Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Теория управления ответы

  1. Современное состояние теории и практики управления в России. Россия имеет переходную экономику, функционирующую по смешанной модели, т.е. сочетает в себе элементы рыночной модели, административно-командной системы и традиционной модели.Экономика России характеризуется также: 1) развитие предпринимательской активности; 2) переход к разнообразным формам собственности 3) изменения в технологической базе производства. Для перехода к эффективному управлению необходимо выделить следующие направления: 1. Реинжиниринг – перестройка организации ПХД на современной информационной и технологической основе.2. Развитие концепции внутренних рынков корпорации (или организационных рынков) – использование принципов рыночного хозяйства во внутренней деятельности компаний. Эти преобразования охватывают все подразделения фирмы. Подразделения становятся автономными хозяйственными звеньями, которые приобретают товары и услуги как внутри фирмы, так и за ее пределами. Вместе с тем подразделения объединены едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской структурой. Подразделения функционируют на условиях полной экономической самостоятельности. Концепция внутренних рынков эволюционирует по двум направлениям: 1) создание сетевых структур, виртуальных корпораций; 2) создание демократических корпораций с широкой децентрализацией управления. 3. Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех ресурсов, прежде всего инвестиционного, финансового и научно-технического. Это способствует появлению различных форм горизонтального объединения организаций. 4. Наибольшее распространение нефинансовых измерителей эффективности управления. Например, интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, полнота и комплектность использования информационных технологий. 5. Превращение информационной технологии важнейшую составную часть продукта, информатизация управления. Российское управление сталкивается с рядом проблем: 1) расширение круга собственников предприятий, что связано с переходом к акционерным формам собственности; 2) расширение круга задач, решаемых менеджером. Помимо традиционных задач по организации и управлению персоналом менеджер определяет номенклатуру и объем выпуска продукции с учетом потребностей и возможностей рынка, поиск и привлечение ресурсов, реализацию продукции и т.д; 3) сложности целеполагания и необходимость использования современных принципов планирования и управления. Например, управления запасами.

 

  1. Основные элементы управленческого механизма. Термин «управление» трактуется неоднозначно. В рамках различных подходов управление определяется по-разному. Управление – элемент и одновременная функция организационных систем различной природы (технической, биологической, социальной), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности. Управление – совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое, более жизнеспособное состояние путем различных воздействий. Выработка управленческих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений при этом включает определение управляющих воздействий. Управленческое воздействие – воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Результатом является управленческое решение. Если управление – это воздействие, то существует: 1) среда (система управления); 2) средства (механизмы управления); 3) действия (процессы управления). Необходимо различное употребление понятий «менеджмент» и «управление». Термин «управление» применим по отношению ко всем системам, термин «менеджмент» употребим по отношению к социальным системам. Под менеджментом понимается: 1) наука и искусство; 2) аппарат управления; 3) категория людей; 4) процесс; 5) вид деятельности. По мнению ряда авторов, менеджмент – целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность. Управление – процесс выработки и осуществления управляющих воздействий. К основным элементам механизма менеджмента относятся законы и закономерности, принципы, цели, методы, функции, технологии. Помимо этих основных элементов выделяются такие основные категории как объект и субъект. Характеристику объектов управления осуществляют с позиции трех аспектов: 1) с т. зр. вида объекта: – операция; – проект; – система; 2) с т. зр. функциональных областей деятельности объекта: – маркетинг; – производство; – финансы; – кадры;- НИОКР; 3) с т. зр. уровня объекта управления: – рабочее место; – участок; – цель; – производство; – предприятие; – объединение. В основе менеджмента лежит система экономических законов и закономерностей управления. Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив, определяют их волю, сознание и намерения. Закон – это независящая ни от чьей воли, объективно наличествующая непреложность, заданность, сложившаяся в процессе существования данного явления, его связей и отношений с окружающим миром. Различают общие и специфические законы. К общим относятся: закон специализации управления; закон интеграции управления; закон экономии времени. Специфические законы управления выражают наиболее существенные связи и отношения различных сторон управления между собой и с элементами внешней среды. Эти законы затрагивают те стороны управления, для которых характерно взаимовлияние; когда изменение формы и содержания одной из сторон управления выражает устойчивые и вполне определенные изменения другой. На данном уровне развития теории среди законов управления можно выделить: закон единства и целостности системы управления; закон сохранения пропорциональности и оптимальной соотносительности всех элементов системы управления; закон зависимости эффективности решения задач управления от объема использования информации; закон соответствия потребляемого и располагаемого времени при решении задач управления; закон совместимости технических средств и систем управления соподчиненных и взаимозависимых систем. Закономерность – первоначальная формулировка закона в начале его теоретического осмысления и исследования. К закономерностям управления относятся: единство системы управления производством (устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды); пропорциональность производства и управления (определенная соотносительность развития основного и вспомогательного производства); централизация и децентрализация управления (необходимость распределения задач, функций и полномочий (прав и ответственности по уровням иерархии управления)); соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем. Принципы управления – общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития. Классификация по Файолю: разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство действий; подчиненность личных интересов; вознаграждение; централизация; скалярная цепь; порядок; справедливость; стабильность персонала; инициатива; корпоративный дух. Цель – это желаемее будущее состояние, конкретный желаемый результат, на достижение которого направлено управление. Классификация целей управления: 1. По уровню управления: федеральная; региональная; субъектная; районная; муниципальная; локальная.
  2. По принадлежности к объекту управления: объективная; субъективная. 3. По элементам внешней микросреды: политическая; экономическая; демографическая; культурная; природоохранная; научно-техническая. 4. По объекту управления или виду процесса: основного производства; вспомогательного производства; обслуживающего хозяйства; научных исследований и ОКР; маркетинговая; финансовая; сбытовая; инновационная; природоохранная; коммуникационная. 5. По функциям управления: прогнозирования; программирования; планирования; контроля; регулирования; учета; организации; координации; нормирования; руководства; активизации. 6. По срокам реализации: долгосрочная; краткосрочная; текущая. 7. По степени активности системы управления: развития; стабилизации. 8. По очередности внедрения: 1ой, 2ой, 3ей очереди. 9.По отражению интересов различных уровней: общая; особенная; частная. Метод управления – способ работы с конкретными инструментами, средствами управления, а также способы реализации функций управления. Группы: 1) административные (организационно-распорядительные) – методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных методов относятся организационное проектирование, регламентирование, нормирование. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации. 2) экономические – система приемов и способов воздействия на исполнителя с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование, санкции, финансирование и кредитование, зарплата). В качестве основных методов правления здесь выступает система зарплат и премирования, которая д.б. максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Функция управления – выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, на управляемую систему. комбинация функций составляет основу системы управления. Функции менеджмента – устойчивые по составу специфические виды деятельности, характеризующиеся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Выделяют три основных группы функций управления: информационная; организационная; технологическая. Функции управления классифицируются по следующим критериям:

1) по содержанию управленческой деятельности: прогнозирование и планирование; организация; активизация (мотивация, стимулирование); контроль; координация; регулирование; исследование;

2) по организационной роли функций: функции интеграции (объединения); функции дезинтеграции (разделения, выделения, обособления); 3) по направлению деятельности: интрафункции (на внутреннюю среду); инфрафункции (на внешнюю среду); 4) по сферам развития объекта управления: управление экономическими процессами; социально-психологическими; организационными; технологическими;

5) по этапам производственного процесса: управление подготовкой производства; процессом производства; обеспечением производства; процессом реализации продукции; 6) по масштабу времени: стратегическое; тактическое; оперативное управление; Технологии – приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления. Технология управления состоит из информационной, вычислительной, организационной и логичской операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств. Различают: 1) линейную технологию управления – характеризуется строгой последовательностью отдельных управленческих фаз, вытекающих друг из друга и сменяющихся в соответствии с намеченным планом; 2) управление по отклонениям – технология управления, исходящая из того, что незначительные отклонения не требуют корректировки управленческого процесса и м.б. преодолены возможными силами самих исполнителей; 3) управление по результатам – в зависимости от степени достижения запланированных результатов на предыдущей фазе, происходит уточнение последующих управленческих действий; 4) управление по целям – предусматривает предвидение возможных результатов деятельности и планирование путем их достижения; 5) управление по ситуации – оператив. Упр-е заключ-ся в принятии УР по мере возник-я проблем в соответствии со склад. ситуацией.

 

3.Типы и виды управления. Подходы к управлению. Виды менеджмента – это специальная область управленческой деятельности, связанная с решением определенных задач менеджмента. 1. Общий или генеральный менеджмент – это управление деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев. 2. Функциональный или специальный менеджмент – это управление определенными сферами деятельности организации или ее звеньев, например, управление маркетингом, управление персоналом и т.д. Соотношение общего и функционального управления в организации определяется превалирующим типом формальной структуры организации. Виды менеджмента определяются объектами управления в компании.

предприятие

самостоятельные государственные единицы

функциональные сферы

инновации             запасы             производство            финансы             кадры               маркетинг

  1. Административный менеджмент – это разработка и применение УР, а также распределение заданий между исполнителями и контроль их выполнения. 2. Инновационный менеджмент (научно-технический менеджмент) – это организация и управление исследованиями, разработкой, освоением и распределением нововведений в соответствии с перспективными усилиями, научно-техническим потенциалом организации и результатами маркетинговых исследований. 3. Производственный менеджмент – организация и управление поставками, материальными ресурсами, производством и его подготовкой с целью соблюдения установленной технологии и требований к качеству продукции. 4. Менеджмент персонала – (морально-этический менеджмент) – это организация подбора, обучения, расстановки, оценки и стимулирования персонала, а также создания благоприятного климата в коллективе 5. Экологический менеджмент – организация предупреждения, недопущения и установления последствий вредного для окружающей среды производства. 6. Инвестиционный менеджмент – это деятельность по выявлению наиболее приоритетных направлений вложения капитала или покупке собственности для извлечения дохода и других выгод на основе финансовых расчетов эффективности проектов. 7. Творческий или креативный менеджмент – это деятельность, направленная на реализацию опыта, знаний, идей, посредством организации НИОКР, производства, маркетинга. 8. Стратегический менеджмент – это обоснование и выбор перспективного развития предприятия, повышение его конкурентоспособности, разработка целевых программ. 9. Антикризисное управление – это деятельность по выявлению основных причин кризисных ситуаций в ходе функционирования хозяйственного объекта, рисков, возможностей их минимизации и устранения, а также развития производства на основе: 1) внедрения новых технологий; 2) анализа деятельности всех структурных подразделений; 3) обновления основного капитала. Используемые типы менеджмента зависят от набора решаемых задач и целей управления: 1. В зависимости от времени наступления последствий для объекта управления и среды выделяются: 1) стратегический; 2) тактический; 3) оперативный менеджмент. 2. В зависимости от частоты применения решений: 1) менеджмент одноразовых решений; 2) менеджмент циклических решений; 3) менеджмент непрерывной цепи частых решений. 3. В зависимости от методологии взаимодействия с объектом управления: 1) традиционный; 2) ситуационный; 3) социально-этический; 4) морально-этический; 5) стабильный. Системный подход — методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: I) внешнее окружение, включающее вход и выход системы, связь с внешней средой, обратную связь; 2) внутренняя структура — совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы. Регулирование системы обеспечивает такую ее деятельность, при которой выравнивается состояние выхода системы по заданной норме. Следовательно, главная задача сводится к установлению заданного состояния функционирования системы, предусмотренного планированием как упреждающим управлением. Сложность управления зависит, прежде всего, от количества изменений в системе и ее окружении. Все изменения имеют определенные закономерности или носят случайный характер. Правила применения системного подхода

Правило 1. Не компоненты сами по себе составляют суть целого (системы), а наоборот, целое как первичное порождает при своем членении или формировании компоненты системы. Правило 2. Сумма свойств (параметров) или отдельное свойство системы не равны сумме свойств ее компонентов, а из свойств системы нельзя вывести свойства ее компонентов (свойство неаддитивности системы). Правило 3. Количество компонентов системы, определяющих ее размер, должно быть минимальным, но достаточным для реализации целей системы. Правило 4. Для упрощения структуры системы следует сокращать количество уровней управления, число связей между компонентами системы и параметров модели управления, автоматизировать процессы производства и управления. Правило 5. Структура системы должна быть гибкой, с наименьшим числом жестких связей, способной быстро переналаживаться на выполнение новых задач, оказание новых услуг и т. п. Мобильность системы является одним из условий быстрого приспособления ее к требованиям рынка. Правило 6. Структура системы должна быть такой, чтобы изменения в вертикальных связях компонентов системы оказывали минимальное влияние на функционирование системы. Для этого следует обосновывать уровень делегирования полномочий субъектами управления, обеспечивать оптимальную самостоятельность и независимость объектов управления в социально-экономических и производственных системах. Правило 7. Горизонтальная обособленность системы, т. е. число горизонтальных связей между компонентами одного уровня системы должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы. Уменьшение числа связей ведет к повышению устойчивости и оперативности функционирования системы. С другой стороны, установление горизонтальных связей позволяет реализовывать неформальные отношения, способствует передаче знаний и навыков, обеспечивает координацию действий компонентов одного уровня по выполнению целей системы.

Правило 8. Изучение иерархичности системы и процесс ее структуризации следует начинать с определения систем вышестоящего уровня (кому подчиняется или куда входит данная система) и установления ее связей с этими системами. Правило 9. В силу сложности и множественности описания системы не следует пытаться познать все ее свойства и параметры. Всему должен быть разумный предел, оптимальная граница. Правило 10. При установлении взаимосвязей и взаимодействия системы с внешней средой следует строить “черный ящик” и формулировать сначала параметры “выхода “, затем определять воздействие факторов макро- и микросреды, требования к “входу “, каналы обратной связи и в последнюю очередь проектировать параметры процесса в системе. Правило 11. Число связей системы с внешней средой должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы. Чрезмерный рост числа связей усложняет управляемость системы, а их недостаточность снижает качество управления. При этом должна быть обеспечена необходимая самостоятельность компонентов системы. Для обеспечения мобильности и адаптивности системы она должна иметь возможность быстрого изменения своей структуры. Правило 12. В условиях развития глобальной конкуренции и международной интеграции следует стремиться к росту степени открытости системы при условии обеспечения ее экономической, технической, информационной, правовой безопасности.

Правило 13. Для построения, функционирования и развития системы в условиях расширения международной интеграции и кооперирования следует достигать ее совместимости с другими системами по правовому, информационному, научно-методическому и ресурсному обеспечению на основе страновой и международной стандартизации. В настоящее время введены в действие международные стандарты по системам мер и измерений, системам качества, сертификации, аудиту, финансовой отчетности и статистике и др. Правило 14. Для определения стратегии функционирования и развития системы следует строить дерево целей. Пример. Показателем нулевого уровня дерева целей системы — критерием функционирования — может быть максимизация вновь созданной стоимости. Целями первого уровня могут быть повышение качества конкретных товаров, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товаров, повышение качества обслуживания товаров, организационно-техническое развитие производства, охрана природной среды. На втором и третьем уровнях иерархии целей показатели вышестоящего уровня подразделяются на более частные показатели. Правило 15. Для повышения обоснованности инвестиций в инновационные и другие проекты следует изучать доминантные (преобладающие, наиболее сильные) и рецессивные признаки системы и вкладывать средства в развитие первых, наиболее эффективных. Правило 16. Из всех целей первого уровня, перечисленных в правиле 14, приоритет следует отдавать качеству любых объектов управления как основе удовлетворения требований рынка, экономии ресурсов в глобальном масштабе, обеспечения безопасности, повышения качества жизни населения. Правило 17. При формировании миссии и целей системы следует отдавать приоритет интересам системы более высокого уровня как гарантии решения глобальных проблем.

Правило 18. Из всех показателей качества систем приоритет следует отдавать их надежности как совокупности проявляющихся свойств безотказности, долговечности, ремонтопригодности и сохраняемости. Правило 19. Эффективность и перспективность системы достигается оптимизацией ее целей, структуры, системы менеджмента и других параметров. Поэтому стратегию функционирования и развития системы следует формировать на основе оптимизационных моделей. Правило 20. При формулировании целей системы следует учитывать неопределенность информационного обеспечения. Вероятностный характер ситуаций и информации на стадии прогнозирования целей снижает реальную эффективность инноваций. Правило 21. При построении дерева целей и формулировании стратегии системы следует помнить, что цели системы и ее компонентов в смысловом и количественном значениях, как правило, не совпадают. Однако все компоненты должны выполнять конкретную задачу по достижению цели системы. Если без какого-либо компонента можно достичь цели системы, значит, этот компонент лишний, надуманный или это результат некачественной структуризации системы. Это проявление свойства эмерджентности системы. Правило 22. При построении дерева целей системы и оптимизации ее функционирования следует изучать проявление свойства ее мультипликативности. Например, безотказность системы определяется не сложением, а умножением коэффициентов безотказности ее компонентов. Правило 23. При построении структуры системы и организации ее функционирования следует учитывать, что все процессы непрерывны и взаимообусловлены. Система функционирует и развивается на основе противоречий, конкуренции, многообразия форм функционирования и развития, способности системы к обучению. Система существует, пока функционирует. Правило 24. При формировании стратегии системы следует обеспечивать альтернативность путей ее функционирования и развития на основе прогнозирования различных ситуаций. Наиболее непредсказуемые фрагменты стратегии следует планировать по нескольким вариантам, учитывающим различные ситуации. Правило 25. При организации функционирования системы следует учитывать, что ее эффективность не равна сумме эффективностей функционирования подсистем (компонентов). При взаимодействии компонентов возникает положительный (дополнительный) или отрицательный эффект синергии. Для получения положительного эффекта синергии необходимо иметь высокий уровень организованности системы. Правило 26. Для снижения инерционности функционирования системы, т. е. увеличения скорости изменения выходных параметров при изменении входных параметров или параметров функционирования системы, следует ориентировать производство на интегрированные автоматизированные модули и системы, обеспечивающие мобильность производства и быстрое реагирование на изменения. Правило 27. В условиях быстро меняющихся параметров внешней среды система должна быть способной оперативно адаптироваться к этим изменениям. Важнейшими инструментами повышения адаптивности функционирования системы являются стратегическая сегментация рынка и проектирование товаров и технологий на принципах стандартизации и агрегатирования. Правило 28. Для повышения эффективности функционирования системы следует анализировать и прогнозировать параметры ее организованности: показатели пропорциональности, параллельности, непрерывности, прямоточности, ритмичности и др., обеспечивать их оптимальный уровень. Правило 29. Структура и содержание системы формируются на идеях и принципах стандартизации, без соблюдения которых она не может функционировать. Глобальная конкуренция повышает удельный вес стандартизованных систем и их компонентов, особенно в международном масштабе. Правило 30. Единственным путем развития организационно-экономических и производственных систем является инновационный. Внедрение новшеств (в форме патентов, ноу-хау, результатов НИОКР и т.д.) в области новых товаров, технологий, методов организации производства, менеджмента и др. служит фактором развития общества. Основой логического подхода являются принципы диалектической и формальной логики. К методологическим принципам диалектической логики относят: 1) принцип объективности рассмотрения объекта; 2) принцип всесторонности рассмотрения объекта; 3) принцип историзма. Принцип объективности рассмотрения вытекает из материалистического решения основного вопроса философии, т. е. из мировоззренческого принципа первичности материального и вторичности идеального. Он требует при исследовании всякого объекта исходит из него самого, а не из нашего мнения о нем. “Не мышлению подчинять предмет, а мышление предмету, внутренней логике взаимосвязи и взаимозависимости его сторон… Принцип объективности рассмотрения включает в себя не только требование исходить из самого объекта, из законов его функционирования и развития и не привносить в него ничего от себя, но и четкого различения материальных и идеологических отношений, объективных и субъективных факторов, общественного бытия и общественного сознания, признания материальных, объективных факторов (отношений), общественного бытия в качестве определяющего, первичного, а духовных, идеологических отношений, явлений общественного сознания — в качестве вторичных, обусловливаемых материальной жизнью людей, их экономическими отношениями. Только в таком специфическом выражении принцип объективности в состоянии правильно ориентировать субъект в познании социальных явлений.

Первым следствием принципа объективности рассмотрения является требование не идти от вторичных явлений к их причинам, а, наоборот, исходя из первичных явлений, из причин выявлять все возможные следствия. Вторым следствием принципа объективности является принцип конкретности, требующий при изучении объекта исходить из его особенностей, специфических условий его существования, а принципы и методы исследования объекта использовать лишь в качестве ориентиров, направляющих познание на выявление его внутренней природы. В диалектической логике также используется принцип всесторонности рассмотрения, т. е. требование рассматривать объект во всех его связях и отношениях. Этот принцип следует из мировоззренческого принципа всеобщей связи. В самом деле, если предмет представляет собой единство взаимосвязанных сторон, свойств и т. д., если он находится в многочисленных связях с другими предметами, то чтобы познать предмет, необходимо стремиться охватить все эти связи и отношения. Еще один важный принцип диалектической логики — принцип историзма, который требует рассматривать объект в его развитии, самодвижении, изменении, т. е. изучать его возникновение, переходы от одних стадий развития к другим вплоть до настоящего времени, с тем чтобы предсказать его будущее состояние. Принцип историзма является следствием мировоззренческого принципа всеобщего развития. Действительно, если все в мире находится в движении, изменении, то для того чтобы познать то или иное явление, нужно изучить процесс его изменения, его развитие. К методологическим принципам формальной логики относят: 1) принцип тождества; 2) принцип непротиворечия; 3) принцип исключенного третьего; 4) принцип достаточного обоснования. Принцип тождества устанавливает требование определенности мышления: в процессе рассуждения, употребляя некоторый термин, мы должны употреблять его в одном и том же смысле, понимать под ним нечто определенное. Хотя предметы, существующие в объективной действительности, непрерывно изменяются, в понятиях об этих предметах выделяется нечто неизменное. В процессе рассуждений нельзя изменять понятия без специальной оговорки. По-другому принцип тождества можно назвать принципом оговорок: если изменяешь смысл термина, то оговори это, иначе будешь понят неправильно. Принцип непротиворечия требует, чтобы мышление было последовательным, т. е. чтобы, утверждая нечто о чем-то, мы не отрицали того же о том же, в том же самом смысле, в то же самое время. Принцип непротиворечия запрещает одновременно принимать некоторое утверждение и его отрицание.

Принцип исключенного третьего требует не отвергать одновременно высказывание и его отрицание. Высказывания А и не-А нельзя отвергать одновременно, т. е. одно из них обязательно истинно, поскольку произвольная ситуация либо имеет, либо не имеет места в действительности. Согласно этому принципу нужно уточнять понятия так, чтобы можно было отвечать на альтернативные вопросы. Уточнив понятия, мы можем сказать о двух суждениях, одно из которых является отрицанием другого, что одно из них обязательно истинно, т. е. третьего не дано. Принцип достаточного обоснования требует, чтобы всякое утверждение было обоснованным, т. е. истинность утверждений нельзя принимать на веру. Если требование этого принципа не выполняется, то утверждения оказываются необоснованными, голословными. Воспроизводственно-эволюционный подход – ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой. Элементами воспроизводственно-эволюционного подхода являются: 1) применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы, отвечающей достижениям научно-технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетворяющей требованиям потребителей не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем; 2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объект на единицу его полезного эффекта; 3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска; 4) обеспечение по возможности пропорционального развития элементов внешней среды СОК (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды фирмы). Применение опережающей базы сравнения при планировании новшеств базируется на следующих альтернативных подходах: а) база сравнения — показатели лучшего образца конкурентов на данном рынке в текущий момент; б) база сравнения — показатели лучшего образца конкурентов, скорректированные к началу освоения нового образца товара фирмы; в) опережающая база сравнения. Сущность инновационного подхода к управлению заключается в ориентации развития экономики страны на активизацию инновационной деятельности в области базовых наукоемких отраслей, являющихся двигателями развития экономики. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно обоснованной инновационной деятельности, а не ее целью. При применении комплексного междисциплинарного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты управления и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов управления, то проблема не будет полностью решена. Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть над глобальной системой, а не на уровне, где находится анализируемый объект. По сути, обзор должен отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации, информационного обеспечения управления различными объектами, выполнении финансовых операций, создании, функционировании и развитии меж- и транснациональных корпораций, компаний и фирм и т. д. Интеграционный подход к управлению нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами СОК; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т. д.); в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма, ее подразделения); г) между субъектами управления по горизонтали. Интеграция между отдельными подсистемами и компонентами СОК обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. Интеграция по стадиям жизненного цикла объекта управления обеспечивается формированием единой согласованной информационной системы управления, включающей показатели качества, количества, затрат и т. д. по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, собственно производства, внедрения у потребителя, эксплуатации, утилизации. Интеграция по вертикали достигается на основе объединения юридически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых конкурентных преимуществ за счет создания мощных научно-исследовательских баз, новых информационных технологий, сложного оборудования и т. д. Кроме того, на базе унифицированных информационных технологий и автоматизированных систем управления следует развивать связи по вертикали между федеральными и муниципальными органами управления и фирмами в области рыночной, производственной и социальной инфраструктуры, научно-технического прогресса и т. п. Подобная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и контроль выполнения новых нормативно-правовых актов, внедрение последних достижений НТП и т. д. Сущность виртуального подхода заключается в применении сети Интернет, сотовой связи и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения соответствующих потребностей при возможности действовать на местном уровне, а конкурировать в глобальном масштабе без прямых контактов с клиентами и партнерами, виртуально преодолевая огромные расстояния. На основе виртуального подхода в настоящее время создаются виртуальные организации, осуществляется множество сделок и т. д. Стандартизационный подход. Целью стандартизации является упорядочение деятельности в какой-либо сфере, формулирование и рациональная унификация (сокращение) понятий, типоразмеров, составных частей какого-либо объекта или его инфраструктуры. Индивидуализация преследует обратные цели — удовлетворение потребностей конкретного потребителя. Стандартизация эффективна для массовых объектов, а индивидуализация — для объектов единичного производства или дизайна объектов массового производства. Стандартизация (в соответствии с Законом РФ “О стандартизации”) как деятельность по установлению норм, правил и характеристик осуществляется в целях обеспечения:• безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни и здоровья человека, имущества;• технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости продукции;• качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии;• единства измерений;• экономии всех видов ресурсов;

  • безопасности хозяйственных объектов с учетом вероятности возникновения природных и технологических катастроф и других чрезвычайных ситуаций;• обороноспособности и мобилизационной готовности страны. Идея стандартизационного подхода к управлению конкурентоспособностью объектов реализуется, во-первых, путем выбора оптимального соотношения между стандартными и индивидуальными решениями при формировании объектов, во-вторых, путем разработки и внедрения системы стандартов соответствующей категории. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя.

При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления являются следующие: I) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей;

2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента. В настоящее время маркетинговый подход на стадии формирования стратегии объекта применяется редко в связи со значительными трудностями в прогнозировании потребностей потребителей, нежеланием большинства менеджеров и специалистов применять современные методы и подходы. Сущность эксклюзивного подхода к управлению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществом. Чтобы в меньшей мере зависеть от конкурентов, иметь перед ними дополнительные преимущества, каждый субъект управления должен иметь что-то свое (новшество, устойчивое конкурентное преимущество и т. п.) и редко делиться этим приобретением.

Наиболее характерными объектами для реализации эксклюзивного подхода, приобретения исключительного права, являются: конкурентоспособный персонал, патент, торговая марка, новые информационные технологии, прогрессивное технологическое оборудование, ноу-хау и др. Для сохранения на рынке монопольного положения в какой-либо сфере деятельности субъекту управления иногда бывает выгодно не патентовать новое изобретение, не опубликовывать ноу-хау и т. д. Авторы крупных информационных и технических открытий, как правило, в мировом глобальном масштабе длительное время являются монополистами и получают высокую прибыль. Поэтому руководители различных уровней управления, специалисты и рабочие должны стремиться всегда иметь что-то эксклюзивное. Если эксклюзивное не получено по наследству (талант, капитал и т. д.), его надо приобретать упорным трудом. Надо учиться применять современные научные подходы, методы и технологии управления различными объектами. Сущность функционального подхода заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект.

Процессный подход рассматривает общие функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию. Стратегический маркетинг— комплекс работ по прогнозированию нормативов конкурентоспособности на основе стратегической сегментации рынка, прогнозирования ценностей объектов, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли.

Планирование — функция управления, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилучшего варианта плана. Организация процессов — функция управления, комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов. Учет — функция управления по фиксации времени, расхода ресурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей информации. Контроль — функция управления по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, документов, реализующих управленческие решения. Мотивация — функция управления, процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей фирмы и (или) личных целей. Регулирование — функция управления по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность менеджмента, принятию мер по доведению (совершенствованию) параметров входа систе- мы или процессов в ней до новых требований выхода (требований потребителей). Координация — центральная функция управления по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий. Структурный подход к проблемам управления — это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов в их совокупности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Разновидностью структурного подхода, точнее определяющего важность факторов в их совокупности, является более сложный метод ранжирования. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте и в конкретное время. Поскольку имеется такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (плана и т. д.), на учете непредвиденных обстоятельств. Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам СОК. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности и перспективности применения по масштабу и во времени. Нормирование — это процесс анализа использования ресурсов или состояния других параметров системы управления, разработки, согласования и утверждения нормативов и норм. Норма расхода — это максимально допустимое плановое количество сырья, материалов и других элементов оборотных средств (ОС) на производство единицы продукции (работ) установленного качества в планируемых условиях производства. Нормативы — это поэлементные составляющие норм.

Сущность оптимизационного подхода к управлению заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи методов исследования операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др. Сущность директивного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, планы, программы, положения, методики и т. п.). В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые опираются на:  1) систему законодательных актов страны и региона; 2) систему нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы и вышестоящей организации; 3.) систему планов, программ, заданий; 4) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими аспектами. Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании его возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной задачей этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Деловой подход является наиболее комплексным (после системного) и сложным, так как у каждого свое понимание этого подхода, связанное с индивидуальным характером воспитания и образования. Полнота и глубина практического применения делового подхода при разработке управленческого решения определяется объективными (для лица, принимающего или выполняющего решения) и субъективными факторами. Поскольку деловой подход к решению любых проблем применяют только люди или группа людей, то полнота и глубина его применения (соблюдения) будет определяться внешней средой и человеком (группой). К объективным факторам, определяющим полноту и глубину применения делового подхода, относятся:• конкурентоспособность внешней среды (для региона — это страна; для организации — страна, регион и отрасль; специалиста — организация, система образования и т. д.);• сила конкуренции на данном рынке (рынке труда, товаров, технологий и т. д.);• качество систем управления на всех уровнях иерархии;• качество информационных связей (через Интернет и т. д.) орг-ции или физ. лица с поставщиками и потребителями;• качество правового и методического обеспечения процесса разработки и реализации упр-ого реш-я;• система учета, контроля и мотивации качественного решения;• система ценностей, организационная культура и миссия организации и др. К субъективным факторам, определяющим полноту и глубину применения делового подхода к управлению, относят:• уровень культуры и национальные традиции;• системность и логичность мышления человека;• деловые качества работника;• уровень автоматизации информационного обеспечения и организации управления;• систему мотивации и ответственности;• темперамент человека (для руководителя, принимающего человека на работу, это субъективный фактор, а для самого конкретного человека — объективный);• характер человека;• способности человека;• целенаправленность личности;• эмоциональность человека и др.

 

  1. Понятие, свойства, элементы и общие характеристики организаций. Организация как явление – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Элементы орагнизации: 1. Миссия организации (лат. missio — посылка, поручение) — экономическое предназначение, призвание, цель существования организации. 2. Видение – то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. 3. Цель – это желаемее будущее состояние, конкретный желаемый результат, на достижение которого направлено управление. 4. Структура – совокупность существенных устойчивых связей между элементами системы, обеспечивающих ее целостность и тождественность самой себе. Под тождественностью самой себе понимается сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. 5. Технологии – приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления. Технология управления состоит из информационной, вычислительной, организационной и логичской операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств.6. Финансы 7. Управление – совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое, более жизнеспособное состояние путем различных воздействий.8. Персонал Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения подразделений организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать. Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений очень централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления.

Основные требования к организациям:1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы; 2) наличие хотя бы одной общей цели, которую принимают все члены группы; 3) наличие членов группы, которые  совместно работают для достижения общей цели. Общие характеристики организации: 1) миссия и цель – основная цель организации; желаемый результат. В зависимости от количества целей организации подразделяются на простые и сложные; 2) ресурсы – одна из целей организации – преобразование ресурсов; 3) вертикальное разделение труда – работа в организации разделяется на составные части, в связи необходимо координировать действия сотрудников. Выделяют следующие направления вертикального разделения труда: – общее руководство;

– технологическое руководство;- экономическое руководство;- оперативное управление;

– управление персоналом;4) горизонтальное разделение труда – предполагает разделение работы на компоненты по профессиональному признаку. Проявлением горизонтального разделения труда является выделение таких функций как производство, маркетинг, НИОКР, финансы и другие функции;

5) зависимость от внешней среды;6) необходимость управления – для реализации целей необходимо выполнять ряд общих и специфических функций управления. В крупных организациях функции выделены более четко, кроме того, они более детализированы;7) структуризация – для принятия и реализации эффективных решений необходимо распределение прав обязанностей, функций сред работников предприятия. Руководители высшего уровня делегируют свои полномочия руководителям нижних уровней, т.о. формируется структура организации. Структуризация предполагает выделение различных подразделений, установление четких взаимосвязей между ними и распределение прав и ответственности.Тенденции организационных изменений.В становлении организаций в их эволюции выделяют следующие тенденции:1) отделение управленческих функций от собственников и превращение управления в самостоятельную профессию;2) появление и широкое распространение организаций, для которых характерна централизация власти и жесткая вертикальная соподчиненность, т.е. командно-административных организаций;3) возникновение организаций, в которых преобладают горизонтальные структуры, основанные на применении информационных технологий, т.н. плоские структуры;4) развитие интеграционных процессов, ведущих к созданию:- ФПГ (финансово-промышленные группы) – диверсифицированная, многофункциональная структура, образованная в целях усиления конкурентоспособности и роста экономического потенциала, как всей группы, так и каждого участника. Структура образуется в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых, инвестиционных и других организаций;- ТНК – национальная корпорация с зарубежными активами, т.е. организация, национальная по капиталу и управлению, но международная по сфере деятельности;- холдинг – организация, владеющая пакетами акций других компаний, являющихся юридическими лицами с собственным уставным капиталом. Цель интеграции – осуществление функций контроля и управления;- консорциум – объединение, основанное на согласии нескольких организаций, полностью сохраняющих свою юридическую и экономическую свободу. Создаются в целях совместного осуществления проектов, особенно наукоемких;- конгломерат – организация, возникающая в результате слияния или поглощения ескольктих фирм, при этом полностью утрачивается экономическая и юридическая самостоятельность. Создаются преимущественно в отраслях технологических и наукоемких;5) совершенствование организационных структур, их перестройка и переход на адаптивные структуры. К адаптивным структурам относятся матричные, проектные, сетевые, инновационные, венчурные и как промежуточные от классических к адаптивным – дивизиональные;6) изменения в сфере информационных технологий – создание виртуал. фирм, электронная торговля, банковские услуги и др.

 

  1. Понятие и классификация систем. Определение систем трактуется неоднозначно. Эти определения подразделяются на две группы: 1. Определения антологического характера: система рассматривается как реально существующий объект. 2. Определения гносеологического характера – здесь система – это модель отношений всех мыслимых явлений, выделяемых самим исследователем. Примером аналогического определения системы является определение Людвига фон Берталамфи: «Система – это некоторое множество элементов, созданных для достижения заданной цели, другими словами это совокупность частей, образующих комплекс, единое целое». В настоящее время под системой понимается множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Элемент – это простейшая, неделимая часть системы, т.е. это предел членения системы с т. зр. аспекта рассмотрения системы, решения конкретной задачи и поставленной цели. Базовые признаки системы: 1) существует определенный порядок расположения материалов, энергии и информации, т.е. конструкция системы; 2) существует цель, для достижения которой создана система; 3) выходы материалов, энергии и информации размещены в соответствии с заранее установленным порядком; 4) существует совокупность предпочтений (критерии, приоритеты, оценки), которые обеспечивают оптимальное сочетание элементов системы. Компоненты – это группа элементов, для которых не определена подцель и не выполняется свойство целостности (заключается в том, что изменение любого компонента системы приводит к изменению системы в целом и влияет на все другие компоненты). Термин «компоненты» используется для обозначения составляющих промежуточных уровней системы. Подсистема – совокупность взаимосвязанных элементов или компонентов, способных выполнять относительно независимые функции, подцели, направленные на достижение общей функции системы. Подсистема обладает свойствами системы. Связи – это то, что обеспечивает возникновение и сохранение целостных свойств системы. Данное понятие характеризует:

1) статику или строение системы; 2) динамику или функционирование системы. Связь – это ограничение степени свободы элементов, т.к. элементы, вступая в связь друг с другом, утрачивают часть своих свойств, которыми они потенциально обладали в свободном состоянии. Основные части системы:

1) вход; 2) процесс или операция; 3) выход. Основные общесистемные свойства: 1) цельность или целостность – однако несмотря на общие свойства частей системы ей свойственна эмердждентность;

2) величина или масштаб системы – определяются разнообразием и количеством  составляющих е элементов; 3) сложность системы – это наличие большого количества разнообразных связей между элементами как по вертикали, так и по горизонтали; 4) стохастическая природа поведения системы – т.е. ее вероятностный характер; 5) наличие элементов конкурентной ситуации – это характерно для сложных систем, когда отдельные элементы стремятся уменьшить эффективность системы; 6) делимость – любую систему возможно разделить на составляющие компоненты; 7) изолированность, которая является абсолютной лишь для закрытых систем; 8) множественность состояния частей целого – каждая элемент обладает своим поведением, отличным от других элементов и системы в целом; 9) структурность – т.е. совокупность связей между частями целого; 10) иерархичность – любая система м.б. расчленена последовательно на составляющие ее компоненты сверху вниз, от сложных и больших систем к подсистемам, компонентам, элементам; 11) адаптивность – система обладает способностью предпринимать адекватные действия в ответ на многообразные действия внешних и внутренних факторов. Классификация систем. Существует множество классификаций систем в зависимости от цели исследования: 1. Основная классификация систем – это их деление на технические, биологические и социальные. 2. Системы подразделяются на материальные (физические) и абстрактные (идеальные).

Абстрактные – продукт человеческого мышления Материальные – объекты живой и неживой природы, а также созданные человеком. Социальные и хозяйственные системы относятся к созданным человеком материальным системам. 3. Искусственные – созданные человеком для реализации заданных программ и целей Естественные – созданные природой. 4. Статические – не изменяющие свое состояние во времени

Динамические – изменяющие свое состояние во времени. 5. По степени определенности выделяют детерминированные и вероятностные (стохастические) системы. 6. По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют открытые и закрытые системы. Закрытая система – не обменивается с внешней средой веществом и энергией. Чаще всего закрытые системы относятся к классу материальных, естественных и частично созданных человеком. В конечном счете каждая закрытая система достигает равновесия, при котором остаются неизменными все макровеличины и прекращаются все макропроцессы, т.е. максимизируются негэнтропия  (сосредоточение, спайка) и минимизируется свободная энергия. Стационарным состоянием открытой системы является динамическое равновесии. Все макровеличины остаются неизменными, но непрерывно осущ-ся процессы ввода и вывода вещества.

 

  1. Структуры и их виды. Структура – совокупность существенных устойчивых связей между элементами системы, обеспечивающих ее целостность и тождественность самой себе. Под тождественностью самой себе понимается сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. Структура – это тип, форма внутренней организации системы. Любую систему можно расчленить на ряд множеств ее элементов, т.е. осуществить ее декомпозицию. Структура системы остается неизменно (инвариантной) до тех пор, пока остаются неизменными отношения, связи между элементами множества. При чем связи остаются неизменными и при замене элементов множества.

Понятие структуры и ее инвариантности относительно. Структура производственной системы неизменна с изменением числа конкретных работников, но изменяется с изменением числа основных структурных элементов, например, функциональных служб, участков, цехов. Структура производственной системы также изменится, если изменится характер взаимодействия между структурными элементами, например, слабые связи становятся значимыми. Изменение в структуре компонентов системы или ее отдельных подсистем может не изменить структуру системы в целом. Если бы изменения количества элементов в системе происходили хаотично, то невозможно было бы выявить закономерности в их изменениях. Изменения всегда в какой-либо степени ограничены, также ограничено и разнообразие этих изменений. Выявление закономерностей и законов есть следствие более общего закона ограничения разнообразия состояний, например, проявление общего закона управления  специализации управления ограничено также действием закона ограничения разнообразия. Управление, его специализация – это сосредоточение управленческих усилий, управленческой деятельности на все более сужающемся множестве объектов управления, например, управление и закон специализации управления эволюционировали следующим образом: в начале управляющий направлял свои усилия на все сферы деятельности предприятия (производство, снабжение, сбыт продукции и т.д.). Сегодня управленческий труд специализирован в таких сферах деятельности как НИОКР, ОТПП, производство, маркетинг, сбыт, планирование (стратегическое, тактическое, оперативное) и других. Происходит углубление специализации управленческого труда, однако действие закона ограничено в данном случае количеством функционирующих сфер деятельности предприятия. Существуют два основных типа ограничения разнообразия: 1) фиксированные ограничения – специфические связи элементов системы, определяющие возможность одних изменений и невозможность других, например, технологический процесс, здесь возможно изменить некоторые элементы технологии, осуществить перестановку работников, но нельзя изменить его логику, последовательность этапов; 2) вероятностные ограничения – определяются средними значениями и характерны для биологических и социальных систем, например, спрос и предложение, ЖЦТ, ЖЦ организации. Различные виды структур имеют специфические особенности и включают: 1) сетевые структуры или сети, представляющие собой декомпозицию системы во времени. Для анализа сложных сетей существует математический аппарат теории графов, прикладная теория сетевого планирования и управления, что обусловливает их широкую распространенность при представлении процессов организации производства и управления предприятиями в целом;

2) иерархические структуры, представляющие собой декомпозицию системы в пространстве. Все вершины и связи существуют в этих структурах одновременно (не разнесены во времени). Такие структуры могут иметь не два, а большее число уровней декомпозиции. Иерархические структуры включают:- структуры типа дерева (с «сильными» связями), в которых каждый элемент нижележащего уровня подчинен одной вершине вышележащего (и это справедливо для всех уровней иерархии);

4) стр-ры со «слабыми» связями, в которых каждый элемент нижележащего уровня (один или несколько) может быть подчинен двум и более вершинам вышележащего; 5) смешанные иерархические стр-ры могут иметь как вертикальные связи разной силы (управление), так и горизонтальные связи взаимодействия (координация); 6) стр-ры с произвольными связями – используются на начальном этапе познания сис-мы, когда неизвестен хар-р взаимодействий между элементами и распределение элементов по уровням иерархии; 7)матричные стр-ры – соответствуют взаимоотношениям между двумя смежными уровнями иерархической стр-ры со слабыми связями. Матричные стр-ры м.б. и многомерными.

 

  1. Процессы структурного преобразования систем.Сущность и элементарные процессы преобразования системСтруктурные преобразования системы – это изменение внутрисистемных связей, прежде всего наиболее существенных. Понятие «структурные преобразования» относительно: любая стадия в развитие системы может рассматриваться как структурное преобразование. Структурные преобразования в зависимости от их масштаба и глубины могут осуществляться либо путем реформ, либо путем революции. Любая заключительная стадия структурного преобразования временна и служит началом следующей стадии преобразования. Начальные и конечные стадии связаны посредством промежуточных или переходных стадий. Основные элементарные процессы структурных преобразований: 1. Соединение и разъединение элементов (анализ и синтез) Анализ – разложение, расчленение целого на части Анализ, разъединение, дезъюнкция не есть разрушение – это процесс разрушения одной системы для создания другой. При этом не происходит возвращения к первоначальному состоянию компонентов, их качество изменяется. Разъединение – начало нового организационного процесса. Разъединение не есть дезорганизация. Синтез – соединение, сочетание, составление различных элементов в единое целое. Соединение или конъюнкция (связь, союз, объединение)сопровождается изменением соединяющихся частей. В связи с этим последствия конъюнкции м.б. различными – выделяют три типа соединения: 1) простое слияние двух систем без существенного их преобразования и появления новых свойств, которые меняли бы качественную определенность системы (например, соединение, слияние двух однотипных цехов, участков);

2) колизия – случай, когда соединение систем приводит к частичному или полному разрушению одной или обеих соединяющихся систем (например, процесс поглощения); 3) соединение двух систем, которое приводит к глубинным преобразованиям, в результате сего появляются новые эмерджентные свойства систем; вновь преобразованная совокупность приобретает качественно новое определение.

Цепная связь м.б.: – однородной (симметричной) – комплексы, входящие в соединение, одинаковы по природе и отношения между ними одинаковые (например, студенты в группе); – неоднородные (ассиметричные) – компоненты неодинаковы и отношения одного к другому разные (например, студент – преподаватель, студент – декан). Соединение первично по отношению к разъединению. 2. Изменение числа элементов, входящих в систему – увеличение или уменьшение числа элементов в системе изменяет ее качественную определенность. В гомогенных системах такие изменения приводят к преобразованию системы, в гетерогенных можно резко изменить структуру системы. 3. Перестановка элементов системы – по элементам меняется характер входа и выхода и тем самым меняется его место и роль в системе. Это т.н. эффект положения. Под перестановкой элементов не следует понимать изменение их временного положения в пространстве. Эффект положения целенаправленно используют для повышения эффективности функционирования системы (например, ротация кадров в японской модели менеджмента). 4. Полимеризация и олигомеризация. Полимеризация – соединение двух или более систем одинаковой структуры и превращение их в новую более сложную систему (полимер), в которым исходные системы (мономеры) становятся субсистемами. Олигомеризация – процесс обратный полимеризации. 5. Гибридизация – соединение (конъюнкция) элементов разных систем, для гибридизации необходимо достаточное поле конъюнкции. 6. Тригерный эффект – чрезвычайно быстрый переход системы в другое состояние под воздействием лавинообразно развертывающихся процессов. Такое преобразование начинается под воздействием на пусковую систему сигнала, величина которого больше некоторого минимального уровня (порога срабатывания). Величина взрывающегося фактора зависит от степени напряженности отношений внутри системы. 7. Параллельные или конвергентные преобразования системы. Параллелизм – развитие сходных форм на основе структурного родства исходного материала. Параллельные преобразования свойственны однородным системам, находящимся в сходных условиях среды. В процессе конвергенции сходство систем прогрессирует, возрастает, т.е. чем больше сходство, тем быстрее движение. Конвергенция определяется не только общностью исходного материала, большей частью она определяется действием среды, которая выступает в роли матрицы. Чем выше организационная однородность системы, тем эффективнее конвергенция. 8. Гетеробатмия – для большинства систем, состоящих из относительно автономных компонентов, характерно их неравномерное преобразование в эволюционном процессе, что приводит к внутрисистемной разноступенчатости (гетеробатмии). 9. Дифференциация и интеграция.

Двух абсолютно сходных систем нет, при этом чем сложнее сравниваются системы, тем больше различий между ними. Несхожесть систем обусловлена неоднородностью внутренней  внешней среды, даже если система окружена однородной средой, внутрисистемные различия будут возрастать прогрессирующим темпом. Изменяющаяся часть системы все более отличается от других частей и становится центром различных реакций на воздействия внешней среды, т.о. увеличивается разнообразие действующих сил и следствий. Нарастает несоответствие между частями, что означает дифференциацию.

Процесс дифференциации необратим и объективен. Дифференциация увеличивает разнообразие системы, а отбор идет по линии взаимодополняющих связей. С развитием дифференциации в системе неизбежно возникает внутренняя несбалансированность. Взаимосвязи между компонентами ослабляется, действие цепной связи уменьшается, сопротивляемость системы снижается. Т.о. дифференциация в системе имеет двойственный характер. Интеграция – процесс направленный на сохранение целостности системы, упрощение связей и соподчинение ее частей. Возникает на основе дифференциации, являясь при этом ее особой формой. Однако функциональное назначение интеграции иное: она направлена на усиление формирование связей, ослабляющих системные противоречия и ведущих к функциональной  целостности и качественной неоднородности системы. Также связи возникают в результате дифференциации. Интеграция ослабляет и разрушает неустойчивые дезорганизационные отношения.

Системная интеграция основана на интеграции и отборе. Отбор тем продуктивнее, чем свободнее комбинируются элементов системы. Простейший случай интеграции – слияние двух систем, при этом увеличиваются масштабы системы либо выравнивается, усредняется качественная определенность системы. Сложные формы интеграции вызывают приобретение системой новых свойств.

Интеграция приводит к: 1) ослаблению системных противоречий; 2) к росту возможностей развития системы в результате синергических связей. Формы интеграции: 1) статическая – целостность системы сохраняется благодаря жесткой структуре; 2) динамическая – целостность системы обеспечивается гибким характером связей. Формы: – централистская – здесь один элемент (подсистема) играет доминирующую роль. Этот элемент называется центром, все связи сходятся к нему. Функции центра существенно отличаются от функций других элементов. Возможно существование моноцентричных, полицентричных и бицентричных систем. Типичный пример моноцентричной структуры – «звезда». Теоретически данная структура соответствует линейному ОСУ. Однако в реальности в социальных организациях социальные структуры не используются, т.к. в них отсутствуют горизонтальные связи. Поэтому структура абсолютной централизации «звезда» трансформировалась, приобретя вид «колеса».

Наиболее сложный тип централистской интеграции – иерархический централизм. Структура таких систем м.б. представлена виде «пирамиды». С ростом пирамиды воздействие центра на элементы уменьшается, происходит накопление системных противоречий. – формы свободной (демократической) интеграции. К основным формам относятся следующие структуры: «линейная»;  «кольцевая» – звенья связаны последовательно друг с другом, но выход последовательного звена одновременно является входом первого;  «многосвязная» – каждое звено связано со всеми остальными;  «матричная» – каждое звено имеет разную степень связности с остальными элементами (по количеству связей).

 

  1. Законы организации систем. Закон развития – каждая организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации как целого, так и составных своих элементов на основе их активности и динамичного равновесия. Развитие организации определяется не только ее потенциалом, но и совокупностью внешних факторов. Развитие – это процесс закономерного качественного изменения. Оно свойственно любой открытой динамической системе. Различают две формы развития: эволюционную (процесс постепенного непрерывного количественного изменения, подготавливающий качественные изменения) и революционную (скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому, от старого к новому). Развитие бывает только прогрессивным, но и регрессивным, когда происходит деградация, переход от высшего к низшему, менее совершенному. Принципы закона развития: 1. Принцип динамического равновесия – обязательное условие функционирования организации. Он требует: 1) оптимального соотношения между элементами системы, а также между целым и его частями; 2) оптимального соответствия между устойчивостью и изменчивостью, самоорганизацией и беспорядком; 3) оптимального соотношения системы с внешней средой. 2. Принцип преимущественного развития – организационные системы стремятся обеспечить оптимальное развитие посредством переключения материальных ресурсов с менее важных на более важные и перспективные направления. 3. Принцип сменяемости – развитие материальных систем осуществляется не не непосредственно и прямо, а посредством смены их составных элементов. 4. Принцип разумного консерватизма или инерции – изменения потенциала системы, способствующего развитию, происходит с некоторым запозданием, обусловленным темпом смены ресурсов или технологий.
  2. Принцип адаптации (эластичности) – каждая система-организация пытается сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих воздействий. 6. Принцип стабилизации – стремление к стабилизации (максимальному продлению) наиболее эффективных этапов ЖЦ. Закон самосохранения – каждая организационная динамическая система обычно противостоит внутренним и внешним разрушающим воздействиям, используя для этого значительную часть своего потенциала. Для стабильности организации очень важны правильная организационная стратегия и тактика. При низком уровне самосохранения необходимо обдумать ситуацию и применить ряд организационных мер. На потенциал самосохранения влияют ошибки руководства, внешние и внутренние форс-мажорные обстоятельства, отсутствие специалистов в нужное время в нужном месте, а также своевременное страхование. Самосохранение – это частный случай, точнее, составная часть устойчивости и надежности системы-организации. Устойчивость организации зависит от внешней и внутренней среды, характера ее деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т.п. Как одно из условий стабильности, самосохранение базируется в основном на внутренних факторах и обусловлено действием двух организационно противоположных факторов – консерватизма (приводит к застою) и развития (ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами, может обеспечить только временный успех).

Закон синергии – любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности, стремится максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов. Эффект синергии – это не только благоприятное соотношение ресурсов, но согласованное поведение, связи, отношения, т.е. весь набор параметров, характеризующих сложно развивающуюся систему. Синергизм – это умение оценивать совместные эффекты, , связанные с новым продуктом или рынком. Функциональная структура любой эффективной организации обуславливает такое взаимодействие ее членов и разнокачественных потенциалов, которое максимально реализует положительные комбинированные (синергические) эффекты и исключает отрицательные эффекты взаимодействия. Для того чтобы использовать совместно синергетические эффекты, необходимо знать синергетические характеристики фирмы и выстраивать стратегию развития, используя синергетический потенциал. Синергизм «масштаба» – крупное производство имеет более низкие издержки производства единицы продукции, чем несколько мелких, имеющих в сумме тот же объем продаж. Синергизм продаж – продавцы объединяются и используют для продажи различных товаров одни и те же каналы распределения, склады, транспортный персонал. Оперативный синергизм – позволяет более эффективно использовать основные средства и персонал: совместное обучение, крупные закупки оборудования и транспортировка из-за рубежа, распределение накладных расходов и пр. Инвестиционный синергизм – проявляется при совместном использовании краткосрочных и долгосрочных кредитов, производственных площадей, НИР, общей технологической базы и т.п.

Создание совместной благоприятной среды – разнообразие различных отраслевых производств на единой компактной территории позволяет использовать эффекты кооперации и синергии, когда отходы одного производства могут служить сырьем для другого, увеличивая замкнутость материальных циклов в промышленных узлах. Закон наименьших – общая устойчивость системы как целого определяется наименьшей относительной устойчивостью составляющих его компонентов по отношению к данному внешнему воздействию. Из этого закон вытекает принцип концентрированного действия – внешние воздействия всегда направлены на более слабые (неустойчивые) компоненты. Закон равновесия – сформулирован Ле Шателье для химических и физических систем, носит универсальный характер и формулируется следующим образом: всякая система подвижного равновесия стремится измениться т.о., чтобы эффект внешнего воздействия, сохраняя при этом качественную определенность. Механизм реализации этого закона А.А. Богданов назвал «бирегулятором», имея ввиду двойственное регулирование: 1) сравнение фактического состояния системы с запрограммированным;

2) передача сигнала о расхождении, заставляющая систему вернуться в заданное равновесное состояние; по существу это механизм ОС. Механизм отбора включает три элемента: 1) объект; 2) фактор;

3) основа (базис) – «критическая масса системы», т.е. элемент системы, от которого зависти ее сохранение или уничтожение. Выделяют две формы отбора: 1. Матричная – отбор направлен не на создание чего-либо нового, а на копирование существующих систем, копии штампуются по шаблону, матрице: 1) матричный отбор при постоянной матрице (штамповка); 2) матричный отбор с переменной матрицей – отбор имеет эмерджентный характер и дает материал для отбора самих матриц; 3) отбор на основе шумов в матрице – проводят, когда в структуре системы появляются шумы (случайные изменения, ошибки), если эти изменения полезны, то они дают начало новой линии развития матрицы.

2.Эмерджентная – благодаря новой комбинации компонентов формируется система с новыми свойствами. Закон композиции отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера. Закон пропорциональности характеризует необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость. Сущность закона онтогенеза заключается в том, что каждая система проходит все стадии жизненного цикла от зарождения до разрушения.

Закон упорядоченности утверждает, что главным связующим элементом системы является упорядоченная информация. Упорядоченность — характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей, обеспечивающих порядок, организованность во всем, устойчивость функционирования системы. Закон единства анализа и синтеза предполагает рассмотрение в диалектическом единстве процессов структуризации, детализации, разделения, специализации, т. е. анализа, с обратными процессами соединения, укрупнения, универсализации, т. е. синтеза. Сначала проводится анализ, потом — синтез. Цель анализа системы — возможно более полное познание закономерностей ее функционирования при существующей, заданной структуре. Синтез акцентирует внимание на функциях, он открывает, почему компоненты действуют именно так, а не иначе. Поэтому анализ дает значение, а синтез — понимание, Первый позволяет нам описать систему, второй — объяснить ее. Анализ устремлен внутрь систем, синтез — изнутри.

 

  1. Механизмы управления и функционирования систем. Механизм – система, устройство, определяющая порядок какого-либо вида деятельности. Организация: – внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных автономных частей целого, обусловленная его строением; – совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершению взаимосвязей между частями целого; – объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных и правил. Т.о. термин «организация» используется для определения: 1) свойства; 2) процесса; 3) системы (объекта).

Предмет нашего изучения – организация как организационная система. Механизм функционирования организационной системы – совокупность процедур и правил, по которым действуют члены организации. Организационная система (3) обладает определенной организацией (1), которая приобретается в процессе организации (2). Механизм управления – совокупность принятия процедур УР. Для того чтобы управляющий орган (центр) выбрал какой-либо механизм управления, он должен уметь предсказывать реакция управляемых субъектов (агентов) на управляющие воздействия. Здесь на помощь приходит моделирование. Моделирование – метод исследования, заключается в построении и анализе моделей. Модель – аналог исследуемых объектов. Имея адекватную модель можно:

1) проанализировать реакции управляемой системы в ответ на управляющее воздействие (этап анализа);

2) выбрать и использовать на практике управляющее воздействие, приводящее к требуемой реакции (этап синтеза). Наличие моделей и механизмов управления позволяет снизить уровень неопределенности в системе. К истории вопроса. Конец 60х гг. – развитие кибернетики, исследования операций, математические теории управления, использование математических моделей социальных и экономических систем (ТАС – теория активных систем). Далее были разработаны и использованы по настоящее время теории иерархических игр. Сегодня эти научные направления практически полностью интегрировались в направление теории управления организационными системами. Классификация механизмов управления. С т. зр. системного анализа любая система задается следующим множеством:

1) состав; 2) структура; 3) функции. 1. Организационная система, ее модель задаются: 1) составом, т.е. элементами (кто?); 2) структурой – совокупность связей между участниками организационной системы (кто с кем контактирует?); 3) множество допустимых стратегий участников организационной системы, т.е. множество ограничений и норм (кто что может?); 4) предпочтениями участников организационной системы (кто что хочет?); 5) информативностью, т.е. параметрами по выбираемым стратегиям (кто что знает?); 6) порядку функционирования, те. последовательностью получения информации и выбора стратегий участниками организационной системы (кто что делает?). Управление организационной системой затрагивает каждый из шести перечисленных параметров ее модели. В соответствии с приведенными выше параметрами модели организационной системы осуществляется классификация механизмов управления по предмету управления. Выделяют следующие механизмы управления организационной системы: 1) управление составом; 2) управление структурой; 3) институциональное управление – управление ограничениями и нормами деятельности; 4) мотивационное управление – управление предпочтениями и интересами; 5) информационное управление; 6) управление порядком функционирования. Наиболее мягкое косвенное управление по сравнению с институциональным и мотивационным – информационное управление. Частными случаями информационного управления являются: – рефлексивное управление – центр воздействует на представления агента о параметрах других участников организационной системы; – активный прогноз – центр сообщает агентам информацию о будущих результатах, т.е. осуществляет прогноз их деятельности; – информационное регулирование – центр сообщает агентам информацию о внешней среде, тем самым влияя на их поведение. Изменения должны касаться всех параметров, оптимальное управление – это наиболее эффективная допустимая комбинация всех параметров организационной системы. В целом с данной классификацией механизмов управления связаны подходы к описанию модели организационной системы постановки и решению задач к управлению. Традиционно управление рассматривает систему вложённых задач. Данный принцип предполагает вначале решение частных задач, а затем использование этих решений для более общих задач. Сегодня это только один из походов, в частности система вложенных задач используется в мотивационном управлении. Преимущество подхода – его конструктивность. Недостаток – высокая сложность. Особенно в случаях глубоко структурированных задач. Такой подходом называется подходом снизу вверх. Подход сверху вниз – сначала решаются задачи верхнего уровня, полученные решения используется в качестве ограничений для решения более частных задач. например, подход используется для управления структурой. 2. Простейшая базовая модель организационной системы включает один центр и одного агента. Решения принимаются однократно в условиях полой информативности. В процессе функционирования базовая модель расширяется. Такими расширениями являются: 1) динамические организационные системы – участники принимают решения многократно;

2) многоэлементные организационные системы – имеется несколько агентов, принимающих решения одновременно и независимо – расширение по предмету управления – состав; 3) многоуровневые организационные системы – имеют иерархическую структуру, т.е. расширение по предмету управления – структура; 4) организационные системы с распределенным контролем – в модели имеется несколько центров, осуществляющих управление одними и теми же объектами. Расширение по предмету управления – структура; 5) организационные системы с неопределенностью – участники модели не полностью информированы о существенных параметрах. Расширение по предмету управления – информативность; 6) организационные системы с ограничениями в совместной деятельности – здесь существуют ограничения на совместный выбор агентами своих действий, т.е. расширение по предмету управления – множество допустимых стратегий; 7) организационная система с сообщением информации – одним из действий агентов является сообщение информации друг другу или центру, т.е. расширение по предмету управления – множество допустимых стратегий. Основание расширения базовой модели является вторым основанием системы классификации механизмов управления. 3. Метод моделирования. Механизм управления организационной системой классифицируется следующим образом: 1) механизмы, основывающиеся на оптимизационных моделях: – основывающиеся на теории вероятностей, в т.ч. на теории надежности, теории массового обслуживания, теории статистических решений;

– основывающиеся на теории оптимизации, в т.ч. линейном и нелинейном программировании;

– основывающиеся на дифференциальных уравнениях, а также оптимальном управлении;

– основывающиеся на дискретной математике (в основном теории графов). Например, метод дерева, календарно-сетевое планирование, транспортная задача, выбор кратчайшего пути; 2) механизмы, основывающиеся на теоретико-игровых моделях: – механизмы, использующие аппарат некооперативных игр, кооперативных игр, повторяющихся игр, иерархических игр и рефлексивных игр. 4. Механизмы управления организационной системой классифицируются в зависимости от функций управления следующим образом: 1) в процессном управлении – механизмы планирования, организации, мотивации и контроля; 2) в проектном управлении (по фазам ЖЦ проекта) – механизмы начальной фазы (концепции), фазы разработки, фазы реализации проекта и завершающей фазы; 3) в зависимости от процессуальных компонентов любой деятельности – механизмы управления целями, механизмы управления технологией, механизмы управления мотивацией и механизмы управления результатами. 5. Механизмы управления организационной системой классифицируются по задачам управления. В качестве значений признаков выделяют отдельные функции управления: 1) механизмы планирования: – механизмы распределения ресурсов; – механизмы активной экспертизы; – механизмы внутренних цен и другое; 2) механизмы организации: – механизмы смешанного финансирования; – противозатратные механизмы; – механизмы затраты-выпуск и другое; 3) механизмы стимулирования: – механизмы стимулирования ха индивидуальные результаты; – механизмы симулирования ха результаты коллективной деятельности;

– механизмы унифицирования стимулирования; – механизмы бригадной оплаты труда; механизмы стимулирования в матричной структуре управления; 4) механизмы контроля: – механизмы комплексного оценивания; – механизмы согласования многоканал.; – механизмы дополнительных соглашений;

  1. По масштабу реальных систем: государство; регион; предприятие; структурное подразделение; первичный коллектив; индивидуум; 7) По отраслевой специфике: государственное управление; муниципальное управление; промышленность, строительство и другие отрасли.

 

  1. Модели управления организационными системами. Модель – продукт моделирования, т.е. процесса, в котором участвуют объект моделирования (оригинал) и субъект моделирования. Модель управления – теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, каким образом она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде. Включает в себя: 1) базовые принципы менеджмента; 2) стратегическое видение;

3) целевые установки и задачи; 4) структуру и порядок взаимодействия ее элементов; 5) аналитический мониторинг и контроль за ситуацией; 6) движущую силу развития и мотивационную политику и др.

Основные модели управления: 1. По характеру родо-индивидуальных и субъектно-объектных взаимодействий: координационная; субординационная; реординационная. 2. По степени рыночного влияния на экономику: рыночная; рыночная с элементами государственного регулирования; социально рыночная; модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями; плановая.

Координацией (лат. coordinatio — сорасположение) называется такая модель управления, при которой осуществляется горизонтальное упорядочение, а стороны, части и элементы одной и той же социальной общности или взаимодействие нескольких общностей характеризуются тождественностью, равновеликостью. Управление в форме координации свойственно тождественным целостностям, которые ни при каких условиях не могут взять верх одна над другой. «Координация, — по мнению В.Г. Афанасьева, — выражает пространственную упорядоченность компонентов системы, упорядоченность по горизонтали. Здесь речь идет о взаимодействии компонентов одного уровня организации». Оно свойственно прежде всего всем формам взаимодействия, которые возникают между социальными индивидами и социальными родами. Категория «индивид» (лат. individuum — неделимое; перевод греческого понятия «атом») чаще всего отождествляется с категориями «человек» или «личность» и исследуется лишь в связи с обществом. Изучение показывает, что всякий индивид характеризуется как минимум тремя основными свойствами. Во-первых, он обладает свойством единичности, т.е. определенной отделенности, обособленности от других членов общества. Во-вторых, индивид обладает необходимым для самостоятельной деятельности свойством целостности. Целое, как известно, складывается из частей, но не сводится к их простой сумме. Оно характеризуется новыми свойствами, не присущими отдельным частям. Целостность есть главная и определяющая характеристика всякого индивида. Свойство целостности позволяет индивиду осуществлять функцию самоуправления своей деятельностью и вместе с тем достигать самодостаточности (самообеспеченности). Взаимодействуя с другими, индивид всегда обеспечивает себя необходимыми условиями существования.

И в-третьих, всякому индивиду присуще свойство особенного, т.е. такие характеристики, которые отличают его от всех других представителей данного общества. Индивид есть целостный и особенный человек, выступающий в составе определенной общности в качестве простейшей единицы социальной материи. Если деятельность характеризует процесс, то индивид выступает как его носитель.

Род (перевод греческого слова genos) — это устойчивая совокупность связей и отношений между генетически сходными индивидами. Методологической основой для анализа сущности и специфики индивида является рассмотрение его в качестве члена какого-либо рода предметов. Род обусловливает возникновение и существование индивида. Особенности рода всегда в той или иной мере повторяются индивидом. Всякий род объединяет некоторое множество индивидов, которые входят в него, но ведут, как правило, обособленное, отдельное существование. Род так же, как и индивид, выступает в качестве своеобразной единицы деятельной материи, особого носителя деятельности и управления, с той только разницей, что индивид есть простейшая и элементарная единица в пределах координационной системы, тогда как род — это более развитая и более сложная единица, а именно сама координационная система.

С уменьшением или увеличением численности частей меняется сущность и структура целого, тогда как уменьшение или увеличение численности индивидов не меняет сущности и структуры рода. В конечном счете род и индивид выступают как всеобщие первичные единицы деятельной материи. Во взаимоотношении индивида и рода наиболее подвижной стороной является индивид. Именно в индивиде появляется то новое, которое затем может приобрести родовой статус. Индивидуальные мутации, если они позволяют предмету лучше приспосабливаться к среде и сохранять свою целостность, способны привести, и действительно приводят в процессе эволюции, к качественным изменениям рода. В отличие от индивида род ведет себя как более устойчивая и подчас даже консервативная сторона во взаимоотношениях с индивидом. Будучи носителем общего, свойственного определенной группе индивидов, род всецело сосредоточивается на деятельности но удержанию этого общего. Через связи и отношения, устанавливающиеся между индивидами, род постоянно и весьма последовательно приводит всякого формирующегося индивида в соответствие с родовым содержанием. Благодаря своим свойствам всеобщности и необходимости род аккумулирует результаты всех взаимодействий, в которые вступали в прошлом и вступают в настоящем составляющие его индивиды, и корректирует в соответствии с этим как свою, так и индивидуальную актуальную деятельность. Все роды подразделяются на виды и подвиды, которые, в свою! очередь, тоже проявляются как особые единицы деятельной материи со своими специфическими видами самоуправления и самообеспечения. Они выступают относительно породивших их родов и друг друга как индивиды. Индивиды и роды в реальном мире не существуют изолированно! они вступают в самые разнообразные связи и взаимодействия. В конечном счете, все эти взаимодействия могут быть сведены к четырем основным группам — родо-индивидуальная, родо-родовая, индивидуально-родовая и индивидуально-индивидуальная. Главной и определяющей среди них является родо-индивидуальная, поскольку все остальные, так или иначе, развиваются на ее основе. Родо-родовое взаимодействие возникает тогда, когда индивиды одного рода в массовом количестве начинают воздействовать на индивидов другого рода. Индивидуально-родовое взаимодействие состоит в том, что индивид оказывает обратное воздействие на род и может в этом отношении достигнуть многого. Индивидуально-индивидуальное взаимодействие может осуществляться по двум направлениям — с индивидами своего рода и с индивидами других родов.

Индивид постоянно стремится к своей крайней индивидуализации и преобразованию рода в соответствии со своими представлениями и нормами. В этом процессе некоторые исследователи выделяют определенные стадии, или фазы. Первая фаза предполагает усвоение индивидом действующих норм и овладение соответствующими формами и средствами деятельности и тем самым уподобление другим членам той же общности. Вторая фаза порождается обостряющимся противоречием между необходимостью «быть таким, как все» и стремлением данного человека к максимальной исключительности, что характеризуется поиском средств и способов для обозначения своей индивидуальности. Третья фаза детерминируется противоречием между стремлением индивида быть идеально представленным своими особенностями и отличиями в общности и потребностями общности принять, одобрить и культивировать лишь те его индивидуальные особенности, которые способствуют успеху совместной деятельности. В результате происходит интеграция индивида и социальной общности или — в случае неустранения противоречий — дезинтеграция. Субординацией (лат. subordinate — соподчинение) называется другая модель социального управления, при которой осуществляется вертикальное упорядочение, а один из элементов какой-либо общности или одна из взаимодействующих общностей играет роль ведущего, определяющего начала в деятельности всех остальных.

Если в какой-либо деятельности субординационная зависимость проявляется многосторонне и на нескольких этажах управления, то в этом случае обычно говорят об иерархии, т.е. расположении систем или сложных элементов определенной системы в порядке от высшего к низшему. Важнейшими особенностями субординации как вида управления деятельностью социальных общностей являются следующие: 1) в условиях субординации одни социальные общности оказывают направляющее воздействие на другие, вследствие чего последние начинают выполнять функции, которые им раньше не были свойственны; 2) значительное изменение функций зависимыми общностями способно привести к изменению их совокупных характеристик и даже качеств в целом; 3) новые функции и новые качества социальных общностей создают предпосылки для возникновения новых субординационных зависимостей, отличающихся еще большей сложностью. Различие между индивидом воздействующим и индивидом воспринимающим давно замечено исследователями и зафиксировано в категориях «субъект» и «объект». Основные особенности субъекта. Во-первых, он всегда выступает в качестве зачинателя, инициатора субординационного взаимодействия. При этом сближается и вступает во взаимодействие лишь с таким объектом, с которым это субординационное взаимодействие действительно возможно, и он может каким-либо образом обмениваться с ним результатами деятельности. Во-вторых, субъект определяет субординационный характер взаимодействия. Его специфические свойства обусловливают состав элементов этого взаимодействия и характер связи между ними. В-третьих, важнейшей особенностью субъекта является то, что он проявляет себя как регулятор взаимодействия с объектом. Именно специфика субъекта определяет в основном содержание тех изменений, которые происходят в объекте. Только от субъекта в конечном счете зависят характер, продолжительность и время окончания взаимодействия. Субъектом называется такой индивид, который в процессе конкретного взаимодействия выполняет функции инициатора, субординатора и регулятора всех изменений.

Объектом называется такой индивид, который в процессе субординационного взаимодействия выступает в роли воспринимающей стороны и образует особое поле системы данного взаимодействия.

В процессе субординационного взаимодействия у объекта своя* специфическая функция — он выступает в качестве основы, своеобразного «фундамента» данной системы взаимодействия. Все изменения, которые претерпевает субординационная система, соответствующим образом запечатлеваются в структуре объекта, т.е. объект как бы предоставляет некое поле для деятельности субъекта. Индивид в рамках субординационного взаимодействия может быть или только субъектом, или только объектом. Однако один и тот же индивид в разных субординационных системах может одновременно выступать и как субъект и как объект. Формы взаимодействий между субъектами и объектами можно подразделить на четыре основные группы: субъектно-объектная, субъектно-субъектная, объектно-субъектная и объектно-объектная. Среди них субъектно-объектные и объектно-субъектные отношения являются основными и определяющими в субординационной модели, тогда как субъектно-субъектные и объектно-объектные отношения относятся к координационной модели. Деятельность объекта во взаимодействии с субъектом может осуществляться в трех основных направлениях: 1) содействовать деятельности субъекта, 2) мешать ей или 3) в одних отношениях — содействовать, а в других — мешать. Социальные субъекты могут взаимодействовать не только с социальными, но и с природными объектами. Потребность в природных объектах возникает у них в процессе производства, в процессе познания и в некоторых других случаях. Человеческие общности и отдельные индивиды в своем большинстве выступают в качестве социальных объектов главным образом в сфере обмена, распределения и потребления. В производстве (материальном и духовном) они обычно выполняют роль материальных субъектов. Последнее объясняется тем, что здесь производятся необходимые для жизни людей материальные и духовные блага. Поэтому объектами в данном взаимодействии обычно оказываются природные вещества, а также произведенные ранее материальные и духовные продукты. Объективные условия (т.е. совокупность результатов деятельности разнообразных объектов данного исторического субъекта) действительно создают необходимые предпосылки для осуществления какого-либо преобразования, но оно происходит лишь тогда, когда для этого имеется соответствующая общественная сила, выступающая в роли социального субъекта. Именно этот субъект осуществляет историческое действие в соответствии со своими интересами И возможностями. В процессе деятельности он создает новую систему, отвечающую его природе. Реординацией (лат. reordination — переподчинение) обычно называют третью модель социального управления, при которой осуществляется правовое переподчинение одной общности другой или одних сторон, частей и элементов какой-либо общности другим, как по горизонтали, так и по вертикали. Аспекты реординации пока что мало изучены. Вместе с тем реординация является постоянным спутником не только координации, но и субординации. Например, в России в настоящее время в системе государственного управления все силовые министерства переподчинены президенту, тогда как раньше они были в прямом подчинении у Председателя правительства. Аналогично представительства ряда федеральных министерств и ведомств в субъектах Федерации переподчинены теперь руководителям субъектов Федерации. Под влиянием актуальных факторов подобные переподчинения осуществляются постоянно. И эта практика характерна не только для государственного управления, но и для других видов социального управления. Модели принятия решений. Рассмотрим простейшую ОС, которая состоит из двух участников: центра и агента.

По теории иерархических игр, центр – игрок делающий ход первым (метаигрок) обладает правом устанавливать правила игры для других игроков. Агент – игрок, делающий ход вторым. В социальных системах, центр – это управляющий орган, агент – это управляемый су4бъект. Первоначальное распределение ролей м.б. нефиксированным. Модель приятия решений агентом. Агент способен выбирать действия стратегии, состояния из множества допустимых действий, в результате выбора действия под воздействием обстановки реализуется результат деятельности, который д.б. в составе множества допустимых результатов. Связь между действиями агентов и результатом деятельности имеет сложную природу и описывается вероятностными методами. Допускаем, что агент обладает предпочтениями на множестве результатов, т.е. имеет возможность сравнивать различные результаты деятельности, при этом предпочтения связаны с типом агента. Под типом агента понимается либо:

1) эффективной деятельности; 2) оптимальное для данного агента количество ресурса.

Помимо учета типа агента при выборе результата учитывается правило индивидуального рационального выбора. Правило определяется двумя гипотезами: 1) гипотеза рационального поведения – агент с учетом имеющейся у него информации выбирает действия, приводящие к наиболее предпочтительным результатам деятельности; 2) гипотеза детерминизма – агент стремиться устранить существующую неопределенность и принимает решения в условиях полной информативности. Наиболее предпочтительные результаты деятельности предполагают способы задания индивидуальных предпочтений. Среди этих способов выделяют два основных: 1) отношения-предпочтения;

2) функция полезности. Принимая решение, выбирая наилучшую альтернативу, агент должен предсказать, предвидеть результаты действий, поэтому процесс перехода от предпочтений к индуцированным предпочтениям осуществляется по мере устранения неопределенности. Если предпочтения агента описываются функцией полезности, то его индуцированные предпочтения описываются целевой функцией – каждому действию агента ставит в соответствие выигрыш.

Индуцированные (порождаемые) предпочтения – предпочтения, обусловленные законом взаимосвязи между действиями и результатом. В модели принятия решений различают: 1) объективную неопределенность – т.е. неопределенность относительно объектов, относительно параметров обстановки, в т.ч. и участников организационной системы; 2) субъективная неопределенность – т.е. неполная информативность о принципах поведения других субъектов, неопределенность также м.б. внутренней, относительно внутренних параметров организационной системы, и внешней, относительно внешних параметров организационной системы. Внутренняя субъективная неопределенность называется игровой неопределенностью. В качестве информации выступают: 1) множества возможных значений обстановки – данная неопределенность называется интервальной и устраняется использованием максимально гарантированного результата, а также гипотезы благожелательности; 2) распределение вероятностей – эта неопределенность называется вероятностной и устраняется использованием статистических методов, в частности математического ожидания. Т.о. гипотеза детерминизма проявляется в устранении агентом неопределенности, а также к переходу от предпочтений, зависящих от неопределенных факторов, к индуцированным предпочтениям. Гипотеза рационального поведения проявляется в том, что агент выбирает действия наилучшие с т. зр. его индуцированных предпочтений. В рамках игровой неопределенности существенными являются предположения агента о действиях других агентов в многоэлементной организационной системе. В данном случае возникает игра, т.е. взаимодействие игроков, полезность каждого игрока зависит не только от его действий, но и от действий других игроков. Набор рациональных стратегий (прогнозируемых и устойчивых исходов игры)  называется решением (равновесием) игры. Рациональному коллективному поведению соответствует выбор игроками равновесных стратегий. Типы равновесия игры: 1) принцип максимально гарантированного результата соответствует максиминному равновесию; 2) принцип усреднения соответствует усреднению Байеса;

3) предположению о фиксированной обстановке – равновесие Нэша.

 

  1. Задачи и технология управления организационными системами. Управляющая система (центр) строит и анализирует модель управления. Зависимость результата деятельности от действий и ситуации (обстановки) известна всем участникам организационной системы и не м.б. изменена. Это соответствует фиксированной технологии деятельности агента и не критично, т.к. ожидаемо, т.к. описывается функциональной зависимостью. Изменение технологии функционирования объекта – это задача классической теории управления. В данном случае речь идет об опосредованном агентов управлении (управление пассивными системами). Модель управления агентами со стороны центра в основном аналогична предыдущей, однако результат управления центром опосредуется деятельностью агента.

Т.к. предпочтения центра определены, то качественное управление заключается в побуждении центром агента к выбору определенных действий. Рациональный выбор агента зависит от управляющих воздействий, используемых центром, т.е. множества рационального выбора агента. Т.к. множество содержит более одного элемента, то у центра всегда имеется неопределенность относительно выбора агента. Данная неопределенность устраняется с помощью ряда экономико-математических методов, в т.ч. теории игр. При этом можно использовать гипотезу благожелательности (принцип оптимальных оценок). В соответствие с ГБ значение целевой функции центра при использовании управления совпадает с одним из элементов множества рационального выбора агента. Эффективность управления – величина максимизирующая целевую функцию на множестве рациональных выборов агента. Альтернативой является использование центром принципа максимина (максимально гарантированного результата), при этом центр рассчитывает на наихудший выбор агента. В этом случае эффективность управления называется гарантированной эффективностью. Т.о. задача управления организационной системой формализуется следующим образом: найти оптимальное управление, т.е. допустимое управление, имеющее максимальную эффективность. Данная модель называется базовой моделью управления организационными системами. Технология управления организационной системой – совокупность методов, операций, приемов, последовательное осуществление которых обеспечивает решение поставленной задачи. Включает в себя следующие этапы: 1. Построение модели – формализация реальной организационной системы; задание целевых функций; задание множеств допустимых стратегий участников системы. 2. Анализ модели – исследование поведения участников при технических или иных механизмах управления. Для фиксированного механизма управления определяются стратегии агентов, которые являются равновесными. 3.1) решение прямой задачи управления, т.е. задачи синтеза оптимальных управляющих воздействий. Заключается в поиске допустимых управлений, имеющих максимальную эффективность; 2) решение обратной задачи управления – поиск множества допустимых управлений, переводящих организационную систему в заданное состояние. Т.о. критерием эффективности управления является значение (максимальное для прямой задачи, или гарантированное – для обратной) целевой функции центра на множестве решений игры агента. 4. Решив задачи управления, их исследуют на устойчивость. Исследование устойчивости предполагает решение как минимум двух задач: 1) задача анализа устойчивости решений; 2) теоретическое исследование адекватности модели реальной системе. 5. Идентификация моделируемой системы. 6. Серия имитационных экспериментов (метода имитационного моделирования). 7. Этап внедрения. К задачам управления организационной системы имеется ряд общих подходов: 1) нахождение оптимального решения путем определения простых управлений либо путем наложения дополнительных ограничений на параметры организационной системы, тем самым поиск сужается; 2) в качестве дополнительных свойств управлений в организационной системе принимаются: – принцип согласованности – выбираемые агентами действия совпадают с планами, т.е. действиями, которые рекомендует центр; – принцип неманипулируемости – сообщения агентов о неизвестных центру параметрах достоверны.

 

 

12.Механизмы планирования и организации в организационных системах. Специфика этого механизма заключается в том, что центр принимает решения в условиях неполной информационности на основе сообщений агентов. Агенты способны к манипулированию, т.е. сообщения не достоверны. Центр на основании сообщений агентов назначают планы. Агенты в задачах планирования имеют свой интерес. Таким образом функция предпочтения агента зависит от плана центра и типа агента. Тип агента – точка максимализма его функций предпочтения, т.е. наиболее выгодное с его точки зрения значение плана. Прямой механизм планирования – это механизм, ставящий в соответствие вектору точек пика агентов вектор плана. Под вектором точек пика агента понимается вектор идеальных точек агента, т.е. направление максима его функций предпочтения. Направление векторов в механизме совпадает, поэтому сообщение достоверной информации – равновесная стратегия всех. Прямой механизм – не манипулированный механизм. Для поощрения агентов используют механизмы стимулирования. Типы механизма планирования: 1.Механизм распределения ресурса – процедура планирования, ставящая в соответствие сообщениям агентов количество ресурса, выделяемого каждому из них центром. 2. Механизм активной экспертизы – процедура планирования, ставящая сообщениям экспертов (агентов) в соответствие результат экспертизы. 3.Механизм внутренних цен – процедура планирования, ставящая в соответствие сообщениям агентов планы, назначаемые каждому из них центром, и общую для всех них цену. Применяется для организационной системы, где агенты имеют функции затрат по типу Кобба-Дугласа. КОББА—ДУГЛАСА ФУНКЦИЯ— производственная функция, примененная американскими исследователями Ч. Коббом и П. Дугласом при анализе развития экономики США в 20—30-х гг. ХХ века. Имеет простую алгебраическую форму: N = A · Lα Kβ, где N — национальный доход; A — коэффициент размерности; L и K — соответственно объемы приложенного труда и капитала; α и β — константы (коэффициенты эластичности производства по труду L и капиталу K). Функция — однородная степени α+β; следовательно, увеличение L и K в одинаковое число раз m увеличивает доход в mα+β раз. Если сумма α+β равна единице — функция линейно однородная; если больше или меньше единицы, имеет место эффект масштаба (соответственно положительный или отрицательный). К.—Д. ф. основывается на предположениях о понижающейся предельной отдаче ресурсов (см. Закон убывающей отдачи, Предельный эффект затрат), постоянстве коэффициентов эластичности производства по затратам ресурсов. Эластичность замещения ресурсов в любой точке кривой К.—Д. ф. равна единице. 4.Механизм обмена – 1) процедура перераспределения ресурсов между участниками организационной системы; 2) процедура планирования, ставящая в соответствие сообщениям агентов о своих типах количества ресурсов, предлагаемых каждому из них центром для обмена. Механизм организации ориентирован на формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такое формирование может проходить в различных формах, основными из которых являются: создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция, выделение.

 

 

13.Механизмы стимулирования и контроля в организационных системах. Функционирование организационных систем (ОС), характеризуемых целенаправленным поведением участников, действующих в рамках определенной системы правил и процедур. Участники ОС – игроки – подразделяются на управляющие органы (центры) и управляемые субъекты (агенты), причем в многоуровневой системе один и тот же участник может одновременно являться и агентом, то есть подчиняться участникам, принадлежащим более высокому уровню иерархии, и центром (с точки зрения управляемых им участников более низких уровней иерархии). Стимулирование – побуждение к совершенствованию определенных действий. Описание стимулирования включает: изучение поведения в отсутствии побуждения, анализ возможных реакций на те или иные воздействия, поиск допустимых воздействий, обеспечивающих совершение требуемых действий. Последний аспект соответствует управлению, понимаемому как воздействие на управляемую систему с целью обеспечения желательного ее поведения. При этом в социально-экономических системах характерной чертой стимулирования, как разновидности управления, является необходимость согласования интересов управляющего и управляемого субъектов. Механизм стимулирование – механизм, отображающая множество допустимых действий агентов в размеры вознаграждений, выплачиваемых им центром. Агент обменивает свой труд на вознаграждение со стороны центра1, вступая тем самым во взаимоотношения с другими участниками рынка труда; а центр «обменивает» на рынке товар, созданный с использованием труда агента, на доход. Механизм стимулирования (систему стимулирования) можно определить как процедуру (правило) принятия управляющим органом решений относительно побуждения управляемых субъектов к совершению требуемых действий. Наиболее подробно изученной (и распространенной на практике) разновидностью стимулирования является материальное стимулирование –оплата труда. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития.

 

14.Механизмы управления составом и структурой организационных систем.

Классификация механизмов управления. С т. зр. системного анализа любая система задается следующим множеством:1) состав;2) структура;3) функции.1. Организационная система, ее модель задаются:

1) составом, т.е. элементами (кто?);2) структурой – совокупность связей между участниками организационной системы (кто с кем контактирует?);3) множество допустимых стратегий участников организационной системы, т.е. множество ограничений и норм (кто что может?);4) предпочтениями участников организационной системы (кто что хочет?);5) информативностью, т.е. параметрами по выбираемым стратегиям (кто что знает?);6) порядку функционирования, те. последовательностью получения информации и выбора стратегий участниками организационной системы (кто что делает?).

Управление организационной системой затрагивает каждый из шести перечисленных параметров ее модели. В соответствии с приведенными выше параметрами модели организационной системы осуществляется классификация механизмов управления по предмету управления. Выделяют следующие механизмы управления организационной системы:1) управление составом; 2) управление структурой;3) институциональное управление – управление ограничениями и нормами деятельности;4) мотивационное управление – управление предпочтениями и интересами; 5) информационное управление;6) управление порядком функционирования. Наиболее мягкое косвенное управление по сравнению с институциональным и мотивационным – информационное управление. Частными случаями информационного управления являются: – рефлексивное управление – центр воздействует на представления агента о параметрах других участников организационной системы; – активный прогноз – центр сообщает агентам информацию о будущих результатах, т.е. осуществляет прогноз их деятельности;

– информационное регулирование – центр сообщает агентам информацию о внешней среде, тем самым влияя на их поведение.Изменения должны касаться всех параметров, оптимальное управление – это наиболее эффективная допустимая комбинация всех параметров организационной системы.

В целом с данной классификацией механизмов управления связаны подходы к описанию модели организационной системы постановки и решению задач к управлению. Традиционно управление рассматривает систему вложённых задач. Данный принцип предполагает вначале решение частных задач, а затем использование этих решений для более общих задач. Сегодня это только один из походов, в частности система вложенных задач используется в мотивационном управлении. Преимущество подхода – его конструктивность. Недостаток – высокая сложность. Особенно в случаях глубоко структурированных задач. Такой подходом называется подходом снизу вверх. Подход сверху вниз – сначала решаются задачи верхнего уровня, полученные решения используется в качестве ограничений для решения более частных задач. например, подход используется для управления структурой.

  1. Простейшая базовая модель организационной системы включает один центр и одного агента. Решения принимаются однократно в условиях полой информативности. В процессе функционирования базовая модель расширяется. Такими расширениями являются: 1) динамические организационные системы – участники принимают решения многократно; 2) многоэлементные организационные системы – имеется несколько агентов, принимающих решения одновременно и независимо – расширение по предмету управления – состав; 3) многоуровневые организационные системы – имеют иерархическую структуру, т.е. расширение по предмету управления – структура; 4) организационные системы с распределенным контролем – в модели имеется несколько центров, осуществляющих управление одними и теми же объектами. Расширение по предмету управления – структура; 5) организационные системы с неопределенностью – участники модели не полностью информированы о существенных параметрах. Расширение по предмету управления – информативность; 6) организационные системы с ограничениями в совместной деятельности – здесь существуют ограничения на совместный выбор агентами своих действий, т.е. расширение по предмету управления – множество допустимых стратегий;

7) организационная система с сообщением информации – одним из действий агентов является сообщение информации друг другу или центру, т.е. расширение по предмету управления – множество допустимых стратегий. Основание расширения базовой модели является вторым основанием системы классификации механизмов управления. 3. Метод моделирования. Механизм управления организационной системой классифицируется следующим образом: 1) механизмы, основывающиеся на оптимизационных моделях:

– основывающиеся на теории вероятностей, в т.ч. на теории надежности, теории массового обслуживания, теории статистических решений; – основывающиеся на теории оптимизации, в т.ч. линейном и нелинейном программировании; – основывающиеся на дифференциальных уравнениях, а также оптимальном управлении; – основывающиеся на дискретной математике (в основном теории графов). Например, метод дерева, календарно-сетевое планирование, транспортная задача, выбор кратчайшего пути; 2) механизмы, основывающиеся на теоретико-игровых моделях: – механизмы, использующие аппарат некооперативных игр, кооперативных игр, повторяющихся игр, иерархических игр и рефлексивных игр. 4. Механизмы управления организационной системой классифицируются в зависимости от функций управления следующим образом: 1) в процессном управлении – механизмы планирования, организации, мотивации и контроля; 2) в проектном управлении (по фазам ЖЦ проекта) – механизмы начальной фазы (концепции), фазы разработки, фазы реализации проекта и завершающей фазы; 3) в зависимости от процессуальных компонентов любой деятельности – механизмы управления целями, механизмы управления технологией, механизмы управления мотивацией и механизмы управления результатами. 5. Механизмы управления организационной системой классифицируются по задачам управления. В качестве значений признаков выделяют отдельные функции управления:

1) механизмы планирования:- механизмы распределения ресурсов;- механизмы активной экспертизы;

– механизмы внутренних цен и другое; 2) механизмы организации:- механизмы смешанного финансирования;- противозатратные механизмы;- механизмы затраты-выпуск и другое; 3) механизмы стимулирования:- механизмы стимулирования ха индивидуальные результаты;- механизмы симулирования ха результаты коллективной деятельности;- механизмы унифицирования стимулирования;- механизмы бригадной оплаты труда;-механизмы стимулирования в матричной структуре управления;4) механизмы контроля:- механизмы комплексного оценивания;

– механизмы согласования многоканал.;- механизмы дополнительных соглашений;

  1. По масштабу реальных систем: государство; регион; предприятие; структурное подразделение; первичный коллектив; индивидуум;7) По отраслевой специфике: государственное управление; муниципальное управление; промышленность, строительство и другие отрасли.

 

 

15.Содержание и элементы процесса организации.Организация как процесс – это проявление общественной деятельности, основанной на общественном разделении труда. Организовать – это значит:1)создать систему вновь 2)улучшить состояние функциональной системы в соответствии с внутренними и внешними условиями 3)создавать условия для эффективного функционирования системы Организация как процесс всегда конкретна. Что обусловлено его объектом – ПХС. Назначение функции организации – это реализация принципа самоорганизации системы и целенаправленного разделения субъекта управления на ПХС. Как функция управления организация реализуется в единстве двух процессов: 1.формирование структуры – это создание, сохранение или развитие целесообразных организационных форм путем вертикального или горизонтального разделения элементов производства и органов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчинению и директивностью отношений. Уровень управления – это совокупность звеньев управления одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Горизонтальное разделение труда осуществляется по объективным признакам, которое может быть ориентировано на изготовление продуктов, подпроцессы промышленного производства и т.д. Структура регулирует: 1)разделение задач и функций по подразделениям 2)полномочия и компетентность 3)общее взаимодействие элементов системы 2.организация процесса – это создание условий для эффективной реализации целей, а также для бесперебойного функционирования уровней системы. Организация процесса включает в себя:

1)согласование в работе всех звеньев ПХС путем установления рациональных связей коммуникаций между ними 2)формирование внутренней культуры ПХС 3)создание условий, стимулирующих эффективные результаты деятельности 4)распределение прав, ответственности и полномочий 5)подготовка и расстановка персонала 6)распределение ресурсов

Признаки процесса организации: 1)всегда определяется управленцами 2)как правило представляет собой часть целенаправленного процесса разделения труда 3)каждое ПХС существует только в единстве организации процессов продуктивной работы и управляющих процессов 4)ПХС как объект организации – это единство состояния и процесса.

Выделяют 7 элементов процесса организации: 1.цель 2.тип организации 3.методы 4.люди

5.материальные средства 6.время 7.контроль Любая производственно-хозяйственная система как объект управления – это социо-техническая система, состоящая из перечисленных взаимосвязанных элементов и входящая в состав более крупной системы общества.

 

16.Субъекты организации и эволюция методов их работы.Субъектами организации как процесса в любых социальных системах являются менеджеры разных уровней иерархии. При этом объем и содержание организационной деятельности различаются по уровням иерархии.

Среди руководителей выделяют: 1.организаторов производства – это руководители различных уровней управления, организующих труд коллектива работников 2.организаторов управления – это руководители, организующие работу аппарата управления Руководитель выполняет следующие основные функции: 1.руководящая осуществляется на основе заранее установленного плана распределения работ между сотрудниками. Включает также контроль, непосредственное управление процессом выполнения работ. 2.исполнительно-техническая (производственная) – это непосредственное руководство производственным процессом.

3.информационная – обеспечивает своевременность и равномерность работы 4.учетно-распределительная 5.функция согласования усилий и направлений деятельности 6.функция обследования Эволюции управления – эволюция стиля руководства от авторитарного к демократическому. Эпохе массового производства, когда успех достигался выпуском сравнительно стандартной продукции и наименьшими производственными издержками и решения были сравнительно просты, соответствовал авторитарный стиль руководства. Эпохе массового сбыта, когда запросы покупателя стали более требовательными и разнообразными и успех достигался повышением качества и обновлением моделей, а принятие решений стало более сложной задачей, в большей степени соответствовал демократический стиль руководства.
Реакция на изменчивость технологий привела к эволюции систем управления от модели бюрократической (механистической), являющейся строго регламентированной системой, к модели органической, дающей простор энтузиазму, организаторским и новаторским способностям человека. В процессе эволюции науки об управлении появилось четыре основных школы управления, каждая из которых внесла свой неоценимый вклад в развитие управленческой мысли. Этими школами являются: 1Классическая школа (1885-1950), в которой многие выделяют школу научного управления и административную школу управления. Основные представители – Тейлор, Гилберт, Гантт , Файоль , Урвик . 2.Поведенческая (бихевиористская ) школа управления (1930-1950-наст. время). Основные представители – Мэйо , Барнард , МакГрегор , Маслоу , Герцберг , МакКлелланд . 3.Школа науки управления или количественного подхода (1950-наст. время). Основные представители – Черчмен , Форестер , Райфа .4.Школа ситуационного подхода (1950-наст. время). Основные представители – Берне, Сталкер , Вудворд , Томпсон.

 

 

17.Организация управления. Организация управления – это создание, образование системы управления или внесение прогрессивных изменений в построение и порядок формирования ранее образованной действующей системы управления. При этом ПХС выступает и как исходная предпосылка и как результат. Организация управления осуществляется следующим путем:1)организационное проектирование2)реорганизация3)ликвидация4)рационализация управления Повышение организованности системы достигается по упорядочиванию ее элементов. Система управления организована если: 1)определены границы системы

2)определены переменные, т.е. характеристики образующие элементы 3)предписаны образ действий каждого элемента и схема их взаимодействия. Любой субъект управления по отношению к вышестоящему является объектом управления. Управление организуется с помощью определенных методов. Важнейший ресурс совершенствования и развития ПХС – это синергия. Синергия – это свойство организационной системы получать в результате согласованной деятельности своих элементов более высокий конечный результат, чем сумма результатов их индивидуального функционирования. Фактор синергии в менеджменте реализуется при помощи следующей схемы: учет синергии как свойства организации→оценка синергетического потенциала→принятие управленческих решений, учитывающих синергию→получение организацией синергетического эффекта→рост эффективности организации. На ряду с ресурсом синергии ПХС располагает таким неограниченным ресурсом управления как самоорганизация. Самоорганизация – функционально-дифференцированная целенаправ. коллективная деят-ть людей при мин. упорядочивающем воздействии из вне.

 

18.Понятие производственной системы и ее системные признаки.

Производственная система – это производственный процесс, благодаря которому происходит превращение отдельных элементов системы в полезную продукцию.

Производственно-хозяйственная система – это образование, в которой целенаправленно и планомерно комбинируются элементы материально-технической и социальной природы для того, чтобы обеспечить достижение поставленных целей. Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой. Операционная система состоит из следующих подсистем: 1)перерабатывающая – выполняет производственную работу непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты

2)подсистема обеспечения выполняет функции обеспечения перерабатывающей системы

3)подсистема планирования и контроля получает от перерабатывающей системы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Т.о. производственная система может быть представлена как модель “затраты – превращение – выпуск”. Данная модель учитывает модель планирования, анализа, учета, контроля, что обеспечивает согласованное управление производства. Системные признаки производственной системы: 1)компоненты 2)связи между компонентами 3)структура – это форма связей, организационно закрепленных 4)взаимодействие компонентов 5)процесс – изменение, происходящее в результате взаимодействия компонентов

6)холизм и эмерджентные свойства – система проявляет свойства, возникающие только в результате взаимодействия ее компонентов 7)Идентификация – это свойство системы, на основании которого ее можно определить и отличить от других систем 8)окружение – это явления, образование которых не являются частью системы, существенно влияют на нее

9)концептуализм – сис-ма, отражающ. цели, реал-ие определенную концепцию 10)наличие приоритетов – обеспечивает оптимал. сочетание и упорядочивание компонентов 11)динамизм

 

19.Предприятие как производственная система. В современной экономике объектом организации производства выступает предприятие — определенный имущественный комплекс, предназначенный для осуществления той или иной производственной деятельности и включающий в себя производственные и торговые площади, инженерную инфраструктуру, производственное и торговое оборудование, товары на складе и в продаже, денежные средства на расчетном счете и в кассе, наемный персонал, в том числе зачастую — и наемных управляющих. Промышленное предприятие можно рассматривать как производственную систему, характеризующуюся следующими признаками:-участием в системе машин, природной среды и коллектива людей, а также влиянием на систему возмущающих отклонений; наличием выделенных частей (подсистем), имеющих содержательный характер действий;-наличием целей функционирования и критерия эффективности достижения целей; иерархической структурой управления с вертикальными и горизонтальными связями между подсистемами; большим количеством и разнообразием связей;-движение больших трудовых, материальных и информационных потоков между входящими в состав предприятия подсистемами.Предприятие характеризуется наличием производственной структуры, под которой понимаются состав его цехов, служб, участков и формы их взаимосвязи. Производственная структура должна отвечать принципам рациональной организации производственного процесса, обеспечивать отличное качество продукции, высокую производительность труда и эффективность производства. Главными факторами, определяющими производственную структуру предприятия, являются организационно-технический уровень производства, уровень и формы специализации и кооперирования.Среди других факторов, влияющих на производственную структуру, можно выделить следующие:-профиль предприятия, то есть характер выпускаемой им продукции и технологию ее изготовления;-тип производства, наличие различных стадий технологического процесса и значительные объемы однородного производства на каждой стадии;

-степень промышленно-экономического развития региона, в котором располагается данное предприятие.Виды производственных структур предприятий можно классифицировать по двум признакам: по составу имеющихся стадий основного производственного процесса и по характеру специализации.В зависимости от состава стадий производственного процесса различают:-предприятия с полным технологическим циклом, то есть имеющие заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи;-предприятия механосборочного типа, имеющие только обрабатывающие и сборочные цехи, при этом все заготовки предприятия получают по кооперации; -предприятия по производству отдельных деталей, потребляемых в больших количествах (например, зубчатых колес, коленчатых валов и пр.); -сборочные предприятия, имеющие только сборочные цехи (например, автосборочные предприятия);

-предприятия по производству заготовок, имеющие только заготовительные цехи. В составе перечисленных видов предприятий имеется также определенное количество вспомогательных и обслуживающих цехов и служб. В зависимости от характера специализации различают следующие производственные структуры предприятия:-предметно-специализированные предприятия, которые при изготовлении продукции осуществляют почти все технологические процессы и имеют все основные, вспомогательные и обслуживающие цехи; такие предприятия являются универсальными, так как могут выпускать самую разнообразную продукцию;

-подетально-специализированные предприятия с двумя технологическими стадиями основного производства (например, заготовительные и обрабатывающие цехи либо обрабатывающие и сборочные);-технологически специализированные предприятия с одним переделом основного производства и собственным вспомогательным хозяйством; номенклатура продукции на таких предприятиях невелика, на каждом рабочем месте выполняется небольшое количество операций;-функционально специализированные предприятия, возникающие в результате выделения функций обслуживания и их обособления; основной производственной задачей здесь является выполнение работ по обслуживанию других предприятий энергией, транспортом, инструментами и т. п.;-комплексно-специализированные предприятия предметной, подетальной, технологической специализации, взаимодействующие друг с другом по основному производству и с функционально специализированными по обслуживанию; такие предприятия выпускают ограниченную номенклатуру однотипной продукции при минимальном количестве деталеопераций на каждом рабочем месте. Решающее влияние на изменение производственной структуры оказывает углубление специализации предприятий, а также стремление к повышению их рентабельности. Достижение этих целей обеспечивается, в частности, научно-техническим прогрессом.

 

20.Основные черты производственной системы.Производственная система – это целый комплекс взаимосвязанных элементов высшей степени сложности со стохастическим характером поведения вследствие как внутреннего разнообразия так и разнообразия связей с внешней средой.ПХС имеет многоцелевой характер, выделяющий ПХС из всей совокупности систем. Наличие многих целей у ПХС определяется: разнообразием систем более высокого порядка, в который входит ПХС. ПХС одновременно является составной частью более чем одной системы. В ПХС соединяются различные по природе элементы. ПХС – это самоуправляющая система. ПХС объединяет управляющую и управляемую подсистему. В ПХС орган управления выделен в самостоятельный блог и приобретает черты гомеостатического управления. ПХС обладает высшей степенью адаптивности. Благодаря наличию двух контуров обратной связи ПХС быстро реагирует на изменение параметров выхода и запоминает реакцию на эти изменения, учитывая их для принятия решений в аналогичных ситуациях.

 

21.Эволюция взглядов на производственные системы как объекты организации. Эволюция взглядов связана с эволюцией управленческой мысли: 1.Классические представления о ПХС1.1.ПХС – это производственная машина, в которой все элементы трудового процесса (станок, инструмент, работник, материал) механически на основе инженерных расчетов функционально подгоняются друг к другу и прежде всего это относится к человеку.

Данная система человек-машина основана на механических концепциях жесткого структурного детерминизма. В основе системы лежат структурные связи элементов машины.1.2.ПХС – это абстрактная формализованная система. ПХС – это совокупность материальных, нематериальных, информационных, социально-психологических и других связей как внутренних так и внешних. Представители общей теории систем: Людвиг фон Берталамфи, Оптнер, Виннер. 1.3.ПХС – социальная (чел.) система, функционирующая во взаимосвязи с внешней средой (Саймон, МакГрегор, Ансофф и другие) 1.4.ПХС – это неформальная структура с внутренними взаимосвязями в форме социально-психологических “гуманистических” неформальных отношений (теории гуманистических организаций): Мэйо, Фоллет, Лайкерт и другие1.5.ПХС – это система управленческого поведения человека в организации, но не прямыми административными методами, а косвенными, построенными на мотивации (бихевиоральный подход, теория организационного поведения): Герцберг, Маслоу, Врум и др. 2.Современные теоретические концепции – последующие 30 лет 2.1.теоретических институтов и институциональных образований 2.2.теоретического инженеринга 2.3.теоретических альянсов

2.4.кон-ция жц ПХС 2.5.кон-ция внутренних ресурсов 2.6.концепция популяционной экологии

 

22.Организационно-правовые формы производственных систем. В соответствии с гражданским кодексом РФ в России могут создаваться следующие организационные формы коммерческих предприятий: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. Хозяйственные товарищества и общества: -полное товарищество; -товарищество на вере (коммандитное товарищество); -общество с ограниченной ответственностью, -общество с дополнительной ответственностью; -акционерное общество (открытое и закрытое). Полное товарищество. Участники его в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом, т.е. по отношению к участникам полного товарищества действует неограниченная ответственность. Участник полного товарищества, не являющейся его учредителем, отвечает наравне с другими участниками по обязательствам, возникшим до его вступления в товарищество. Участник, выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам товарищества, возникшим до момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год, в котором он выбыл из товарищества. Товарищество на вере. Им является товарищество, в котором на ряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обстоятельствам товарищества своим имуществом, имеются участники-вкладчики (коммандисты), которые несут риск убытков в пределах внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности. Общество с ограниченной ответственностью. Это общество учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с дополнительной ответственностью. Особенностью такого общества является то, что его участники несут субсидирную ответственность по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов. Все другие нормы ГК РФ об обществе с ограниченной ответственностью могут применяться к обществу с дополнительной ответственностью. Акционерное общество. Им признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество, участники которого могут свободно продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое общество в праве проводить открытую подписку на выпускаемые ими акции и их свободную продажу на условиях установленных законом. Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции.Особенности функционирования акционерных обществ заключается в следующем:-они используют эффективный способ мобилизации финансовых ресурсов;

-распыленностью риска, т.к. каждый акционер рискует потерять только те деньги, которые он затратил на приобретение акций;-участие акционеров в управлении обществом;-право акционеров на получение дохода (дивиденда);-дополнительные возможности стимулирования персонала. Производственные кооперативы. Это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Члены производственного кооператива несут по его обязательствам субсидиарную ответственность. Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после ликвидации кооператива и удовлетворение требований его кредиторов. Государственные и муниципальные унитарные предприятия. Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за собственником имущества. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено вкладом (долям, паям). В том числе между работниками предприятия. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Унитарные предприятия подразделяются на две категории:-унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения;

-унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления. Право хозяйственного ведения – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами.
Право оперативного управления – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества. Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления, т.е. предприятие, функционирующее на основе права хозяйственного ведения, имеет большую самостоятельность в управлении. Предприятия могут создавать различные объединения.

 

23.Понятие структуры производственной системы. В производственном менеджменте понятие “производства” несколько шире, чем в литературе по организации производства. Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного. Производственная система – целенаправленный процесс, превращающий отдельные элементы в полезную продукцию. Элементами производственной системы являются: производственный процесс, ресурсы, продукция. 1. Процесс производства (конверсии)- это последовательность действий и операций по преобразованию сырья и материалов в товары и услуги. В основе совершенствования процесса производства лежит процесс изменения средств производства, который проходит следующие последовательные стадии:· механизация – частичное использование машин для работы ранее выполняемой людьми; · более высокая стадия‚- автоматизация; это полная передача механических операций машинам, приводящая к минимальному участию человека в производственном процессе; · стандартизация – единообразие товаров, деталей и операций по их изготовлению, делающее людей и детали взаимозаменяемыми (массовое производство);· компьютеризация производственных процессов от стадии разработки до управления производственным процессом; в результате создаются возможности для гибкой переналадки станков для выпуска разнообразной по ассортименту продукции. 2. Ресурсы – материалы, сырье, труд. Современная тенденция: переход от дешевых простых природных ресурсов к синтетическим специализированным ресурсам. Содержание изменений‚ которым подвергается сырье в результате воздействия: · целенаправленное изменение физических и химических свойств предметов труда; · сборка или разъединение деталей или других предметов; · подготовка предмета к другой технологической операции, транспортировке, контрольной операции или хранению; · планирование, калькуляция, сообщение или получение информации‚ проектирование. 3. Продукция – это результат деятельности фирмы или производственного подразделения (желаемого состава и вида). В зависимости от ассортимента выпускаемой продукции производственный процесс может быть сложным и простым. Простой процесс предполагает выпуск одного продукта или услуги; сложный – предполагает использование различных ресурсов и выпуск широкой номенклатуры продукции. Для последнего требуется проектирование процесса “ресурсы – продукция”, учитывающего сочетание разных целей.

 

24.Условия и законы формирования структуры производственной системы. Формирование структуры ПХС происходит под влиянием различных внешних и внутренних факторов. Внешняя среда – это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.  Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния. / Внешние факторы влияния – условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д. / Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации. Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Свойства внешней среды: изменчивость, сложность, её факторы взаимосвязаны. Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого – либо фактора окружения может обуславливать изменение других; – Сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора; – подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения; – неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя стреда организации производственной системы состоит из элементов структурного и процессного характера. Элементы структурного характера обуславливают строение предприятия. Сюда относят: цели предприятия, правовая форма, местоположение, стейкхолдеры – лица, заинтересованные в благополучие организации (банк, акционеры, собственники и др.), производственные факторы.

 

25.Влияние динамики рынка на структуру производственной системы.

Рынок – совокупность экономических отношений между субъектами рынка по поводу движения товаров и денег, кот. останавливается на взаимном согласии, эквивалентности и конк-ции.

Концепция мар-га Особенности

реализ.

Кон-ции

Орг.стр-ра

м-говой

службы

Орг.

Стр-ра

п/п

Ф-ции

службы

м-га

1.Кон-ция производ.

ориентации

Подход состоит в упр-ии  производством и реализации продукции. Кон-ция ориентиров. на ситуацию,когда спрос на т-р превышает предлож-е и необход.увеличить произ-во, или когда сбестоимость т-ра слишком высока и надо снизить её Функциональная орг. Стр-ра упр-я м-га Функциональная.

Линейно-функциональная.

1.Иследование р-ка. 2.Планирование

м-говой полтики 3.Разработка нов. Продукции

4.Сбыт 5.Реклама и стимулирование сбыта

6.Анализ м-говой деят-ти

2.Кон-ция т-рной ориентации Наряду с совершенств. Пр-ва м-г большое внимание уделяет т-ру, улучш. Его кач-в, эксплуатац. Хар-к для привлеч. Покупателей. Сущность кон-ции состоит в том, что потребитель постоянно хочет иметь т-р лучшего кач-ва или полное удовлет. Свои запросы Рыночно функцион. Орг. Стр-ра упр-я м-гом. Товарно рыночн. Орг. Стр-ра упр-я м-гом. Орг стр-ра службы м-га с ориентацией по регионам. Линейно-функциональная. Матричная. Дивизиональная.

 

1. Планирование

м-га.2.Реализация принципа личн. ответ-ти. 3.М-говые мышления, ориентир.На исполн. 4.Реализация принципов: – идентификация запросов потребителей; – выведение на рынок т-ров с нов.кач-вен. Хар-ами; – ориентация на р-нок

3.Кн-ция сбытовой ориен-ции Кон-ция направлена на интексификацию коммерч. Услуг. Она ориентир. на то, что потребит. Не будут покуп. т-р, если  производ-ль не обеспечит рост продаж с помощью рекламы и будет стимулировать покупателя за произведен.покупку Товарно функ. Орг. Стр-ра упр-я м-гом Дивизионная по продукту 1.Планирование краткосрочное  среднесрочное
4.Кон-ция чистого м-га Пр-во т-ров для м-га – это ср-во достиж-я цели. Сущность кон—ции м-га – в создании продукции, ориентир.на запросы пок-ля.Учет потребностей целевых рынков. Упр-е по проекту. Матричная. Проектная. Матричная. 1.Долгосрочн.стр-ра планир-е м-га, разработка программ. 2.Диф.исследование рынка, сегментация р-ка. 3.Целевое упр-е. 4.М-г становится обще фирменным делом.
Кон-ция соц.-этич. М-га Ориентир.на сбалансир. И учет 3 факторов: 1.Получение прибыли производителем. 2.Удовлетвор-е потребителей. 3 Контроля и требований общества Матричная рг-ная стр-ра упр-я по проекту Матричная.

Проектно целевая

1.Учет интересов сообщества, прим-е принципов теории общ., вен.выбора.

2.Учет долгосроч. Обществ. Интересов. 3.Целевое упр-е

 

 

 

26.Понятие производственной структуры. Производственная структура представляет собой состав и мощность производственных предприятий, входящих в единое производственное отделение, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства. На уровне предприятия производственная структура – это совокупность подразделений, входящих в данное производственное звено, обеспечивающих преобразование исходного материала в готовый продукт, отвечающий всем основным требованиям, предъявляемым его качеству. Применительно к объединению, под производственной структурой следует понимать состав входящих в него предприятий, заводов, производственных единиц и организаций. Применительно к предприятию производственная структура – это состав его цехов и служб, обслуживающих хозяйств, к цеху – состав участков. Цех – это организационно-обособленное подразделение предприятии, состоящее из ряда производственных участников и обслуживающих звеньев. Производственная структура производственного объединения (предприятия) в значительной мере влияет на формы построения производственного процесса во времени и пространстве, на структуру органов управления производством. Производственная структура предприятия изменяется на протяжении длительного времени, она динамична, так как, на предприятиях происходят процессы: развития техники и технологии, углубления общественного разделения труда, повышения уровня организации производства, развития специализации и кооперирования, соединения науки и производства. Важным фактором, воздействующим на производственную структуру, является размер и масштабы производственной деятельности предприятия и его цехов. На крупных предприятиях в более широких масштабах внедряется новая высокопроизводительная техника, постоянно совершенствуется технология. Совершенствование производственной структуры предполагает: укрупнение предприятий и цехов; соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами и участками; рационализацию планировки предприятия и размещения цехов и участков с учетом характера технологического процесса; обеспечение необходимого уровня специализации и кооперирования производства; расположение производственных подразделений последовательно по ходу технологического процесса: склады – сырья, материалов и полуфабрикатов; цехи и участки – заготовительные, обрабатывающие, сборочные, склады готовой продукции, где производятся доукомплектование изделий съемным оборудованием, запасными частями, консервация, упаковка, погрузка и отправка продукции потребителю. К числу основных факторов развития производственной структуры предприятия относятся: регулярное изучение достижений в области проектирования и развития производственной структуры с целью мобильности и адаптивности структуры предприятий к новым достижениям в этой области и к новой продукции; оптимизация качества и размеров производственных подразделений предприятия; обеспечение рационального соотношения между основными и обслуживающими подразделениями; рациональная планировка подразделений и генерального плана предприятия; повышение уровня автоматизации производства; обеспечение соответствия компонентов производственной структуры предприятия по принципу пропорциональности по производственной мощности, прогрессивности технологических процессов, уровня автоматизации, квалификации кадров и других параметров; обеспечение соответствия структуры принципу прямо точности технологических процессов, с целью сокращения длительности прохождения предметов труда; обеспечение соответствия уровня качества процессов в системе (производственная структура предприятия) уровня качества и «входа» системы. Тогда и качество «выхода» системы будет высоким; создание внутри крупного предприятия юридически самостоятельных мелких организаций с предметной или технологической специализацией производства; сокращение нормативного срока службы основных фондов; соблюдение графиков планово-предупредительного ремонта основных производственных фондов предприятия, сокращение продолжительности проводимых ремонтов и повышение их качества, современное обновление фондов. Различают три основных вида производственной структуры предприятий: технологическую, предметную, предметно-технологическую. 1. Технологическая структура предполагает четкую технологическую обособленность отдельных видов производств. При такой структуре в цехах выполняется определенная часть технологического процесса, состоящая из нескольких однотипных операций при широкой номенклатуре обрабатываемых деталей. При этом в цехах устанавливается однотипное оборудование, а иногда даже близкое по габаритам. Например, литейное производство, кузнечно-штамповочное, механическое. Здесь производство построено по принципу технологической специализации, когда каждый участок выполняет технологические операции определенного вида. 2. Предметная структура предполагает специализацию основных цехов предприятия и их участков на изготовлении каждым из них определенного закрепленного за ним изделия или его части (узла, агрегата) или определенной группы деталей. Предметная структура характерна для заводов узкой предметной специализации. Например, на автомобильном заводе могут быть цехи по изготовлению двигателей, шасси, коробок передач, кузовов; на станкостроительном заводе – цехи по выпуску станин, шпинделей, валов, корпусных деталей. 3. Предметно-технологическая (смешанная) структура характеризуется наличием на одном предприятии основных цехов, организованных и по предметному, и по технологическому принципу. Например, на машиностроительных предприятиях одновременно организуются заготовительные цехи (литейные, кузнечные, прессовые), построенные по технологическому принципу, и сборочные цехи, построенные по предметному принципу.

 

27.Производственный процесс и основные принципы его организации. Производственный процесс — это совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых на данном предприятии для изготовления продукции. Производственный процесс состоит из следующих процессов: основные — это технологические процессы, в ходе которых происходят изменения геометрических форм, размеров и физико-химических свойств продукции; вспомогательные — это процессы, которые обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов (изготовление и ремонт инструментов и оснастки; ремонт оборудования; обеспечение всеми видами энергий (электроэнергией, теплом, паром, водой, сжатым воздухом и т.д.)); обслуживающие — это процессы, связанные с обслуживанием как основных, так и вспомогательных процессов и не создающие продукцию (хранение, транспортировка, тех. контроль и т.д.). Технологические процессы делятся на 3 фазы: заготовительная, обрабатывающая, сборочная. Основные принципы организации производственного процесса: 1. Принцип пропорциональности – Пропорциональная производительность в единицу времени всех производственных подразделений предприятия (цехов, участков) и отдельных рабочих мест. 2. Принцип дифференциации –  Разделение производственного процесса изготовления одноименных изделий между отдельными подразделениями предприятия (например, создание производственных участков или цехов по технологическому или предметному признаку). 3. Принцип комбинирования – Объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства. 4. Принцип концентрации – Сосредоточение выполнения определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально однородных работ на отдельных участках, рабочих местах, в цехах и производствах предприятия. 5. Принцип специализации –  Формы разделения труда на предприятии, в цехе. Закрепление за каждым подразделением предприятия ограниченной номенклатуры работ, операций деталей или изделий. 6. Принцип универсализации  – Противоположен принципу специализации. Каждое рабочее место или производственное подразделение занято изготовлением изделий и деталей широкого ассортимента или выполнением различных производственных операций. 7. Принцип стандартизации Под принципом стандартизации в организации производственного процесса понимают разработку, установление и применение однообразных условий, обеспечивающих наилучшее его протекание. 8. Принцип параллельности Одновременное выполнение технологического процесса на всех или некоторых его операциях. Реализация принципа существенно сокращает производственный цикл изготовления изделия. 9.  Принцип прямоточности Требование прямолинейного движения предметов труда по ходу технологического процесса, то есть по кратчайшему пути прохождения изделием всех фаз производственного процесса без возвратов в его движении. 10. Принцип непрерывности Сведение к минимуму всех перерывов в процессе производства конкретного изделия. 11. Принцип автоматичности Максимально возможное и экономически целесообразное освобождение рабочего от затрат ручного труда на основе применения автоматического оборудования. 12. Принцип ритмичности Выпуск в равные промежутки времени равного количества изделий. 13. Принцип соответствия форм производственного процесса его технико-экономическому содержанию Формирование произв-ой стр-ры п\п с учетом особенности произв-ва и условий его протекания, дающую наилучшие экон-ие показатели.

 

28.Концентрация, специализация и кооперирование производства.Концентрация — это процесс, направленный на увеличение выпуска продукции или оказания услуг на предприятии. Концентрация на предприятии может развиваться на основе различных форм: -увеличения выпуска однородной продукции (специализированные предприятия), -увеличения выпуска разнородной продукции (универсальные предприятия); -развития концентрации на основе комбинирования производства (предприятия комбинаты); -развития концентрации на основе диверсификации производства. Эта форма самая сложная, так как в этом случае развитие концентрации может осуществляться как на основе вышеупомянутых форм, так и за счет более широкой деятельности предприятия. Концентрация производства на предприятии может быть достигнута путем: -увеличения количества машин, оборудования, технологических линий на прежнем техническом уровне; -применения машин и оборудования с большей единичной мощностью; -одновременного увеличения машин, оборудования как прежнего технического уровня, так и более современного,- развития комбинирования взаимосвязанных производств. С экономической точки зрения наиболее целесообразный путь развития концентрации — интенсивный, т.е. за счет внедрения новой техники и технологии и увеличения единичной мощности машин и оборудования. Специализация — это процесс сосредоточения выпуска определенных видов продукции в отдельных отраслях промышленности, на отдельных предприятиях и их подразделениях, т.е. это процесс производства однородной продукции или выполнения отдельных технологических операций. Специализация производства представляет собой одну из форм разделения общественного труда и организации производства. В промышленности частное разделение труда означает деление промышленности на отрасли и дальнейшую их дифференциацию, с одной стороны, и специализацию предприятий — с другой. Единичное разделение труда представляет собой специализацию внутри предприятия. Специализация предприятий и цехов происходит в результате обособления производств однородных готовых изделий, а также производства отдельных составных частей продукции и отдельных операций технологического процесса по их изготовлению.В промышленности различают следующие формы специализации: -предметная специализация. Ее сущность заключается в том, что предприятия специализируются на выпуске готовой продукции (тракторов, автомобилей, самолетов и т.п.); -подетальная специализация. В этом случае предприятие специализируется на производстве отдельных деталей, узлов и агрегатов. Примером такой специализации может служить подшипниковый, карбюраторный и другие подобные им заводы; -стадийная, или технологическая, специализация. При такой форме предприятия специализируются на выполнении лишь отдельных стадий технологического процесса, например, прядильные фабрики, изготавливающие пряжу для ткацких предприятий, литейные, кузнечно-прессовые и сборочные производства в машиностроении; -специализация вспомогательных производств. К такой форме специализации можно отнести предприятия, которые заняты выпуском тары и упаковки, инструмента и оснастки, а также выполняющие ремонтные работы. В зависимости от масштабности различают внутриотраслевую, межотраслевую и межгосударственную специализацию. Высшей ступенью является межгосударственная специализация, т.е. специализация в рамках ближнего и дальнего зарубежья. Особенно актуально для России развитие специализации в рамках дальнего зарубежья, так как она слабо развита и на данном этапе более эффективна для нашего государства. Кооперирование — это длительные производственные связи между предприятиями, выпускающими какую-то сложную продукцию.В соответствии с формами специализации в промышленности различают три формы кооперирования: – предметное, или агрегатное, кооперирование, заключающееся в том, что ряд предприятий поставляет разные изделия (электромоторы, генераторы, редукторы и др.) головным заводам, выпускающим машины и оборудование; -подетальнее кооперирование, когда ряд специализированных предприятий поставляет головному заводу узлы и детали (подшипники, втулки, поршневые кольца и т. д.); – технологическое, или стадийное, кооперирование, выражающееся в поставках одними предприятиями полуфабрикатов головным заводам (пряжи — ткацким фабрикам; поковок, отливки — машиностроительным заводам). Основным показателем уровня кооперирования является доля стоимости полуфабрикатов, заготовок, деталей и узлов, получаемых от других предприятий в порядке кооперирования, в общей стоимости продукции предприятия. Косвенным показателем уровня кооперирования является количество предприятий, с которыми кооперируются головные предприятия. В определенной мере уровень кооперирования характеризует и радиус кооперирования, который определяется как средневзвешенная величина. С точки зрения отраслевой принадлежности и территориального расположения кооперирующихся между собой заводов различают следующие виды связей по кооперированию между промышленными предприятиями: – внутрирайонные, когда кооперируются предприятия, расположенные в одном экономическом (административном) районе, вне зависимости от отраслевой принадлежности; – межрайонные, когда кооперируются предприятия, расположенные в различных экономических (административных) районах; – внутриотраслевые, когда кооперируются предприятия одной отрасли, и межотраслевые — при кооперировании заводов разных отраслей.

 

29.Тип производства и его влияние на производственную структуру.Тип производства — совокупность его организованных, технических и экономических особенностей. Тип производства определяется следующими факторами:- номенклатурой выпускаемых изделий;- объемом выпуска;- степенью постоянства номенклатуры выпускаемых изделий;- характером загрузки рабочих мест. В зависимости от уровня концентрации и специализации различают три типа производств:- единичное;- серийное;- массовое. По типам производства классифицируются предприятия, участки и отдельные рабочие места. Тип производства предприятия определяется типом производства ведущего цеха, а тип производства цеха — характеристикой участка, где выполняются наиболее ответственные операции и сосредоточена основная часть производственных фондов. Отнесение завода к тому или иному типу производства носит условный характер, поскольку на предприятии и даже в отдельных цехах может иметь место сочетание различных типов производства. Единичное производство характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых изделий, малым объемом их выпуска, выполнением на каждом рабочем месте весьма разнообразных операций. В серийном производстве изготовляется относительно ограниченная номенклатура изделий (партиями). За одним рабочим местом, как правило, закреплены несколько операций. Массовое производство характеризуется узкой номенклатурой и большим объемом выпуска изделий, непрерывно изготовляемых в течение продолжительного времени на узкоспециализированных рабочих местах. Тип производства оказывает решающее значение на особенности организации производства, его экономические показатели, структуру себестоимости (в единичном высока доля живого труда, а в массовом — затраты на ремонтно-эксплуатационные нужды и содержание оборудования), разный уровень оснащенности.

 

30.Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем.При управлении материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем используют два основных способа: толкающий и тянущий. Толкающая система представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым применением компьютерной техники. Внедрение программных продуктов позволило компаниям согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия: снабженческих, производственных и сбытовых, с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Использование программного обеспечения позволило существенно сократить рабочее время на принятие и выполнение управленческих решений. Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и технологическое обеспечение. На практике применяются различные варианты толкающих систем, известные под названием «системы MRP». MRP (Material Requirement Planning) — это общепринятая на Западе идеология, технология и организация управления промышленными предприятиями. Фактически в последние 35 лет стандарты MRP породили целую международную управленческую цивилизацию. MRP — это не хитроумные алгоритмы, это наилучший опыт управления предприятиями в условиях конкурентной рыночной среды, опыт осмысленный, систематизированный и реализованный в виде компьютерных систем. Тянущая система представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи. Преимущества тянущей системы:-отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов, или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса;-замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров;-задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу;-снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки;-выполнение заказов с высоким качеством;-сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

 

31.Система складирования и размещения запасов.Система складирования – это определенным образом организованная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающая оптимальное размещение материального потока на складе и рациональное управление им. Структуру системы складирования образуют технико-экономическая, функциональная и поддерживающая подсистемы.Технико-экономическая подсистема состоит из совокупности элементов, характеризующих технические и технологические параметры складского помещения и оборудования, виды товароносителей (упаковка). Среди них различают:-складируемые грузовые единицы – груз, скомпонованный и сформированный на внешних товароносителях, таких как плоские, ящичные, стоечные, сетчатые поддоны и полуподдоны, кассеты и т. д.;-здания и сооружения, которые предназначены для складирования и различаются по конструкции и этажности (закрытые, полузакрытые площадки, открытые площадки, многоэтажные, одноэтажные высотой до 6 м, высотные, высотно-стеллажные, с перепадом высот и т. п.);-подъемно-транспортное оборудование – технические средства, предназначенные для перемещения груза на территории склада. Элементы функциональной подсистемы определяют процесс грузопереработки на складе. К ним относятся:

-вид складирования – единство технологического оборудования, предназначенного для складирования груза, со способом размещения товаров на складе и их хранением;

-система комиссионирования – комплекс операций по подготовке, отбору и сортировке товаров и их доставке в соответствии с требованиями клиента;-управление перемещением грузов, обусловленное возможностями технологического и обслуживающего оборудования.

Элементы поддерживающей подсистемы оказывают информационно-компьютерную поддержку, правовое, организационно-экономическое, экологическое и эргономическое обеспечение эффективности функционирования склада.При разработке системы складирования необходимо учитывать все взаимосвязи и взаимозависимости между входящими, исходящими и внутренними потоками объекта и связанными с ними факторами (параметры склада, технические средства, особенности груза и т. п.).Разработка системы складирования основывается на выборе оптимальной системы, предопределяющей рациональность логистического процесса на складе.Эффективность логистической системы зависит не только от совершенствования и интенсивности промышленного и транспортного производства, но и складского хозяйства. Складское хозяйство способствует: сохранению качества продукции, материалов, сырья; повышению ритмичности и организованности производства и работы транспорта; улучшению использования территорий предприятий; снижению простоев транспортных средств и транспортных расходов; высвобождению работников от непроизводительных погрузочно-разгрузочных и складских работ для использования их в основном производстве.Складирование продукции необходимо в связи с имеющимися колебаниями циклов производства, транспортировок и ее потребления. Склады различных типов могут создаваться в начале, середине и конце транспортных грузопотоков или производственных процессов для временного накапливания грузов и своевременного снабжения производства материалами в нужных количествах. Временное складирование (накапливание) продукции обусловлено характером производства и транспорта. Оно позволяет преодолеть временные, пространственные, количественные и качественные несоответствия между наличием и потребностью в материалах в процессе производства и потребления. Кроме операций складирования грузов, на складе выполняются еще и внутрискладские транспортные, погрузочные, разгрузочные, сортировочные, комплектовочные и промежуточные перегрузочные операции, а также некоторые технологические операции и т.д. Поэтому склады следует рассматривать не просто как устройства для хранения грузов, а как транспортно-складские комплексы, в которых процессы перемещения грузов играют важную роль. Работа этих комплексов носит динамический, стохастический характер ввиду неравномерности перевозок грузов.Следует иметь в виду, что склады способствуют преобразованию грузопотоков, изменяя параметры принимаемых и выдаваемых партий грузов по величине, составу, физическим характеристикам входящих грузов, времени отправки транспортных партий и т.д.Склад – здания, сооружения, устройства, предназначенные для приемки и хранения различных материальных ценностей, подготовки их к производственному потреблению и бесперебойному отпуску потребителям.Склады промышленных предприятий и фирм классифицируются следующим образом:1) по характеру деятельности, т.е. по назначению: материальные (снабженческие) склады, внутрипроизводственные (межцеховые и внутрицеховые), сбытовые;2) по виду и характеру хранимых материалов: универсальные и специализированные;3) по типу конструкции: закрытые, полузакрыты, открытые, специальные (например, бункерные сооружения, резервуары);4) по месту расположения и масштабу действия: центральные, участковые, прицеховые;5) по степени огнестойкости: несгораемые, трудносгораемые, сгораемые.В сети распределения продукции имеется несколько маршрутов (или физических каналов). Выбор нужного маршрута существенно влияет на уровень обслуживания потребителя и на уровень совокупных запасов в системе распределения. Это влияние должно тщательно учитываться при выборе метода распределения, включающего такие аспекты, как способ транспортировки, отгрузка непосредственно с предприятия или через систему отраслевых складов, число эшелонов и связанное с ним размещение запасов.

  1. Способ транспортировки. Способ транспортировки оказывает непосредственное воздействие на уровень запасов и уровень обслуживания потребителя. Различные способы транспортировки требуют разных затрат и разного времени. Все это должно анализироваться и учитываться при выборе структуры логистической системы.2. Непосредственная отгрузка с предприятия или через отраслевые склады. Наиболее стандартный тип движения продукции (двухэшелонный поток). Завод отгружает в отраслевые склады, а из этих складов – розничным торговцам. Заказы розничных торговцев выполняются из запасов, имеющихся в отраслевых складах.3. Число эшелонов и связанное с ним размещение запасов. В многоэшелонной структуре имеется много вариантов размещения запасов. Запасы могут размещаться как на центральных предприятиях, так и на филиальных. Проблему представляет правильное определение места хранения страхового запаса, который может храниться как на центральных, так и на филиальных предприятиях.Управление запасами – это оптимизация запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов деятельности предприятиями с целью уменьшения затрат хранения при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной работы предприятия.Теоретических основ для оценки стратегии размещения запасов в многоэшелонной системе не существует. Американские специалисты исследуют две стратегии для многоэшелонной системы. Первая стратегия заключается в том, что запасы (в том числе страховые) концентрируются на центральных предприятиях, а вторая – в том, что страховой запас размещается на филиальных предприятиях. Величина страхового запаса зависит от времени доставки. Объединенная система концентрирует запасы на филиальных предприятиях, а центральные предприятия используются в основном для отдельной стадии снабжения.Компромисс между этими стратегиями зависит от формирования на предприятиях сложившихся условий, системы запасов, и часто оказывается трудным выбрать систему.

Система логистики рассматривает запасы как необходимый фактор обеспечения определенного уровня обслуживания потребителей. В свою очередь потребители считают причинами образования запасов обеспечение непрерывности производственного процесса, стремление сгладить контурные колебания и обеспечить быструю отгрузку при неожиданном спросе различных видов продукции. Поэтому важной составной частью концепции логистики является управление запасами, которая предлагает пути оптимизации запасов и их минимизации, а также устройства для хранения материалов и подъемно-транспортные механизмы для осуществления переработки продукции.

 

32.Функции и структура службы маркетинга.Функции и задачи службы маркетинга. 1. Формирование рыночной стратегии фирмы. –  1.1 Анализ и прогнозирование потребностей и спроса1.2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка1.3. Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы1.4. Анализ связей фирмы с внешней средой
1.5. Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов
1.6. Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы1.7. Анализ и прогнозирование организационно- технического уровня производства конкурентов и фирмы
1.8. Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих товаров фирмы
1.9. Анализ действия законов рыночных отношений в условиях фирмы 1.10. Прогнозирование объемов рынков по сегментам1.11. Прогнозирование лимитных цен на будущие товары
1.12. Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках
1.13. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров1.14. Окончательный выбор целевых рынков на…. год
1.15. Разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров1.16. Оформление документа “Рыночная стратегия фирмы на… год”2. Реализация концепции маркетинга – 2.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы2.2. Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы2.3. Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы2.4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой и получаемой фирмой2.5. Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы “Плана мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период _____”2 .6. Участие в анализе международной деятельности фирмы2.7. Прогноз цен на новые товары2.8. Согласование контрактов и договоров2.9. Участие в организации сбыта товаров2.10. Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров3. Реклама товара и стимулирование сбыта – 3.1. Определение целей рекламы3.2. Определение методов, правил и средств рекламы
3.3. Организация работы рекламных агентств и служб3.4. Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли4. Обеспечение маркетинговых исследований – 4.1. Разработка и совершенствование структуры службы маркетинга фирмы4.2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований4.3. Кадровое обеспечение исследований4.4. Обеспечение техническими средствами4.5. Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы.Примерная структура службы маркетинга крупного предприятия: 1.1.- группа (бюро) информационного обеспечения маркетинга; 1.2 – группа реализации концепции маркетинга в нормативно-методических документах; 1.3 – группа исследования конкурентоспособности товаров конкурентов; 1.4 – группа сегментации рынка; 2.1 – группа прогнозирования конкурентных преимуществ фирмы; 2.2 – группа прогнозирования цен; 2.3 – группа формирования стратегии фирмы; 2.4 – группа контроля реализации концепции маркетинга в подразделениях предприятия; 3.1 – группа прогнозирования стратегий повышения качества и ресурсосбережения; 3.2 – группа прогнозирования технической и социальной политики предприятия; 3.3 – группа прогнозирования нормативов конкурентоспособности товаров и фирмы; 3.4 – группа формирования структуры бизнес-плана п/п и контроля его выполнения; 4.1 – группа методического, ресурсного и организационно-технического обеспечения рекламы; 4.2 – группа орг-ции работы рекламныхых агентств и служб; 4.3 – группа стимул-ия продвижения тов-ра на р-ке; 4.4 – группа связи с общественностью (внешней средой).

 

33.Внутрипроизводственная система управления качеством продукции.Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции. Система управления качеством продукции включает следующие функции: 1. Функции стратегического, тактического и оперативного управления. 2.Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные. 3. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции. 4. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям. Система управления качеством включает: 1. Задачи руководства (политика в области качества, организация). 2. Система документации и планирования. 3. Документация требований и их выполнимость. 4. Качество во время разработки (планирование, компетентность, документация, проверка, результат, изменения). 5. Качество во время закупок (документация, контроль). 6. Обозначение изделий и возможность их контроля. 7. Качество во время производства (планирование, инструкции, квалификация, контроль). 8. Проверка качества (входные проверки, межоперационный контроль, окончательный контроль, документация испытаний). 9.Контроль за испытательными средствами. 10. Корректирующие мероприятия. 11. Качество при хранении, перемещении, упаковке, отправке. 12. Документирование качества. 13.Внутрифирменный контроль за системой поддержания качества. 14. Обучение. 15. Применение статистических методов. 16. Анализ качества и систем принимаемых мер.

 

34.Подсистема создания нового продукта.При реализации стратегии создания нового продукта очень большое значение имеет правильно построенный процесс осуществления этой стратегии. Каждая фирма может иметь свою концепцию и схему создания нового продукта. Однако несмотря на разнообразие подходов, существует некая общая схема процесса создания нового продукта на фирме (Wind, p. 228), включающая в себя семь обязательных шагов, которым фирма должна следовать при разработке нового продукта. Первый шаг – это разработка идеи нового продукта. На данном шаге фирма должна использовать потенциал не только исследователей и конструкторов, но и покупателей, продавцов, работников распределительной сети и даже конкурентов. Активную позицию должно занимать высшее руководство. В частности, оно должно способствовать генерированию идей и осуществлять координацию усилий всех участвующих в этом процессе сторон. На данном шаге вырабатывается несколько идей, часть из которых постепенно отбрасывается, а часть получает дальнейшее продвижение к воплощению в реальном новом продукте. Второй шаг состоит в том, что высшее руководство принимает решения по поводу того, каким идеям дать дальнейший ход, а какие отбросить. Это очень ответственная и деликатная процедура, так как можно отбросить идеи, на реализации которых конкуренты могут добиться успеха. Или наоборот, руководство может дать ход бесперспективным идеям, реализация которых не даст желаемых результатов. Так как решение по новому продукту всегда носит стратегический характер, то при отборе идей руководство должно использовать весь доступный набор инструментов стратегического анализа.Третий шаг – это доведение общей идеи до конкретного продукта. На этом шаге разрабатывается концепция нового продукта и Проводится проверка его на восприятие рынком. Выясняется степень уверенности в том, что продукт найдет покупателей. Четвертый шаг в создании нового продукта состоит в том, что Проводится углубленная оценка разработанных концепций продукта, так называемый бизнес-анализ концепции продукта. Анализ включает оценку объема производства, издержек и прибыли, которые потенциально заложены в новом продукте. В оценке принимают участие три функциональные группы:-работники маркетинговых служб оценивают возможный объем продаж;-разработчики продукта дают информацию по возможным издержкам производства продукта;-финансисты осуществляют анализ прибыльности продукта. Те концепции новых продуктов, которые прошли бизнес-анализ, принимаются. В соответствии с ними изготовляются опытные образцы, которые проходят тестирование на состояние их функциональных потребительских характеристик, а также предварительное тестирование на потребительском рынке в виде так называемых пробных образцов. На пятом шаге осуществляется окончательная оценка продукта и разработка маркетинговой стратегии. На этом шаге на рынок в ограниченном количестве выпускается настоящий продукт. Задача этого шага состоит в том, чтобы выявить возможные трудности, с которыми столкнется реализация продукта, а также получить информацию для уточнения маркетинговой стратегии и предполагаемой прибыльности продукта. Шестой шаг – создание системы обслуживания нового продукта, которая должна обеспечивать информацию для оценки результатов реализации нового продукта. Седьмым шагом является представление продукта на рынке. Этот шаг носит преимущественно рекламный характер и связан с тем, что фирма объявляет о выходе на рынок с новым продуктом. Для данного шага очень важным является учет фактора времени, а также факторов, связанных с территориальной стратегией фирмы, ассортиментом уже реализуемой ею продукции, предполагаемыми группами покупателей и т.п.

 

35.Современные тенденции организации управления  производственной системой.

На современные тенденции организации управления производственных систем влияют логистические системы, прогрессивные системы складирования, внутри производственная система управления качеством продукции. При логистических системах  используют два основных способа: толкающий и тянущий. Толкающая система представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Тянущая система представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи. Система складирования – это определенным образом организованная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающая оптимальное размещение материального потока на складе и рациональное управление им. Структуру системы складирования образуют технико-экономическая, функциональная и поддерживающая подсистемы. Технико-экономическая подсистема состоит из совокупности элементов, характеризующих технические и технологические параметры складского помещения и оборудования, виды товароносителей (упаковка). Среди них различают: -складируемые грузовые единицы – груз, скомпонованный и сформированный на внешних товароносителях, таких как плоские, ящичные, стоечные, сетчатые поддоны и полуподдоны, кассеты и т. д.; -здания и сооружения, которые предназначены для складирования и различаются по конструкции и этажности (закрытые, полузакрытые площадки, открытые площадки, многоэтажные, одноэтажные высотой до 6 м, высотные, высотно-стеллажные, с перепадом высот и т. п.); -подъемно-транспортное оборудование – технические средства, предназначенные для перемещения груза на территории склада. Элементы поддерживающей подсистемы оказывают информационно-компьютерную поддержку, правовое, организационно-экономическое, экологическое и эргономическое обеспечение эффективности функционирования склада. Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции. Управление качеством включает принятие решений, чему предшествует контроль, учет, анализ. Улучшение качества – постоянная деятельность, направленная на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование элементов производства и системы качества.

 

36.Понятие и элементы организационной структуры производственной системы. Производственная структура предприятия — это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.Эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям:-простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений);-отсутствие дублирующих производственных звеньев;-обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории;-пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования;-стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков;-адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.Различают два типа производственных структур:1. Комплексная производственная структура (многостадийная). При ней на предприятии существуют все стадии производственного процесса: заготовительная, обрабатывающая и выпускающая.2. Специализированная (1–2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствуют одна или две стадии. Производственный процесс по недостающим стадиям обеспечивается в форме кооперированных поставок с других предприятий. Первичным элементом производственной структуры является рабочее место — это часть производственной площади цеха, оснащенная основным оборудованием и вспомогательными устройствами, предметами труда, обслуживаемая одним или несколькими рабочими. На рабочем месте выполняется часть производственного процесса, за ним может быть закреплено несколько детале-операций.

Виды рабочих мест:простое рабочее место (одна единица оборудования, один рабочий);многостаночное рабочее место — один рабочий обслуживает несколько видов оборудования (как правило, работающих в автоматическом режиме);комплексное рабочее место (характерно для непрерывных производственных процессов) — один агрегат или установка обслуживается бригадой рабочих. Совокупность рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные операции или различные операции по изготовлению одного-двух видов продукции, составляет производственный участок.Участки создаются по двум принципам:

  1. Технологический. Участок состоит из однотипного оборудования (группа токарных станков, группа фрезерных, сверлильных станков); рабочие на участке выполняют определенный вид операции. Закрепление за рабочими местами изготовления определенных видов продукции отсутствует. Такой тип участков характерен для мелкосерийного и единичного типов организации производства.2. Предметно-замкнутый. На таком участке используется разнотипное оборудование, которое располагается по ходу технологического процесса. Рабочие места специализируются на изготовлении определенного вида продукции (деталей). На участке заняты рабочие разных специальностей. Разновидностью такого типа участков являются поточные линии. Этот тип участков характерен для крупносерийного и массового производств, его работа отличается большей эффективностью по сравнению с участком, созданным по технологическому принципу.Несколько производственных участков объединяются в цеха. Цех — административно-обособленная часть предприятия, специализирующаяся либо на изготовлении продукции или части ее, либо на выполнении определенной стадии производственного процесса. Возглавляется начальником цеха.

Производственная единица как элемент производственной структуры — это комплекс специализированных цехов, имеющих самостоятельную структуру управления (но не обладающих правом юридического лица). Производственная единица создается на очень крупных предприятиях, холдинговых компаниях, концернах; может функционировать на правах филиала (дочернего АО) с сохранением юридической самостоятельности.

 

37.Теория Гласиер и теория организационного потенциала.Теория Гласиер.Универсальная теория формирования организаций — так назы­ваемая теория Гласиер появилась в результате осуществления дол­госрочного исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Это был совместный проект управляющих компании и исследовательской группы Тавистокского института человеческих отношений. Исследовательская про­грамма и ее принципиальные результаты и выводы отражены главным образом в работах Уилфреда Б. Д. Брауна и Эллиотта Джеквеса.Теория Гласиер выделяет сосуществование по меньшей мере четырех подсистем в каждой организации. Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом. Исполнительная подсистема — это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требо­ваниям. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации.Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки времени — ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией.Работа в организации предъявляет совершенно разные требования к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на таком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии функций, тем требуется больший период времени для очередного отчета. Соответственно по мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполнителя, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внешних рынках.При оптимальной исполнительной структуре работа анализируется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким образом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель—подчиненный» — это отличительный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения рабочих требований.Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:-каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;-в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председа­теля суда, приглашенного со стороны;-задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента;-любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомендации обеим сторонам;-не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.Функция законодательной подсистемы – выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.Теоретики Гласиер выявили существование двух систем — производственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем.

Теория организационного потенциалаВ начале 1970-х годов известный теоретик и практик стратегического планирования и управления, американец русского происхождения Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей в области организационных структур управления, которые можно интерпретировать как теорию организационного потенциала. Он выделил два основных подхода к формированию организационных структур. Первый (статический) подход нацелен на оптимизацию внутреннего строения организации, второй (динамический) подход сосредоточен на анализе связей организации с внешней средой и с источниками ресурсов. При динамическом подходе организация рассматривается как в условиях стабильных внешних связей, так и в условиях изменяющейся внешней среды.Основной задачей руководства современной организации является решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Один из важнейших тезисов динамического подхода – это существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей, поведением компании и ее внутренней организацией. Об этом говорит и Альфред Чандлер, американский специалист по истории экономики. Чандлер утверждает, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее – к изменению ее организационных характеристик (организационного потенциала) и, в конечном счете, – к преобразованию организационной структуры.Функциональные и дивизиональные структуры наиболее эффективны в условиях стабильных внешних связей, а в случае изменяющейся внешней среды более актуальными являются матричные структуры. Поведение современных организаций можно структурировать по трем стратегическим направлениям: увеличение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области инвестиций и инноваций. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, в компании выстраивается соответствующий организационный потенциал, в том числе выбирается тот или иной вид структуры. Организационный потенциал – это сложный набор взаимосвязанных элементов составляющих организацию. В понятие организационного потенциала входит система ценностей, персонал, структура, информация, процессы, процедуры. Изменение организационного потенциала в соответствии с выбранной стратегией начинается с людей, с персонала и, прежде всего, с руководства организации. Затем изменяется система ценностей, перестраиваются процедуры, оптимизируются процессы. Таким образом, теория организационного потенциала говорит о том, что изменение внешней среды вызывает изменение стратегии орг-ии, изменение стратегии в свою очередь вызывает изменение орг-ого потенциала, а изменение орг-ого потенциала вызывает адекватное изменение орг-ой стр-ры.

 

 

38.Признаки эффективной организационной структуры.В настоящее время выделяют три признака эффективной организационной структуры управления:· структура соответствует стратегии организации.· структура соответствует среде функционирования организации.· отсутствие противоречий организационной структуры.
Существуют четыре шага по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией. 1Необходимо четко определить направления деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей компании, которые имеют принципиальное значение для успешной реализации стратегии фирмы. Эти звенья необходимо сделать центральными в организационной структуре.2Если все значимые аспекты основного вида деятельности не могут быть переданы в ведение одного менеджера, необходимо установить четкую координацию и взаимосвязи между отделами.3Определить объем власти, круг полномочий, необходимый для руководства каждым из подразделений. Очень важно соблюсти баланс между централизацией и децентрализацией.4Необходимо определить, могут ли не основные виды деятельности быть переданы за рамки вашей компании; просчитать, в каком случае эффективность производства будит выше (аутсорсинг).

 

 

39.Правила формирования организационной структуры и выбор типа структуры организации.Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:1) Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).2) Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.3) Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.Рассмотрим основные типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.Функциональная структура управления является наиболее широко распространенной формой. Создание функциональной структуры сводится к группировки персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и тому подобное).Данная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху вниз. Задачи подлежат функциональному дроблению в соответствии с процессами.

В чистом виде функциональная структура практически не применяются. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и так далее. Одним из условий децентрализации структуры может, служит ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления. Дивизиональная структура управления появились в связи с развитием диверсификации производства, то есть ориентация предприятия на широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно.Существует два типа дивизиональных структур:1) Продуктивная структура управления. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта.2) Территориальная структура управления. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Выбор такой стр-ры связан со снижением издержек (правильное распол-е складов снижают затраты t и денег на доставку т-ра)

 

 

40.Основные модели организационных структур.В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.Исторически первым сформировался бюрократический тип (разработал социолог Макс Вебер). Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии. В основе этой модели – представление о предприятиях как об “организованных организациях”, предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.Второй упомянутый – органический – тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.  В этом типе организации импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.Здесь: более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Основные черты: во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

 

41.Виды классических организационных структур и их характеристика. Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.). Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой. Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

 

 

 

42.Основные характеристики дивизиональной структуры управления. Дивизиональная организационная структура появилась впервые в 20-е гг. XX в. В настоящее время более 75% крупных фирм на Западе строятся по дивизиональной модели управления. Дивизиональная структура управления основана на диверсификации деятельности компании. Модель предусматривает полную или частичную автономию рыночно ориентированных организационных звеньев от головного офиса компании. Виды дивизиональной организационной структуры.1.Клиентская организационная структура. Возникает тогда, когда у компании появляется несколько групп покупателей со своими специфическими потребностями. Она обслуживает только свою группу, являясь независимой коммерческой единицей.2.Продуктовая организационная структура. Дивизионы формируются на основе производимой продукции. По сути, каждый дивизион является самостоятельной однопродуктовой компанией со своим директором, отделом сбыта и т.д.3.Региональная организационная структура. Региональные дивизионы широко используют компании, занимающиеся международной деятельностью. Они позволяют лучше реагировать на изменения конъюнктуры местной законодательной базы и потребности клиента.Положительные стороны дивизиональной организационной структуры.4.Руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сосредоточиться на решении стратегических задач.5.Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность дивизионов в условиях динамичной внешней среды.6.Организационная гибкость, возможность применения в дивизионах разных организационных структур в зависимости от специфики среды функционирования дивизиона.7.Опыт руководителей работы на дивизиональном уровне — хорошая школа подготовки менеджеров высшего эшелона.

Отрицательные стороны дивизиональной организационной структуры.8.Возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровня руководства.9.Возможны проблемы согласования интересов корпорации в целом и входящих в нее дивизионов. Возможны центробежные тенденции.10.Проблема согласованности действий на уровне корпорации и дивизионов, снижение качества.11.Рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизиональном уровнях. Отсутствует оптимизация размеров подразделений.

 

43.Основы проектного и матричного структурирования.Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.Проектная структура – временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта.Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

 

 

44.Сущность и эволюция сетевых структур. Виды сетей.Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие.1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

  1. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы – не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друге другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм. В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации.Стабильная сеть – эта форма в своей основе близка к функциональной организации. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем объединения специализированных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью. Однако в отличие от вертикально интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети.Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети – это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной конкуренции. В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости.Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков. Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.Внутренняя сеть. Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путем купли-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и ее предшественника — матричной формы, состоит в получении конкурентных преимуществ путем предоставления широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат. Но как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторами, которые перегружают ее рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами.Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за их чрезмерного расширения, но еще в большей степени – из-за неправильно ориентированной модификации. Наиболее частая ошибка руководителей организации – это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Руководители могут также усматривать выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы осуществляли закупки у вновь созданного подразделения, даже если его цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью которого они решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показывая преимущества рыночных методов получения прибыли.

Динамичная сеть – данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путем ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые фирмы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для того чтобы реализовать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной ценностной цепи, готовых объединиться для выполнения определенной задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного союза.

Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддерживать свою способность строить прототипы, производителю – экспериментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечетко определена, на рынке легко опережаются конкурентами.Следовательно, фирмы с четко очерченной компетентной позицией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаимодействие с партнерами сети. Тем не менее для них существует постоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счет упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определенными партнерами и т. д. Каждое усилие (выход на новые рынки, внедрение технологических новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить вновь образованным структурам конкурентные преимущества. Такие модификации могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, ее способности эффективно распределять ресурсы и персонал, объединяя и разъединяя их с минимальными затратами и минимальной потерей оперативного времени. Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.

 

45.Механизмы управления в сетевых структурах.Сетевые структуры. Они строят свои взаимоотношения друг с другом на коммерческой основе. Возникают тогда, когда для координации и взаимодействия уже недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой структуры не обеспечивает гибкости.Сетевые структуры отличаются особой гибкостью. Фирма может изменить не только выпуск продукции, но и собственную структуру в зависимости от динамики рынка.

Примерами различных видов сетевых структур являются:-консорциумы;-франчайзинговые фирмы;-различные проекты и соглашения о сотрудничестве и кооперации;-виртуальные организации.Стимулом для их появления является глобализация рынков, быстрота технологических изменений на рынке, моральное старение продукции и технологий.

Сетевая организация позволяет фирмам разделить между собой затраты, комбинированные ресурсы, распределенные по сети риски неудачных проектов.Большую роль в возникновении сетевых структур сыграли информационные технологии и Интернет, которые позволили минимизировать временные и пространственные границы для межфирменного взаимодействия.

Иерархия в ней децентрализована (вплоть до феномена расщепленного лидерства имеется несколько лидеров по отдельным аспектам работы организации), специализация и, соответственно, ответственность участников широкая, неформальные отношения не менее или даже более важны нежели формальные. Сетевой менеджер стремится максимально развивать неформальные личные связи с равными по рангу, вышестоящими, подчинёнными, группами, командами, клиентами, поставщиками. Часто сетевая организация не имеет структурных подразделений внутри себя, так как представляет собой единую команду. Знамением времени становится появление так называемых организаций без границ (например, в рамках транснациональных компаний), что подразумевает активное сотрудничество с агентами вне формальных рамок организации, в частности, с поставщиками, клиентами, конкурентами (например, создание совместных предприятий, исследовательских комиссий, обмен технологиями); эти контакты столь интенсивны, что ставят под вопрос само существование организации как обособленной структуры, а также возможность совмещения работ в разных организациях или разных частях одной организации (temps, рart-time jobs). Россия отстает по темпам формирования социальных сетей от стран Запада, помимо этого, многие из существующих в России сетевых организаций

 

46.Эволюция организационного структурирования.Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняется. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ и финансово-промышленных групп, с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребителей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т. п. Таких новых проблем в области организации управления, требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации. Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой  продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. На схеме показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре (рис. 28.3). Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы.Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной  структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными  результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала.             Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной; для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

 

47.Механизмы и инструменты координации рабочих задач и их связь с организационными структурами.

Процесс формирования организационной структуры.Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

  • формирование общей структурной схемы аппарата управления;• разработка состава основных подразделений и связей между ними;• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношении данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления – разработки состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия – регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления

 

 

48.Централизация и децентрализация. Принципы оптимального делегирования полномочий.Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов.Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:1)  большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;2) решения, принятые на низших уровнях, более важны;

3) различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;4) уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды.Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.Делегирование полномочий и ответственности в организациях – ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации. Четкий контроль, за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования. следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящим уровням управления. Это позволяет руководителям среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность организации в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням управления полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:1) передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;2) передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;3) каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

4) передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

 

49.Расчет норм управляемости для разных типов производств.Норма управляемости (Нуп) – определяет количество работников, которое должно быть непосредственно подчинено одному руководителю.В мелкосерийном или единичном производстве доля менеджеров в общей численности персонала является наименьшей (1:24) при средней норме управляемости менеджеров нижнего звена (23). Дж.Вудворд связывала это с уникальным характером операционной деятельности данных фирм, которая не подлежит стандартизации.

Здесь координация деятельности производственного персонала осуществляется посредством взаимных согласований между рабочими, а также путем прямого контроля со стороны менеджеров первого уровня.Данные механизмы могут быть эффективно использованы только при малых размерах организационных единиц.Отсутствие необходимости в разработке систем нормирования труда и развитой системы планирования выпуска объясняет низкую долю административного персонала (1:1).На высшем уровне управления норма управляемости тоже невелика (4). Это обусловлено загруженностью высшего руководства поиском заказов и переговорами с клиентами, что оставляет ему меньше времени на прямой контроль деятельности подчиненных.В результате можно сделать вывод , что наибольший объем ответственности приходится здесь на менеджеров среднего звена.Фирмы единичного или мелкосерийного производства отличаются наименьшей долей менеджеров, имеют минимальную норму управляемости менеджеров высшего уровня и максимальную норму управляемости менеджеров среднего звена.Фирмы массового производства отличаются однообразной операционной деятельностью, не требующей высокой квалификации производственного персонала и поддающейся стандартизации. Замена прямого контроля стандартизацией трудовых процессов позволяет максимально расширить норму управляемости менеджеров нижнего уровня (48).Административный аппарат фирм массового производства значительно расширяется за счет специалистов, занятых нормированием труда, составлением рабочих графиков, планированием выпуска производственных единиц (4:1).С однообразным, неквалифицированным, сильно регламентированным трудом связана проблема низкой мотивации работников. Отсутствие мотивации фирма компенсирует строгостью контроля.

Отсюда вытекает два следствия:1.низкая норма управляемости на среднем уровне, где деятельность не может быть полностью стандартизирована;2.небольшая норма управляемости руководителей среднего звена приводит к росту их численности, что находит отражение в увеличении доли менеджеров в общей численности персонала (1:17).Фирмы массового производства имеют наибольшую норму управляемости на нижнем уровне управления, норма управляемости на вышестоящих уровнях управления не превышает 5-7 человек.

Для поточных производств характерны автоматизированная техническая система и небольшое число высоко квалифицированных операторов, контролирующих работу оборудования.

Норма управляемости менеджеров нижнего уровня невелика (13), так как в качестве основного механизма координации деятельности операторов используется взаимное согласование.

С автоматизацией производства отпадает необходимость в административном аппарате, стандартизирующем трудовые процессы, и в менеджерах, контролирующих работу неквалифицированных, незаинтересованных в труде рабочих, как в массовом производстве.

Их место занимают разработчики технических систем и специалисты, занятые исследованиями и разработками.Именно они составляют основу административного аппарата. Доля такого аппарата по отношению к производственному персоналу является наибольшей  именно в фирмах поточного производства в сравнении с фирмами массового и мелкосерийного производства (9:1).Дж. Вудворд также отметила, что в фирмах поточного производства различия между линейными руководителями и аппаратными специалистами стираются, поскольку крайне трудно отделить исполнительную и консультативную ответственность.

Исследователи и разработчики могут эффективно работать в небольших по численности подразделениях.Отсюда вытекают два следствия:1.менеджеры среднего звена будут иметь низкую норму управляемости;2.возрастает доля менеджеров в общей численности персонала (1:9).На высшем уровне управления в фирмах поточного производства преобладает высокая норма управляемости (10), что объясняется способностью среднего уровня управления принимать ключевые решения во многих областях и высвобождением времени высшего руководства для решения задач стратегического управления фирмой, а также для контроля над большим числом подчиненных.Фирмы поточного производства отличаются низкой нормой управляемости на нижнем и среднем уровнях управления и высокой нормой управляемости на высшем уровне.Другой особенностью высшего руководства фирм поточного производства, отмеченной Дж. Вудворд, является переход от единичного управления к управлению с помощью комитетов.В нашей стране также проводились исследования, связанные с определением нормы управляемости. В книге «Менеджмент», изданной в 1993 г., приводятся нормативы управляемости для линейных руководителей промышленности, в зависимости от типа производства и уровня сложности продукции.Заметим, что несмотря на различия в нормах управляемости, приводимых Дж. Вудворд и отечественными специалистами, основные тенденции сохраняются:1.С переходом от единичного к массовому производству растет норма управляемости как на нижнем, так и на высшем уровнях управления.2.С возрастанием сложности продукции норма управляемости на всех уровнях снижается.

 

 

50.Методические основы построения  организационной структуры. Задача последовательного синтеза структуры систем.Методы проектирования структур

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогии; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);• графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры –действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

  • математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций – методы диагностических обследований и экспертного изучения, организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

 

51.Основы теории принятия решений.Задача принятия решения направлена на определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей. Под целью понимается идеальное представление желаемого результата. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решений.

Проблема всегда связана с определенными условиями, которые обобщенно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений.Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо – индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, – групповое ЛПР. Для помощи ЛПР в сборе и анализе информации и формировании решений привлекаются эксперты – специалисты по решаемой проблеме.Принятие решения происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на устранение проблемной ситуации.В процессе принятия решений формируются альтернативные (взаимоисключающие) варианты решений и оценивается их предпочтительность. Предпочтение – это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе (знании, опыте, проведении расчетов и экспериментов) и субъективном понимании ценности и эффективности решений.Конечным результатом задачи принятия решений является решение, которое представляет собой предписание к действию.

Решение называется допустимым, если оно удовлетворяет ограничениям: ресурсным, юридическим, правовым, морально-этическим. Решение называется оптимальным (наилучшим), если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласованности при групповом ЛПР.

Обобщенной характеристикой решения является его эффективность. Эта характеристика включает эффект решения, определяющий степень достижения целей, отнесенный к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.Теория принятия решений представляет собой набор понятий и систематических методов, позволяющих всесторонне анализировать проблемы принятия решений в условиях неопределенности.Цель теории принятия решений – совершенствование процесса принятия решений.В основе ТПР лежит представление о том, что выбор альтернатив должен определяться двумя факторами: 1. Представлениями ЛПР о вероятностях различных возможных исходов, которые могут иметь место при выборе того или иного варианта решения.

  1. Предпочтениями, отдаваемыми им различным исходам.Для удобства изложения, выделим 4 этапа процесса принятия решений:1. Формирование возможных исходов. 2. Описание вероятностей возможных исходов.3. Ранжировка предпочтений возможных исходов через их полезность.4. Рациональный синтез информации, полученной на первых трех этапах.

 

52.Диагностика и оценка изменений организационной структуры.Подход к оценки эффективности различных вариантов орг. стр-ры определяется с помощью  показателей эффективности орг. стр-ры. Данные показатели подразделяют на 3 группы:1) характеризующая эффективность выражающаяся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление (пример: прибыль, объем выпуска продукции, с/с и т.д.);2) характеризующие создание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда;

3) характеризующие рациональность орг. стр-ры и ее технико-организационный уровень.

Эти показатели используют в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов орг. стр-р. К этим показателям относят:- нормы управляемости;- звенность системы управления;- показатель централизации и децентрализации;- уровень функциональной замкнутости подсистем;- уровень специализации, стандартизации и формализации функций управлений.

Оптимизация ОСУ предусматривает использование следующих параметров:1) затраты на содержание системы управления;2) информационная нагрузка на менеджеров;3) время на обработку информации;

4) затраты времени на принятие и реализацию решений;5) наличие ошибок в УР.

Признаки оптимальной структуры: !) небольшие подразделения с высококвалифицированным профессионалом; 2) небольшое число уровней управления; 3) ориентация на потребителя; 4) реактивность;  5) низкие затраты на управление; 6) наличие в структуре групп специалистов.

 

53.Цели организации и корректировка организационных структур.В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распростронённой причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов.     Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой компании устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность подобного выбора, выделяют четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели: их доходы, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность. Наиболее же распространенными направлениями, по которым в деловых компаниях определяются цели, являются следующие:1)      прибыльность, отражаемая в показателях (величина прибыли, рентабельность, доход на акцию;2)   положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж и т.д.;3)   производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей;

4)   финансовые ресурсы, характеризующиеся структурой капитала, движением денег в организации, величиной оборотного капитала и т.п.;5)    мощности компании, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.д.;6)   разработка, производство продукта и обновление технологии;7)   изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы;8)   работа с покупателями и оказание помощи обществу.

 

54.Подходы к решению задачи проектирования организационной структуры.Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-хозяйственными системами), применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура, но это не всегда так.Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

До недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого подхода снижается. Причина заключается в том, что он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

Функционально-технологический подход к построению организационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. — предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организации. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентируйся на стабильную номенклатуру сложившихся функций травления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности использования данного метода.В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответственности в субъекте управления, что является базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. В управленческой практике широко применяются следующие типы организационных моделей:

* математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений или же с помощью машинных имитационных языков; * графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные графические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельностиСистемно-целевой подход является наиболее перспективным с позиций требований к оргструктурам управления, и в частности, требования индивидуализации. Его особенность состоит в том, что проектирование ведется от цели. Основное преимущество подхода заключается в возможности формирования такой оргструктуры, которая в максимальной степени соответствовала бы производственным условиям. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить её стратегическую цель.

 

55.Методы реорганизации производственной системы.1 этап подготовительный. Задачи: Выявление необходимости реорганизации, Обеспечение согласия в руководящем звене, Обучение группы по реорганизации, Планирование изменений Методы: Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды), Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение целей, Формирование группы, Создание системы мотиваций и заинтересованности, Создание системы управления изменениями Этап второй: сбор информации и определение проблем. Задача данного этапа – выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя, Планирование и измерение необходимых мероприятий, Выбор субъектов и объектов, Разработка модели текущего состояния организации, Выявление видов деятельности организации, Составление структурной схемы организации, Выявление приоритетных процессов.Методы: Моделирование поведения потребителей, Метод измерений и оценок , Анализ временных циклов, Моделирование процессов, Анализ производственного процесса, Составление организационной схемы, анализ эффективности.Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Методы: анализ трудового процесса.Этап четвертый: организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. Этап пятый: социальное проектирование. Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Этап шестой: преобразования. Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта

 

56.Характеристика  этапов организационного проектирования.1.сбор информации об исследовании2.анализ, оценка, прогнозирование3.структурное проектирование, математическое моделирование4.организация преобразований, бизнес-планирование В процессе организационного проектирования общепринято выделять три стадии: предпроектная подготовка, проектирование, внедрение.Предпроектная подготовка включает три этапа: организационную подготовку, проведение предпроектного обследования производственной системы и разработку технического задания. Организационная подготовка обеспечивает создание необходимых организационных условий для проведения проектных работ и включает:1)         определение объекта и цели проектирования;2)   определение источников финансирования;3)     формирование проектной группы или специализированного подразделения, выполняющего проектные работы, назначение ответственных руководителей;

4)   разработку системы планирования, учета и стимулирования деятельности проектного подразделения или группы;5)        разработку и утверждение плана выполнения работ.

Предпроектное обследование объекта оргпроектирования (предприятия, подразделения)

В процессе предпроектного обследования производственной системы проводятся следующие работы:1)разработка методического и нормативного обеспечения предпроектного обследования предпроектного обследования состоит в изучении методических и нормативных материалов по организации и проведению аналитических работ и создании на их основе методик и нормативов для конкретного предприятия; определении основных требований и критериев эффективности функционирования системы организации производства, труда и управления;2)диагностическое обследование дает общую характеристику производственной деятельности предприятия, исследует материальные, трудовые, финансовые ресурсы предприятия, выявляет резервы, определяет общие направления организационного совершенствования (преобразования) и проведения рабочего, детального обследования;3)рабочее детальное обследование проводится в трех направлениях: 1) организация производственных процессов; 2) организация труда; 3) организация управления. Рабочее обследование состояния организации производственных процессов включает: характеристику производственной структуры, специализации и кооперации подразделений и производств, характеристику организации основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов, их особенности, обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами.Разработка технического задания (ТЗ)

Техническое задание является исходным документом для разработки проекта организации производства, труда и управления.Разработка ТЗ на выполнение работ по оргпроектированию включает:1)   изучение документов, являющихся основанием для проектирования организации производства, труда и управления: приказа по предприятию о начале работ, документов по обеспечению финансирования проектирования, и формировании проектной группы (подразделения), плана выполнения работ;2)            изучение материалов и рекомендаций предпроектного обследования организации производства, труда и управления на предприятии;

3)         изучение литературы о прогрессивных научных разработках и опыте лучших аналогичных предприятий по оргпроектированию;4)   составление технического задания;

5)             утверждение технического задания.Проектирование организации производства, труда и управленияВторая стадия проводится в два этапа: техническое проектирование и рабочее проектирование.Техническое проектированиеТехнический проект (ТП) системы организации производства, труда и управления предприятия разрабатывается на основании утвержденного технического задания.На этапе технического проектирования вырабатываются общие решения о построении (совершенствовании или преобразовании) системы организации производства, труда и управления.Этап технического проектирования завершается экспертизой и утверждением комплекта документации по техническому проектированию организации производства, труда и управления, включающей.Рабочее проектированиеРабочий проект (РП) организации производства, труда и управления разрабатывается на основе утвержденного технического проекта. Цель рабочего проектирования – это создание рабочей документации, необходимой для построения (совершенствования или реорганизации) организационной системы предприятия.На этом этапе состав работ аналогичен техническому проектированию, но в отличие от него при рабочем проектировании производится подробная разработка всех направлений проектирования и комплекса материалов по внедрению оргпроекта.

Внедрение оргпроектаВнедрение оргпроекта проводится на основании материалов по реализации рабочего проекта организации производства, содержащихся в комплекте рабочей документации, в два этапа: 1) подготовка к внедрению; 2) внедрение.Подготовка к внедрению включает работы:1)            формирование программно-целевой группы, ответственной за выполнение работ по реализации проекта. Необходимость создания группы должна быть оговорена на этапе предпроектной подготовки;2)       изучение комплекта рабочей документации по проектированию;3)            материально-техническую подготовку, которая заключается в проведении работ по строительству и перестройке отдельных помещений, их перепланировке, приобретении дополнительного оборудования, оснастки, технических средств управления и т.п.;4)            профессиональную подготовку кадров, которая заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников предприятия (ИТР, служащих, рабочих) для работы в новых условиях;5)    социально-психологическую подготовку, которая состоит в проведении мероприятий (бесед, лекций и т.п.) по убеждению работников в необходимости и эффективности реализации оргпроекта, привлечению их к активному участию в его осуществлении;6)            разработку системы стимулирования, которая заключается в формировании положений по материальному и моральному стимулированию работников на период внедрения проекта;7)           опытно-экспериментальную проверку, которая представляет собой апробацию оргпроекта или его частей на отдельных объектах с целью выявления недостатков в оргпроекте и их устранения для успешной реализации всего комплекса работ по внедрению проекта;8)          корректировку рабочей документации по результатам опытно-экспериментальных работ.Этап внедрения включает три вида работ: реализация оргпроекта; расчет фактического экономического эффекта; проведение приемо-сдаточных работ.

В реализации проекта совершенствования или преобразования организации производства на предприятии в отличие от внедрения проекта построения новой организационной системы можно выделить три части:1)         частичное внедрение, когда элементы проектируемой организации производства постепенно вытесняют элементы функционирующей системы и поэтому существуют рядом с ними;2)        полное внедрение, знаменующееся заменой старой системы на проектируемую;3)            адаптация новой системы, доказывающая ее жизнеспособность и эффективность.Структура и содержание этапов разработки оргпроектов могут быть различными. Например, технический и рабочий проекты часто выполняются в виде техно-рабочего проекта. В приложении А приведены фазы и этапы организационного инжиниринга.

 

57.Организационная культура: процесс формирования и условия изменения. Организационная культураэто система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся  в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде  руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала

ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИКультура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;• разработку специальных предложений и мер.Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

 

58.Организационная культура и организационные нововведения. Корпоративная культура (организационная культура) — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:-принятая система лидерства; -стили разрешения конфликтов;-действующая система коммуникации; -положение индивида в организации; -принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. -усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;-атмосфера или социальный климат в организации;

-доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения. Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Организационная культура выполняет две основные функции:• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом; • внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде. Основные элементы организационной культуры: • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. • Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. • Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.). • Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

  • Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.Организационные нововведения – это процессы освоения новых форм и методов организации и регламентации производства и труда, а также инновации, предполагающие изменения соотношения сфер влияния (как по вертикали, так и по горизонтали) структурных подразделений, социальных групп или отдельных лиц

 

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика