заработная плата, отпуск, обеденный перерыв, тепло, свет); 2. потребность в безопасности – сохранение имеющихся достижений (желание работника защитить себя от потерь, от травм; улучшение условия труда); 3. социальные потребности (дружба, товарищеские отношения с коллегами по работе, принадлежность к коллективу); 4. потребности в уважении (самоуважение, уважение другими людьми). Уважение работника связано со статусом работника внутри организации; 5. потребности в самовыражении и самореализации
  2. концепция приобретенных потребностей Д.МакКлеланда в качестве стимулирующих выделят: 1. потребности в успехе как стремлении человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде; 2. потребности в причастности, которые реализуются через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки; 3. потребности во власти (административной, авторитета, таланта и т.п.), стоящей в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.
  3. двухфакторная модель Ф.Герцберга исходит из того, что мотивирует не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Последние разделены на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (в заработке, вознаграждении, состоянии внутренней среды и т.п.)

Как показала практика, слабость содержательных концепций мотивации состоит в том, что они не учитывают субъективные моменты, влияющие на поведение человека: оценку им ситуации, собственных возможностей, справедливости вознаграждения и пр.

 

 

 

 

  1. Характеристика процессуальных теорий мотивации.

Мотивация – внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, которое определяется комплексным воздействием внешних и внутренних факторов.

В соответствии с процессным подходом в качестве мотивов человеческой деятельности выступают не только потребности, но и ожидания относительно возможности их удовлетворения, выпонения требуемой работы, ее справедливой оценки  и пр. В его рамках выделяются следующие основные теории:

  1. теория ожидания В.Врума, в соответствии с которой помимо потребностей человеком движет надежда на то, что он: сможет справиться с поставленной задачей; его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден; предполагаемое вознаграждение будет соответствовать его ожиданиям.

Количественная оценка степени заинтересованности человека определенной деятельности интегрирует в себе оценки вероятности наступления перечисленных событий.

  1. теория справедливости Дж.Адамса, которая утверждает, что на мотивацию человека влияет оценка справедливости вознаграждении результатов его деятельности по сравнению с затратами (в них включаются не только усилия по выполнению работы, стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр.), а также про сравнению с оценками и вознаграждением других людей, выполняющих аналогичные функции.

Если в результате человек видит. Что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, и вознаграждение справедливо, он чувствует себя удовлетворенным и будет соответственно работать.

  1. теория постановки целей Э.Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Ее результативность во многом определяется приверженностью человека к целям, их ясностью, приемлемостью, справедливостью оценок.
  2. теория усиления мотивации В.Скиннера утверждает, что поведение человека обусловлено последствиями действий в схожей ситуации в прошлом (положительными, отрицательными, нейтральными). Работники стараются выполнять те задания, которые приводят к положительному результату. Стремясь избежать наказания или заслужить прощение, он сохраняет поведение или изменяет его в требуемую сторону.

 

 

  1. Понятие контроля в управлении и его цели.

Контроль является последней из основных функций менедж­мента, после планирования, организации и мотивации.

Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий достижение фир­мой поставленных целей.

Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Цели контроля  на предприятии состоят, прежде всего, в направлении на выявле­ние, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение, а  также в поддержке успешных действий.

Главными инструментами выполнения функций контроля являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Руководитель любого уровня должен рассматривать деятельность по контролю, как неотъемлемую обязательную часть своих функций.

 

 

 

  1. Основные виды контроля в управлении.

Прежде всего, выделим два вида контроля – стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

Предварительный контроль – это введение в практику организации определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения плана (должностные инструкции, основные цели и т.п.). Объедками являются: 1. человеческие ресурсы. Здесь контроль осуществляется на основе анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей; 2. материальные ресурсы. Контроль материальных ресурсов осуществляется на основе определения стандартов минимально допустимого уровня качества. Метод – обеспечение необходимых запасов на складе; 3. финансовые ресурсы – подвергаются предварительному контролю на основе текущего финансового плана. Бюджет устанавливает пределы затрат, не позволяет исчерпать все ресурсы, пока не достигнуты цели.

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль является основной функцией непосредственного начальника. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы. Обратная связь при текущем контроле – сообщение начальником подчиненным об их ошибках.

Заключительный контроль  – осуществляется после того, как работа выполнена. Сразу после завершения какой-либо деятельности фактически полученные результаты сравниваются с назначенными результатами. Функции заключительного контроля: 1. он дает информацию, необходимую для планировании дальнейших действий; 2. обеспечивает измерение результативности и определяет размер вознаграждения сотрудников.

 

  1. Характеристика этапов процесса контроля в управлении.

 Любая процедура контроля состоит из трех этапов:

  1. выработка стандартов и критериев, т.е. определение конкретных целей, степень приближения к который поддается измерению. Причем стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей организации. Причем цели, которые могут быть выбраны в качестве стандарта должны обладать следующими требованиями: 1. иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа; 2. иметь конкретный критерий, по которому можно оценить степень выполнения работы. Все вместе – это показатель результативности. Он точно определяет, что должно быть получено при достижении цели.
  2. сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Менеджер должен выявить на сколько достигнуты результаты соответствующие его ожиданиям, выявляются отклонения. Одной из важных черт хорошего стандарта системы контроля является реалистичные допуски параметров цели. Для проведения измерения результатов необходимо выбрать единицу контроля. Должно соблюдаться требование скорости и частоты измерений.

Необходимо учитывать необходимость передачи и распространения информации. Чтобы система контроля была эффективной необходимо доводить до сведения сотрудников установленные стандарты и результаты деятельности.

Затем менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Важной информацией является такая, которая необходима для принятия решения и, кроме того, соответствует ли она действительности.

  1. принятие необходимых корректирующих действий: 1. ничего не предпринимать – следует в том случае, если сопоставление фактических результатов со стандартами показывает, что установленные цели достигнуты. Но при этом измерения необходимо продолжать; 2. устранить отклонения – если оценки свидетельствуют, что величина отклонения превысила допустимый уровень; 3. пересмотр стандартов – это необходимо, если стандарты и планы являются не достаточно обоснованными, нереалистичными.

 

  1. Поведенческие аспекты контроля и основные составляющие его эффективности.

Отрицательные аспекты контроля очень часто бывают результатом его воздействия на поведение людей. У некоторых сотрудников может быть сформировано поведение, ориентированное на контроль. Оно формируется, когда сотрудник точно знает, что ошибки или успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и постоянно проводит контроль является основой для размера вознаграждения.

Выделяют получение непригодной информации. Контроль может побуждать людей выдавать непригодною информацию.

Рекомендации по проведению эффективного контроля: 1. установить объективные стандарты, которые воспринимаются сотрудниками; 2. установить двустороннее общение с подчиненными; 3. избегать чрезмерного контроля; 4. устанавливать жесткие, но достижимые стандарты; 6. вознаграждать за достижение стандартов.

Характеристики эффективного контроля: 1. стратегическая направленность контроля. Контролироваться должны результаты деятельности организации по стратегическим направлениям на основе количественных оценок; 2. ориентация контроля на результаты. Главной целью контроля является решение задач, стоящих перед организацией; 3. своевременность контроля. Устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры; 4. простота контроля; 5. экономичность контроля. Преимущества контроля должны быть  больше, чем затрат на него.

 

 

  1. Характеристика контроля затраты-выпуск.

Контроль затраты-выпуск – маркетинговый контроль. Он заключается в анализе прибыльности и оценке всех затрат. Причем этот контроль предполагает чет полных издержек на производство и сбыт продукции. Причем в рамках этого контроль измеряет затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (по сбыту, рекламе, транспортировке и т.п.). Затем исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыль и убытки. Это проводится для того, чтобы определить эффективные каналы сбыта, определить наиболее перспективные направления, скорректировать действия фирмы. Обычно анализ затрат осуществляется в несколько этапов: 1. изучение бухгалтерской отчетности и сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими затратами; 2. анализ расходов по разным направлениям (на рекламу, планирование, контроль); 3. разбивка расходов фирмы по отдельным товарам, по формам реализации, по сбытовым территориям.

Контроль затраты-выпуск позволяет четко определить неэффективные направления деятельности.

 

 

  1. Определение руководства. Отличие руководителя от лидера.

Руководство – умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач. Руководство, как правило, осуществляют специалисты, наделенные определенными полномочиями.

Лидерство – это важный компонент руководства, то есть это способность влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Звание руководителя не подразумевает автоматического лидерства. У многих менеджеров способность к лидерству невели­ка, в то же время некоторые лидеры плохо вписываются в руково­дящие должности. Лидерство и популярность это не одно и то же качество. Популярные руководители не всегда оказываются самы­ми эффективными. Иногда руководители путают грубость и агрес­сивное поведение с эффективным лидерством. Лидерство — это часть управления, но не все управление. Если человек является сильным лидером и слабым управляющим, тогда люди будут следо­вать к сложной цели.

 

 

 

  1. Характеристика баланса власти.

Власть — возможность оказывать определенное влияние (воз­действие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, вли­яние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого под­чиненного от руководителя.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. По­скольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в опре­деленной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других лю­дей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необ­ходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти.

 

 

  1. Основные формы власти и влияния.

Наиболее удобной для практического использования является классификация форм власти и влияния в менеджменте, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном. Согласно их концепции существуют пять основных форм: 1. власть, основанная на принуждении (влияние с помощью страха); 2. власть, основанная на вознаграждении (влияние с помощью позитивной поддержки); 3. власть, основанная на авторитете и знаниях (влияние с помощью веры в успех); 4. власть, основана на примере (влияние с помощью личных качеств лидера); 5. власть, основанная на законных правах (влияние с помощью традиций власти).

 

 

  1. Характеристика власти, основанная на принуждении

Власть, основанная на принуждении. Менеджер может осуществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть пониженным в должности и др. Чтобы использовать страх как инстру­мент влияния, необходимо иметь эффективную систему контроля. Однако в этом случае увеличивается желание человека сознатель­но пойти на нарушение, обман своего руководителя.

Люди в результате воздействия с помощью страха испытывают отчуждение, скованность, злобу. Поэтому там, где власть основана на принуждении, как правило, ниже производительность труда и качество продукции. Сотрудники в этом случае обычно испытыва­ют неудовлетворенность своей работой. Власть, основанная на при­нуждении, может быть эффективна там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.

 

 

  1. Характеристика власти, основанная на вознаграждении.

Власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых эф­фективных способов влияния на других людей.

Главное для менеджера — правильно определить размер воз­награждения. В противном случае, при недостаточности вознаграж­дения степень мотивации будет незначительной. Еще хуже другая крайность, когда размер вознаграждения не соответствует скром­ным достижениям работника. Кроме того, при выборе варианта власти, основанной на вознаграждении, менеджер может действовать в условиях объективных ограничений. Причинами таких огра­ничений могут быть, например, незначительные финансовые воз­можности предприятия. В этой связи менеджер должен уметь ис­пользовать не только материальные, но и психологические при­емы мотивации.

 

 

 

  1. Характеристика законной власти

Власть, основанная на законных правах. Руководитель имеет за­конную власть, которой его наделяет предприятие или организа­ция, в которой он трудится. Это наиболее известный вариант вла­сти. Начальство всегда стремилось укрепить свою власть, что под­тверждает богатый исторический опыт развития человечества. По­этому влияние через традиции позволяет работникам реализовать свои потребности в принадлежности к социальной группе и безо­пасности, поскольку именно руководитель берет на себя обязан­ность планировать работу, принимать решения, отвечать за организацию ее выполнения. Однако в данном случае работник может переложить ответственность за собственные упущения в работе на менеджера. Поэтому влияние с помощью традиций имеет очень существенную особенность. Она заключается в том, что работник скорее подчиняется должности, а не конкретной личности руко­водителя. Отсюда прямой путь к слепому повиновению руковод­ству, даже если менеджер недостаточно авторитетен в глазах под­чиненных.

Таким образом, следование традициям, сложившимся в кол­лективе, с одной стороны, позволяет осуществлять процесс про­изводства на основе налаженного порядка действий, устоявшихся деловых связей, а с другой стороны, влияние через традиции со­здает определенные трудности при осуществлении нововведений, совершенствовании процесса производства, поскольку люди не хо­тят менять привычный ход событий.

 

 

  1. Характеристика эталонной власти (власть примера, харизмы).

Власть, основанная на примере. В основе данного вида власти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с некой харизматической личностью.

Харизма (от греч. charisma — милость, божественный дар) оз­начает одаренность, исключительность. Менеджер, наделенный ха­ризматическими чертами, обладает властью, основанной в пер­вую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способ­ностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солид­ная внешность, умение достойно вести себя в обществе, незави­симость суждений, содержательное изложение своих мыслей. О таких людях говорят, что они излучают некую положительную энергию, благотворно действующую на окружающих. Власть примера, кото­рой пользуется харизматический руководитель, является эффек­тивным вариантом управления людьми. У харизматического руко­водителя всегда есть представление о том, как должна быть сдела­на работа. Такой менеджер умеет сформулировать свое видение будущего и изложить его так, чтобы оно было понятно другим. Это, в свою очередь, действует на подчиненных как сильный мотивирующий фактор. Сотрудники в этом случае стремятся быть похожими на менеджера, уважают или, как иногда говорят, «бо­готворят» его. Установлено, что подчиненные менеджеров, обла­дающих харизмой, достигали более высоких результатов в работе, чем те, которые трудились под началом руководителей, такими качествами не обладающими. Доказано, что харизматический тип руководителя особенно важен в случае, когда предприятие пережи­вает кризисную ситуацию.

 

 

  1. Характеристика экспертной власти.

Экспертная власть – это власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде вла­сти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и зна­ния. Именно поэтому данный вариант власти предполагает влия­ние через так называемую разумную веру. Влияние веры в автори­тет и знания специалиста далеко неоднозначно. Нередки ситуа­ции, когда новый руководитель, не обладая достаточным опытом работы в конкретной области деятельности, принимает на веру рекомендации своих более опытных подчиненных. Однако если этот период затягивается, сила его власти по отношению к сотрудни­кам может слабеть, авторитет снижаться.

Вместе с тем, высокий профессионализм менеджера в конк­ретной области деятельности, например в технической сфере, далеко не всегда свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Так, в немецком концерне Schleman-Simag раньше главным конструктором был тот, кто лучше конструи­ровал и имел большое количество патентов. Теперь главным кон­структором является специалист, который умеет лучше управ­лять, кто может добиться максимального эффекта от работы под­чиненных.

Оптимальным вариантом здесь является ситуация, когда ме­неджер является безусловным лидером для своих подчиненных, как в профессиональном, так и в организационном отношениях

 

 

  1. Убеждение и участие трудящихся в управлении.

Методы влияния, с помощью которых руководитель может воз­действовать на своих подчиненных, достаточно разнообразны. Это может быть использование власти, основанной на зависимости ра­ботников от ресурсов, находящихся в распоряжении менеджера. Влияние можно оказать, используя власть, основанную на при­нуждении. Однако наряду с этими простыми и достаточно понятны­ми методами, существуют другие, не менее действенные, которые при умелом их использовании менеджером могут оказаться более эффективными.

Характерной особенностью использования метода влияния по­средством убеждения является то, что менеджер, исходя из необ­ходимости выполнения конкретного задания, стремится передать (в отдельных случаях навязать) сотруднику собственную точку зре­ния. Основой метода является не власть, основанная на принужде­нии, а власть примера, авторитета, опыта и знаний.

Основным достоинством данного метода является создание не­обходимой системы мотивации. К сожалению, реализация данно­го метода требует обычно больших затрат времени.

Метод влияния путем участия позволяет менеджеру направлять ход мыслей подчиненного в соответствующем направлении, чему способствует открытый обмен мнениями по обсуждаемой пробле­ме. В результате сотрудник может удовлетворить свои потребности высшего порядка, реализовать свой творческий потенциал, что, в конечном счете, будет способствовать повышению эффективно­сти работы.

Однако необходимо отметить, что при использовании данного метода влияния возрастает степень риска за своевременное выпол­нение поставленной задачи.

 

 

 

 

 

 

  1. Понятие качества и типы лидеров в управлении.

Лидерство — это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Благодаря лидерству руково­дитель осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных.

Роль лидера в менеджменте уникальна. Идея лидерства прони­зывает всю систему менеджмента: от планирования до контроля. Сотрудники в первую очередь оценивают деловые качества менед­жера по его способности быть лидером. Только настоящий лидер может эффективно управлять людьми, сплачивать коллектив, на­правлять его на решение стоящих задач.

Качества лидера — наличие существенных признаков или осо­бенностей, которыми он отличается от других сотрудников.

Менеджеру недостаточно знать лишь круг своих обязанностей, понимать технологию работы, ее процедурные тонкости или рас­полагать информацией.

Под лидерством обычно понимают способность человека вести за собой других людей для достижения конкретных целей. Хотя термины «лидер» и «руководитель»  слова с примерно одинаковым значением, необходимо помнить, что это отнюдь не тождественные понятия. Ведь лидер­ство может быть формальным и неформальным. Очень часто в производ­ственной группе наряду с фигурой формального лидера (назначенного, например, для руководства конкретным участком работы) имеется еще и фигура — неформальный лидер, на которого фактически ориентируются сослуживцы в своем поведении. Его влияние на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми.

Это различие не является единственной классификацией типов лидерства. В этой связи стоит упомянуть исследования американского психолога Р. Бейлса, которому еще в 50-х годах XX в. удалось экспериментально установить, что в каждой малой группе выдвигается как минимум два типа лидеров: эмоциональный и инст­рументальный. Функция эмоционального лидера — психологический климат в группе, забота об оптимальном урегулировании межлично­стных отношений. Обычно он выступает в роли арбитра, советчика. Инструментальный же лидер — это тот член группы, который берет на себя инициативу в специфических видах деятельности (благодаря своей особой компетентности в тех или иных делах) и координирует общие усилия по достижению цели. К подобным выводам пришли и другие американские исследователи.

 

  1. Факторы эффективного лидерства.

 

 

  1. Теория лидерства МакГрегори.

Под стилем руководства понимается совокупность конкрет­ных способов воздействия руководителей на подчиненных. Он оп­ределяется характером деятельности организации, культурой, сис­темой ценностей, позициями менеджеров, особенностями самих исполнителей, случайными факторами.

Проблему стилей руководства рассматривали прежде всего Курт Левин и Дуглас Мак-Грегор. Сегодня выделяются следую­щие основные стили:

1) авторитарный (считается универсальным) используется преимущественно при руководстве лицами невысокой квалифика­ции, выполняющими простые рутинные виды работы, в случаях, когда исполнители обязаны безоговорочно подчиняться (военизи­рованные организации, действия в чрезвычайных условиях) или доверяют руководителю.

Он предполагает официальность отношений, сосредоточение власти и ответственности в руках менеджера, неукоснительное со­блюдение дистанции между ним и подчиненными, отдачу в при­казной форме обязательных для выполнения распоряжений, моти­вирование преимущественно с помощью наказаний.

Это не создает заинтересованности исполнителей в результатах работы, формирует неблагоприятный морально-психологический климат, порождает внутренние конфликты.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного сти­ля: более жесткую «эксплуататорскую» и более мягкую «благоже­лательную»;

2)    демократический предполагает, что руководитель доверя­ет подчиненным, консультируется с ними, избегает диктаторства, делегирует   полномочия,   создает   благоприятный   морально-психологический климат, широко использует поощрение. Все это повышает заинтересованность работников, увеличивает их пре­данность организации.

Здесь также выделяют две формы: консультативную и партисипативную (подчиненные не просто дают советы, но привлекаются к постановке целей и контролю).

Обычно демократический стиль руководства применяется при выполнении сложной работы, требующей творческого подхода, а также, если исполнители хорошо разбираются в ее тонкостях и могут внести в нее много нового, ценного.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в услови­ях демократического, но ее качество, оригинальность, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже;

3)    либеральный предполагает, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам

отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты, помощ­ника в сложных ситуациях, а группа имеет полную свободу прини­мать решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опыт­но-конструкторских разработок, осуществляемых силами специа­листов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В то же время такой стиль легко может превратиться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более ав­торитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих помощников.

 

 

 

 

 

  1. Характеристика систем лидерства Лайкерта и классификация стилей лидерства.

С системе лидерства Лайкерт выделил два стиля руководства.

1)    инструментальный, или стиль, ориентированный на задачу, близкий к авторитарному. Использующий его руководитель распределяет обязанности среди подчиненных, ставит задачи, пла­нирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, создает условия для работы, контролирует и т. п.

Это обеспечивает быстроту принятия решений, единство дейст­вий, однако порождает пассивность исполнителей и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

2)    ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных, предполагает, что руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу исполнителей, позволяет им максимально участвовать  в принятии решений, консультирует, поощряет профессиональный рост и т. п.

Такой стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству, повышает удовлетворенность своим положением, улучшает взаимоотношения в коллективе.

В каждом конкретном случае между стилями существует опре­деленный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

 

 

 

  1. Ситуационная модель руководства Фидлера и Митчела-Хауса.

В современных условиях стиль руководства предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и комбинацией ряда других обстоятельств: содержанием работы, ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готов­ностью к сотрудничеству и пр. В разных ситуациях или по отноше­нию к различным исполнителям используются неодинаковые сти­ли руководства или их комбинации.

Рассмотрим концепции многомерного подхода к руководству.

Концепция Ф. Фидлера. Поскольку руководитель изменить себя, как правило, не способен, его нужно помещать в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить, используя сле­дующие стили:

  1. инструментальный, когда задачи четко сформулированы, его должностные полномочия значительны, а отношения с подчи­ненными благоприятны, так что на них легко воздействовать с по­мощью простых указаний; или в противоположной ситуации, ко­гда требуется определенный авторитаризм. Это обеспечивает бы­строту принятия и реализации решений, надежность контроля;
  2. стиль, ориентированный на человеческие отношения, под­ходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, ко­гда у него нет достаточной власти.

Если взаимоотношения хорошие и люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать кон­фликт; ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает его отношения с исполнителями.

Концепция Т. Митчелла и Р. Хауса исходит из того, что ис­полнители будут стремиться к достижению целей организации, ес­ли получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, на­править действия в нужное русло.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств ис­полнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руково­дства:

  1. если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу – стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения;
  2. когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельно­сти – инструментальный стиль. Он также рекомендуется в неоднозначной ситуации, поскольку руководитель лучше видит ее в це­лом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром;

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зави­сит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

  1. если подчиненные стремятся к высоким результатам и в себе уверены, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи, обеспечивает необходимые условия и ожидает от них самостоятельных дейст­вий;
  2. стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, соответствует ситуации, когда те стре­мятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом дол­жен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

 

 

 

  1. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Концепция П. Херсли и К. Бланшара определяет следующие стили руководства:

1)    выдача указаний незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, ориентация в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива;

2)    выдача указаний и одновременно поддержка попыток само­стоятельной творческой работы сотрудников, обладающих сред­ним уровнем зрелости, если они хотят брать на себя ответствен­ность, но еще не могут делать этого;

3)    вовлечение в принятие решений сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за них, несмотря на наличие для этого ус­ловий и обладание достаточной подготовленностью; формирование у них чувства причастности, предоставление возможности проявить себя; где нужно, оказание помощи;

4)    создание условий для коллективного творчества и делеги­рование полномочий Подчиненным, обладающим высокой степе­нью зрелости, когда они хотят и могут нести ответственность, ра­ботать самостоятельно, без помощи и указаний руководителя.

Таким образом, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования, опыта, желания достичь поставленных целей.

 

 

  1. Модель принятия решений руководителями Врума-Йеттона.

Концепция В. Врума и Ф. Йеттона в зависимости от ситуа­ции, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы выделяет пять стилей руководства.

1) руководитель сам принимает решения на основе имеющей­ся информации;

2) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

3) руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение;

4) руководитель совместно с подчиненными обсуждает про­блему, и в результате вырабатывается общее мнение;

5) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководитель учитывает достаточность ин­формации и опыта у исполнителей; уровень требований, предъяв­ляемых к решению; четкость и структурированность проблемы; степень причастности подчиненных к делам организации; необхо­димость консультироваться с ними; вероятность того, что едино­личное решение получит их поддержку; заинтересованность со­трудников в достижении целей; вероятность возникновения кон­фликтов в результате принятия решений.

 

  1. Понятие, причины и типы конфликтов.

Конфликт – это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. Конфликт – это противоречие между двумя или более сторонами, т.е. противоречие между конкретными лицами или группами лиц.

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей.

Причины конфликтов: 1. ограниченность ресурсов – материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены; 2. взаимозависимость задач –  существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от других; 3. различия в целях; 4. различия в оценке ситуации и мнениях; 5. различия в манере поведения и жизненном опыте; 6. неудовлетворительная коммуникационная связь – работники, обладающие неполной информацией неверно воспринимают ее.

Типы конфликтов: 1. внутриличностный конфликт – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результата его работы; 2. межличностный конфликт – столкновение между руководителями из-за распределения ресурсов, между претендентами на одну вакантную должность; 3. конфликт между личностью и группой; 4. межгрупповой конфликт – может быть между функциональными подразделениями.

 

  1. Модель, последствия и управление конфликтами.

Моделью построения конфликта является метод картографии. Его используют для определения причин конфликта. Суть – графически отобразить составляющие конфликта и провести анализ поведения участников конфликта с тем. Чтобы выявить основные потребности и опасения участников конфликта и определить способ устранения причин, приведших к конфликту.

 

                                                   Кто, потребности, опасности

Кто, потребности, опасности                                       кто, потребности, опасности

проблема

                                                кто, потребности, опасности

  1. определяется проблема; 2. выясняются участники конфликта; 3. выясняются потребности каждой стороны и опасения. При их анализе выясняются мотивы их поведения. Выделяются точки совпадения интересов каждой стороны, после чего видно страхи и опасения. 4. Выявляются последствия конфликта.

В зависимости от исхода конфликты бывают позитивные и негативнее.

Позитивные (функциональные) последствия конфликтов приводят к повышению эффективности производна; разрядке напряженности между конфликтующими сторонами; сплочение коллектива при борьбе с внешним врагом; стимулирование к развитию или изменению; диагностики возможных оппонентов; снятие синдрома покорности у подчиненных.

Негативные последствия конфликтов: большие материальные и эмоциональные затраты на участие в конфликте; увольнение сотрудников; снижение дисциплины; ухудшение морально-психологического климата; «шлейф» конфликта – сложное восстановление деловых отношений.

Методы управления конфликтными ситуациями:

I группа – структурные методы разрешения конфликтов: 1. разъяснение требований к работе; 2. использование специальных координационных механизмов (создание целевых групп, которые осуществляют связь между конфликтующими сторонами); 3. установление общеорганизационных комплексных целей; 4. использование системы вознаграждения (система, которая поощряет сотрудников, которые вносят вклад в работу организации и не должны поощряться неконструктивное поведение сотрудников).

II группа – межличностные методы: 1. метод уклонений (руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации); 2. метод сглаживания (руководитель призывает работников к солидарности); 3. метод принуждения (руководитель применяет свою власть для того, чтобы подчиненные приняли его точку зрения); 4. метод компромисса (принятие точки зрения другой стороны); 5. метод решения проблемы (руководитель старается найти наиболее эффективный вариант решения проблемы). Принятие решения происходит после выслушиваются всех сторон.

 

  1. Основные этапы управления трудовыми ресурсами.
  2. определяются потребности в трудовых ресурсах – планирование качественной и количественной потребности в трудовых ресурсах. Анализируется содержание работы на каждом рабочем месте, для того, чтобы знать какие требования должны быть предъявлены при найме работника. Составляются должностные инструкции: должностные обязанности, знания и навыки.
  3. обеспечение потребности в трудовых ресурсах: получение и анализ маркетинговой информации (информация о степени соответствия работников занимаемой должности); отбор персонала (наем внутренний или внешний); деловая оценка персонала (аттестация).
  4. мотивация труда и поведение персонала: формирование эффективной системы стимулирования труда (оплата, премии); использование нематериальных стимулов.
  5. обеспечение процесса управления трудовыми ресурсами: регулирование трудовых взаимоотношений; управление конфликтами; учет и статистика персонала; информирование персонала по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.
  6. использование трудовых ресурсов: определение содержания и результатов труда; обеспечение безопасности труда; адаптация персонала; высвобождение работников.
  7. развитие трудовых ресурсов: планирование и реализация карьеры работников; организация и проведение обучения.

 

  1. Повышение качества трудовой жизни и управление командой.

Качество трудовой жизни – это удовлетворение трудом, т.е. степень удовлетворения потребностей работника посредством работы.

Характеристики высокого качества трудовой жизни: 1. работа должна быть интересной; 2. вознаграждение должно быть справедливым; 3. рабочая среда должна соответствовать современным санитарным нормативам; 4. надзор руководителя должен быть минимальным; 5. работника должны принимать участие в обсуждении проблем, касающихся их работы; 6. работнику должны быть предоставлены гарантии работы; 7. работнику должен быть предоставлен хороший морально-психологический климат в коллективе.

Команда – это сплоченный трудовой коллектив, в котором все работники привержены общей цели и базовым ценностям организации.

Понятием «команда» обозначается коллектив единомышленников, которые объединены вокруг лидера – руководителя организации.

Для формирования эффективной команды нужно (требуется): 1. каждый участник команды обязан осознавать цель, поставленную перед коллективом; 2. команда функционирует как единый организм и ответственность за результаты коллективная; 3. любой участки команды должен постоянно совершенствоваться; 4. все члены команды имеют равные права в работе и совместно планируют работу всего коллектива; 5. подбор участников команды осуществляется в первую очередь по психологической совместимости.

 

 

  1. Характеристика и управление корпоративной культурой

организационная культура=корпоративная культура

2.4. Управление организационной культурой

Выше было показано, что культура организации включает символы, ценности и верования, базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений в каждом из указанных элементов.

Существует позиция, согласно которой независимо от стадии разви­тия, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. 8.7). Первый способ пред­ставляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энту­зиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер вооду­шевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это пред­полагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

 

Применение второго способа начинается, наоборот, с нижних уров­ней организации. В этом случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ней. Менеджеры должны отслеживать по всей органи­зации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается опреде­ленных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «техниче­ские» тайны управления, но не могут воздействовать на культуру орга­низации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о’ последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печа­ти, по радио и телевидению как можно чаще с проповедованием уста­навливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом ком­пании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседнев­ной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира орга­низации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность влиять через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня на подповерхностный уровень вплоть до изме­нения базовых предположений. Если каждодневные действия менедже­ров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценно­стями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее уси­лению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заяв­лены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего ру­ководства и передаваться на нижние уровни организации во всех де­талях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем не­обходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут приве­сти организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быструю ликвидацию неисправностей. Базовые пред­положения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении чле­нов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный про­цесс предусматривает постоянную социализацию новых членов органи­зации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организа­ции, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное

планирование всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления куль­турой в организации.

  • Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренив­шиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требо­вать длительных и трудных изменений в системе и структуре управле­ния. Культура — это тот путь, который помогает понять организацион­ное «Зазеркалье».
  • Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
  • Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
  • Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что отражают эти истории в культуре орга­низации.
  • Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
  • Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и пря­мым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требу­ется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням органи­зации.

Краткие выводы

Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организа­ции. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверх­ностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Пер­вая является основой формирования управленческой культуры или сти­ля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из пре­обладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливаю­щих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирова­ние, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адап­тации и внутренней интеграции. На формирование культуры в органи­зации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — мо­делированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной куль­туры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержа­нию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведе­нии и культуре организации: 1) изменение культуры без изменения по­ведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

 

  1. Мотивация в менеджменте

Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых вариантах.

Во-первых, его можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее расположенность или не­расположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Во-вторых, под мотивацией понимают и создание системы сти­мулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятель­ности, которые необходимы для достижения целей организации.

Рассмотрим понятийный аппарат теории мотивации. Ключевым понятием здесь является потребность, т.е. осознанная человеком не­обходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на дан­ный момент времени. Выделяют первичные потребности — физиоло­гические нужды организма и вторичные — необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека бо­лее индивидуальны, так как носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер.

В свою очередь, деятельность можно определить как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели. Очень важным для понимания основных концепций мотиваций является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели. Факторы же, определяющие способ деятельности, можно объединить понятием «мотивы», а явления, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов, как «стимулы».

Следовательно, стимулирование надо понимать как процесс соз­дания менеджером совокупности факторов, которые так изменяют силу действия мотивов, что согласно закону результата работник вос­производит только те способы деятельности, которые менеджер счи­тает необходимыми для достижения целей организации.

 

 

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика