Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Теория управления

  1. Сущность и содержание теории управления

Общепринятого определения понятия «управление» не выработано до сих пор. По мнению многих специалистов управление можно определить как процесс целенаправленных воздействий на объект управления для достижения заданных результатов.

Управление – это разнообразный, сложный, творческий вид деятельности, связанный с анализом ситуаций, определением целей, разработкой и осуществлением решений по их достижению, контролем и регулированием хода работ, стимулированием людей, выполняющих эту работу, а также всего другого, что определяет результативность и конкурентоспособность бизнеса, предприятия.

Управление, осуществляемое в границах социально-экономических систем, действующих в условиях сформировавшегося рынка, получило название «менеджмент». Существует большое количество определений этого понятия, в которых авторы по-разному представляют объект управления, делают упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности предметных областей и границ этого понятия.

В современном управлении рассматривается мно­жество самых разных организаций, которые представля­ют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распре­деления обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-произ­водственные объединения, частные предприятия.

Целенаправленное управление может быть прямым и косвенным. Прямое управление, реализуемое с помощью приказа, требования, распоряжения. При косвенном управлении человек оказывается в та­ком положении, в котором он сам стремится поступать в соответствии с интересами общества (группы). Самопроизвольное управление дей­ствует в форме традиций, обычаев, привычек, моральных норм и т.Д. Как в первом, так и во втором случаях имеют место элементы органи­зационного порядка, Т.е. различного рода инструкции, расписания, нормы административного распорядка и Т.п.

  1. Эволюция управленческой мысли

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления — это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению. В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

  1. Методология теории управления

Методы управления – это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность метода управления ориентирована на систему (объект) управления (человек, фирма, отдел и т.д.).

             Содержание – это специфика приемов и способов управляемого воздействия.

Организационная форма – воздействие на конкретно сложившую­ся ситуацию. Это может быть прямое  (непосредственное) или косвен­ное (постановка задачи) воздействие.

В практике в конкретном методе управления, как правило, имеет место и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

– организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

– экономические, обусловленные экономическими стимулами

– социально-психологические, при меняемые с целью формирования и развития общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей.

Необходимо от­метить, что результативность и эффективность использования их определяется комплексностью и системностью использования. Комплекс­ность использования означает, что они должны использоваться во всей совокупности, одновременно, хотя и в различных пропорциях и соот­ношениях. Системность означает, что они должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях организационных структур.

Методы управления всегда должны выбираться взвешенно и це­лесообразно в строгом соответствии с поставленными задачами, ха­рактеристиками объекта и субъекта управления.

  1. Цели и функции теории управления

Цели – идеальный конечный результат, которого стремиться достичь субъект управления. Поставив цели, субъект  управления должен решить множество задач для ее достижения. Под целью управления обычно понимают некоторый идеальный, заранее заданный результат, который следует достичь. Всякая цель обладает двойственностью содержания. С одой стороны она объективна, т.к. вытекает из законов и закономерностей мира, с другой , цель это идеальная, мысленная конструкция человека ,т.е. она имеет субъективный характер. Четко определенная цель определяет структуру системы управления, системный характер ее построения и функционирования.

Основные требования, предъявляемые к цели:

– цель должна быть внесторонне, научно и практически, обоснованна;

– формироваться как безусловная

– быть достижимой и иметь конечный результат.

В зависимости от соотношения цели и конечного результата могут быть следующие варианты:

  1. конечный результат может быть не только близким к поставленной цели, но и даже в чем-то превосходить его
  2. полученный результат может уступать поставленной цели
  3. достигнутый результат превосходит в явное противоречие с поставленной целью

Функции управления- это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами.

Под функциями управления понимаются особые виды управлен­ческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. В силу этого они характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления, и в связи с этим их целесообразно классифицировать по объективному содержанию. В соответствии с этой классификацией выделяют следующие функции управления:

        Планирование – определение целей функционирования и развития социально-экономических систем, а таюке путей и средств их достижения.

Прогнозирование – это определение вероятностных целей функ­ционирования и развития систем и вероятностных путей их достиже­ния. Оно принципиально отличается от планирования введением вероятностного характера целей и путей их достижения и может осуще­ствляться:

– после плановогопериода

– одновременно с планированием

–  перед планированием

Реrvлирование – процесс устранения отклонений в функциониро­вании социально-экономической системы от заданных плановых зна­чений или от естественного хода процесса. Регулирование должно быть направлено на устранение не только возникших отклонений, но и по­тенциально возможных,.

Организация – это обоснование и выбор элементов управляемой и управляющей систем, а также установление постоянных или временных взаимоотношений между ними. Иначе говоря, это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных органи­зацией целей

Контроль как функция управления означает процесс сопоставления достигнутого результата с запланированным, установление степени соответствия (несоответствия) фактического сocтoяния системы желаемому и выявление причин имеющихся отклонений

Анализ – функция управления, назначением и содержанием кото­рой является изучение, систематизация, обобщение и оценка достиг­нутых результатов. На основании данных анализа выявляются наибо­лее значимые и узкие места в деятельности трудового коллектива, оценивается ситуация, промежуточные и конечные результаты деятепь­ности организации, фирмы, учреждения, обосновываются управлен­ческие решения.

 

  1. Технологии эффективного управления

В основе эффективного управления заложены четыре системообразующих функции управления: планирование, мотивация, делегирование/организация и контроль.

Планирование – определение целей функционирования и развития социально-экономических систем, а таюке путей и средств их достижения.

Мотивация – это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального “роста”. При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии. Первая стадиявозникновение потребностей.

Вторая стадияпоиск путей устранения потребности. Третья стадияопределение целей (направления) действия Четвертая стадияосуществление действия. Пятая стадияполучение вознаграждения за осуществление действия.  Шестая стадияустранение потребности

Организация – это обоснование и выбор элементов управляемой и управляющей систем, а также установление постоянных или временных взаимоотношений между ними. Иначе говоря, это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных органи­зацией целей

Контроль как функция управления означает процесс сопоставления достигнутого результата с запланированным, установление степени соответствия (несоответствия) фактического сocтoяния системы желаемому и выявление причин имеющихся отклонений

 

Так же, во многих российских компаниях используются информационно-технологические (ИТ) системы, с помощью которых менеджеры осуществляют текущее руководство различными сферами бизнеса: планированием ресурсов, организацией снабжения и сбыта, взаимодействием с клиентами, регулированием потребительского спроса и т. д. Объем рынка программного обеспечения, предназначенного для создания подобных систем, быстро растет, и затраты на их приобретение становятся все более важной статьей корпоративных бюджетов.

 

  1. Сущность и принципы инновационного управления

Поиски, новых методов обоснования управл решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования мат и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность ПЦС заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей ПЦС является новая форма «внедрение нововведений». Она предназначена для тех орг-ций, где пр-во продукции осущ в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры. Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализации полностью возлагаются на группу нововведений. Такая орг-ция работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного уровня эффективности. Матричная это комбинация двух видов структур по функциям и по продукту. Пример: разрабатывается 4 разных продукта за каждый из которых отвечает отдельных руководитель. Каждый выполняет цепочку функций от создания нового продукта до его пр-ва и продажи. Здесь имеется двойное подчинение руководителю проекта и руководителю функционального отдела. Руководитель функционального отдела принимает участие в орг-ции, контролирует ход работы, сроки. Менеджер по продукту отвечает за интеграцию всех видов деятельности, за стратегию проекта и рез-ты работы.

  1. Сущность системного подхода в управлении

Система – это некая целостность, состоящая из взаимозависящих частей, каждый из которых вносит вклад в характеристику целого.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации, к управлению фирмы.

Системный подход – это мощный инструмент, позволяющий в короткие сроки находить новые, эффективные решения возникающих проблем, эффективно достигать целей бизнеса и управлять планируемыми изменениями. Кроме этого применение системного подхода позволяет значительно повысить эффективность коммуникаций между сотрудниками компании.

Системный подход учит дисциплине делового мышления, что сильно облегчает анализ информации и принятие объективных решений в ситуации стратегического и, главное, тактического управления
Системный подход необходим любому руководителю или менеджеру, который вынужден ежедневно решать разноплановые задачи и принимать дорогостоящие решения
Системное управление создаёт более благоприятные условия для проведения необходимых изменений в компании
Процессный подход к управлению, как один из элементов Системного подхода позволяет построить эффективную систему преодоления межфункциональных барьеров.

 

  1. Методология и организация процесса принятия управленческого решения

Управленческое решение – директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. Управленческие решения различаются:
– по времени управления на стратегические, тактические, оперативные;
– по степени участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные;
– по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические.

Технология принятия управленческого решения – процесс, состоящий из трех этапов:
-1-подготовка решения – выявление и анализ управленческой ситуации;
-2- принятие решения – оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения;
-3- реализация решения.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

  • метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
    2) метод, основанный на понятии “здравого смысла”, когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
    3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Процесс принятия решения.

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Восприятие и признание проблемы

Интерпретация и формулирование проблемы

Определение критериев успешного решения

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

 

  1. Основные этапы эволюции управленческой мысли.

Науч-тех революция конца 19-начала 22 веков и возник…
Наибольшая заслуга в разв представления о госуд-ном управлении принадл Смиту. Он сделал анализ различных фформ разделений труда, дал характеристику гос-ва. Идеи Оуэна гуманизации управления произ-вом а так же признание необходимости обучения ,улучшения условий труда и быта рабочих волнуют и сейчас. Первых менеджеров волновал вопрос эффективности произ-ва. В этих целях разрабатывали дезайн раб мест, изучались затраты времени на различные операции Большинство исслед-телей полагали, что мен-т это искусство. Они считали, что если установить черты характера, свойст-ные менеджеру, то можно найти людей, кот обладают такими качествами. Но рез-ты исследов показали, что определить параметры по чертам характера невозможно. То, что мы сегодня наз-ем менен-том, зародилось во времена промышл рев19в. Первый поворот в теории и практике управления связан с созданием и использован выч техники. Основоположником м-та явл Тейлор, кот возглавил движение научного управления. Благодаря разработке концепции начного управления мен-т был признан самостоятельной областью научн исследований. Тейлор в работах”Управление фабрикой” и”Принципы научного менендж-та” начал революцию в области м-та.В 1916г сформировалось целое направление в исследовании: научная школа, классическая, традиционная. Разновидностью классич школы упр-я явл административная школа. Одним из пионеров ее был Файоль. Он разделил весь процесс управл на 5 функций, которые действуют до сих пор. Это планирование, орган, подбор и расстан кадров, мативация и контроль. Американцы его наз отцом мен-та. Блюмфильд разработал концепццию персонала, а Вебер – концепцию рациональной бюрократии кот закл в том, что бюро-тия (порядок), устанавливаемый правилами, явл-ся самой эффект формой человеческой организации. В 30-х г появилась школа челове-ских отношений, где особое внимание уделялось человеку. ЕЕ родоначальник – Мэйо. След теория – Маслоу, кот предложил классиф потребностей.С1960г появились школы управленческие, кот рассматривали управление как логический процесс. Сочетание человека и ЭВМ потребовали пересмотр структ эдементов. Появилось моделирование, методы анализа, матобеспечение.

  1. Классическая школа управления.

Большой вклад в развитие классической школы научного управления внес французский исследователь организаций А. Файоль. В его работах основное внимание уделялось изучению структур управления организации. Файоль предложил понятие организационной структуры управления, определил ее основные типы в зависимости от целей, конфигурации и степени централизации. По мнению Файоля, в основе деятельности любой социальной структуры лежит принцип иерархии, который не только закрепляет отношения в организации, но и обеспечивает их предельную прозрачность. Это означает, что права и ответственность должны распределяться сверху вниз — от высшего управляющего к низшему, а затем к исполнителю. Четкость действия вертикальных связей достигалась при реализации следующих принципов:

  • единство распоряжения (единоначалие);
  • исключение (только важные и неповторяющиеся решения должны оставаться в компетенции руководителя);
  • рационализация сферы контроля (строго определенное число подчиненных у одного руководителя);
  • организационная специализация (четкое разделение функций управления в организации) и др.

Представителями классической школы научного управления организация рассматривалась как иерархия должностей и подразделений, каждому из которых соответствуют строго определенные права, обязанности, полномочия в соответствии со статусом органа, должности, а не конкретного лица, которое эту должность занимает.

Классическая школа научного управления в значительной степени продвинула изучение организаций. Ее основные положения актуальны и сейчас. Так, концепция рациональной организации нашла отражение в работах современных исследователей организаций Д. Марча и Г. Саймона, которые “показали, что организационная структура определяет не столько правила, сколько предпосылки принятия решений”, считали основной задачей организации достижение максимальной эффективности контроля за действиями работников и принятие управленческих решений по оптимизации их действий, обеспечивающей минимум временных затрат и максимум координации их усилий.

Основное внимание исследователей этой научной школы привлека­ли вопросы эффективности труда в основном на низших уровнях управления:

  • повышения производительности и эффективности труда;
  • нормирование труда;
  • работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация);
  • мотивации труда работников;
  • разрешение социальных проблем.
  1. Школа научного управления.

Шкoлa нayчнoгo yпpaвлeния (1885—1920) cвязaнa c paбoтaми Ф. Тeйлopa, Фpeнкa и Лилии Гилбpeт, Гeнpи Гaнттa. Сoздaтeли шкoлы cчитaли, чтo, иcпoльзyя нaблюдeния, зaмepы, лoгикy и aнaлиз, мoжнo ycoвepшeнcтвoвaть мнoгиe oпepaции pyчнoгo тpyдa.
Пepвoй фaзoй мeтoдoлoгии шкoлы нayчнoгo yпpaвлeния были aнaлиз coдepжaния paбoты и oпpeдeлeниe ee ocнoвныx кoмпoнeнтoв.
Хapaктepным для шкoлы нayчнoгo yпpaвлeния былo cиcтeмaтичecкoe иcпoльзoвaниe cтимлиpoвaния c цeлью зaинтepecoвaть paбoтникoв в yвeличeнии пpoизвoдитeльнocти и oбъeмa пpoизвoдcтвa. Пpи этoм:

  • Пpeдycмaтpивaлacь вoзмoжнocть пepepывoв в пpoизвoдcтвe, в тoм чиcлe и для oтдыxa.
  • Кoличecтвo вpeмeни, выдeляeмoe для выпoлнeниe oпpeдeлeнныx зaдaний, былo peaлиcтичным, чтo дaвaлo pyкoвoдcтвy вoзмoжнocть ycтaнaвливaть нopмы пpoизвoдcтвa, кoтopыe были выпoлнимы, и плaтить дoпoлнитeльнo тeм, ктo пpeвышaл эти нopмы.
  • Люди, кoтopыe пpoизвoдили бoльшe, вoзнaгpaждaлиcь бoльшe.
  • Пpизнaвaлacь вaжнocть oтбopa людeй, кoтopыe cooтвeтcтвoвaли выпoлняeмoй paбoтe
  • пoдчepкивaлocь бoльшoe знaчeниe oбyчeния.

Шкoлa нayчнoгo yпpaвлeния выcтyпaлa зa oтдeлeниe yпpaвлeнчecкиx фyнкций oбдyмывaния и плaниpoвaния oт фaктичecкoгo выпoлнeния paбoты. Рaбoтa пo yпpaвлeнию — этo oпpeдeлeннaя cпeциaльнocть, и opгaнизaция в цeлoм выигpaeт, ecли кaждaя гpyппa paбoтникoв cocpeдoтoчитcя нa тoм, чтo oнa дeлaeт ycпeшнee вceгo.

  1. Процессный и ситуационный подходы к управлению

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

 Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.
Ситуационный подход и процесс управления
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.
Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

  1. Американская модель управления

Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX – XX веков. Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.
В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т. п. ) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:
Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).
Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.
Предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация.

Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

  1. Японская модель управления

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.Управление, ориентированное на качество. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством Постоянное присутствие руководства на производстве. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого
качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости.  Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во всем мире систем , которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй  мировой войны и основаны на традициях и философии народа . В структуру этой пятерки входят :
1)      система пожизненного найма (СПН) ;
2)      система кадровой ротации (СКР) ;
3)      система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;
4)     система репутаций (СР) ;
5)     система оплаты труда (СОТ) .

 

  1. Российская модель управления: состояние и тенденции развития

Характерное для российского управления периодическое чередование застойно-стабильного и аварийно-кризисного режимов работы на «единоличном» уровне также может быть полезным лишь при индивидуальном характере труда (подготовка к студенческой сессии, написание книги, изобретательство, огородные работы, частный ремонт), но разрушительно при совместной деятельности. Например, трудно представить себе успешную работу конструкторского бюро, в котором половина сотрудников работает в аварийно-мобилизационном режиме, «горит» на работе, оставаясь по вечерам и выходным, а другая половина пребывает в стабильном режиме существования, отбывая рабочее время и экономя силы для досуга. Нестабильное состояние системы управления приносит результат лишь в том случае, если оно охватывает всю организацию, а еще лучше — всю страну.

Каковы же перспективы российской модели управления? Суждено ли ей  или отмереть как устаревшей или сохраняться неизменной, или же преобразоваться во что-то новое и более современное?

Первое просто нереально. Прежде всего потому, что времена, когда безжалостная межгосударственная конкуренция могла уничтожать крупные государства вместе с их населением, уже миновали. А представить себе ситуацию, при которой русский народ вдруг откажется от своей системы управления, сделавшей его этим самым народом, невозможно. Ведь национальный менталитет, являющийся неотъемлемым элементом системы управления, останется тем же самым. Отказаться от своего менталитета не смогут, даже если очень захотят, ни индивидуум, ни народ.

Второй вариант — сохранение российской модели управления в неизменном виде — крайне маловероятен и внутренне противоречив. «Система управления остается наименее эффективной и наименее модернизированной частью общественного организма» [30, с. 46]. Наша система управления в ее нынешнем состоянии неадекватна тем историческим вызовам, с которыми на рубеже тысячелетий столкнулась Россия

Таким образом, наиболее вероятной перспективой российской модели управления является ее дальнейшее развитие. Система изменится в той мере и в том направлении, насколько это необходимо для достижения значимых (по мировым меркам) результатов при условии сохранения большинства характерных для нее управленческих инструментов.

  1. Принципы управления и их роль в формировании организации

Принципы управления – не что иное, как исходные, фундаментальные, базовые идеи управленческой деятельности, а так же важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает ее эффективность. Принципы управления являются важнейшим элементом механизма управления, так как произрастают они из законов и закономерностей управления, и тем самым отражают объективную реальность. Вместе с тем, принципы принадлежат субъекту, и в этой связи они имеют субъективный характер. Такая двойственность природы принципов уп­равления требует определенного, взвешенного отношения к ним как руководству к действиям.

Принципы управления весьма разнообразны и они достаточно же­стко определяют характер связей в системе, структуру органов управ­ления, принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

– принцип научной обоснованности.

– принцип системности и комплексности.

– принцип единоначалия и коллегиальности в управлении.

– принцип демократического централизма.

– принцип единства отраслевого и территориального управления.

– принцип иерархичности и обратной связи

Из принципов управления вытекают, прежде всего, правила группового поведения руководителей, менеджеров (руководителей фирм, банков, исполнительных директоров и т.п.). Для каждой такой категории существуют свои писаные и неписаные правила поведения, общие требования к оформлению офисов, приобретению товаров личного пользования определенной престижности, пользованию услугами определенных служб сервиса и т.д.

 

  1. Управление – как вид человеческой деятельности.

УПРАВЛЕНИЕ – 1. Воздействие субъекта (административное, административно-авторитарное, авторитарно-организационное, экономическое или социально-психологическое) на все то, что он пытается подчинить своей воле, изменить, преобразовать, направить на достижение поставленной цели. 2. Функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ. 3. Социальное управление – воздействие на общество с целью его упорядочения, совершенствования и развития, например, воздействие управляющей подсистемы предприятия на его управляемую подсистему. Различают управление вещами, которое сводится к управлению технологическими процессами, и управление людьми – к управлению производством (производственными коллективами). Процесс управления – особый вид человеческой деятельности, возникающий из необходимости обеспечить целенаправленность и согласованность работы коллектива (машины). Целенаправленность управления определяется его целями, достигаемыми в результате выполнения функций управления на основе использования определенных принципов и системы методов управления. Материальной основой управления является система органов (наличие аппарата), кадров (руководителей, специалистов, исполнителей), техники управления (средств сбора, передачи и обработки информации). Управленческие процессы характеризуются также определенным содержанием, организацией, технологией и зависят от объекта. 1. Начинается с проявления волевого акта: выдачи организатором команды, сигнала, указания, задания, наряда и т.п. Осуществляется посредством контроля, надзора, требования отчета и учета результатов исполнения, оперативной корректировки при отклонениях от намеченных параметров и траектории достижения цели. Завершается процессом стимулирования управляемого объекта, поощрением при положительных результатах либо применением санкций в случаях неудач.

  1. Субъект и объект управления.

Субъект – это кто управляет,  а объект – кем управляют, между ними возникает процесс  – обмен инф-цией между людьми, которфй носит название коммуникативный процесс Основная цель ком процесса – обеспечение понимания инф-ции. 4 базовых элемента: 1. отправитель – лицо генерирующие идеи и собирающее инф-цию. 2. сообщение – инф-ция закодированная. 3. канал. 4. получатель.

Ком процесс делится: 1. зарождение идеи. 2. кодирование и выбор канала. 3. передача. 4. декодирование.

Модели обмена: 1. простая: отправитель – кодирование – канал связи – раскодирование – получатель.

  1. коммуникация с обратной связью.

Коммуникации идут по каналам: устные и письменные, формальные и нет. В орг-ции встречаются следующие коммуникации: 1. цепочная – решение передаваемое с одного конца на другой становятся известными всем исполнителям и всеми обсуждаются. Все связи в такой коммуникации одинаковы, командный стиль руководства отсутствует. Такая структура распадается при нарушении

связей между двумя участниками.

  1. многоуровневая структура – все участники связаны между собой. Ее отличают достаточная устойчивость и скорость передачи информации. В практике управления наиболее часто встречаются на уровне первичного коллектива. Между руководителем и исполнителем – командные действия. Между исполнителями – отношения координации. 3. звездная структура – ярко выражен коммутатор – руководитель через которого передаются все связи, задачи. Все связи замыкаются на нем. Здесь то же самое что и в предыдущем, но нет координации между исполнителями. 4. иерархическая структура – коммуникации характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно явл и подчиненными и командными. Здесь все, кроме руководителя явл исполнителями – руководителями. Они связаны связями и командного действия, и отношениями координации.   Должна присутствовать обратная связь. Для руководителя так и другого лица обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение наблюдения) и косвенная (снижение продуктивности, прогулы, конфликты).
  2. Система управления и ее принципы.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.
Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы – знакомый пример закрытой системы.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

 Принципы управления – не что иное, как исходные, фундаментальные, базовые идеи управленческой деятельности, а так же важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает ее эффективность. Принципы управления являются важнейшим элементом механизма управления, так как произрастают они из законов и закономерностей управления, и тем самым отражают объективную реальность. Вместе с тем, принципы принадлежат субъекту, и в этой связи они имеют субъективный характер. Такая двойственность природы принципов уп­равления требует определенного, взвешенного отношения к ним как руководству к действиям.

Принципы управления весьма разнообразны и они достаточно же­стко определяют характер связей в системе, структуру органов управ­ления, принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

– принцип научной обоснованности.

– принцип системности и комплексности.

– принцип единоначалия и коллегиальности в управлении.

– принцип демократического централизма.

– принцип единства отраслевого и территориального управления.

– принцип иерархичности и обратной связи

  1. Подсистемы в системе управления.

Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления – главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.
Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют – какое из средств арсенала управления может оказаться успешным.

  1. Основные принципы управления (по Файолю) и их характеристика.

Анри Файоль выделял 14 принципов управления, многие из которых до сих пор практически полезны:
1.Разделение труда. Эта функция распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие.
2.Полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения. Ответственность – это взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо.
3.Дисциплина. Уважение к установленным на организации порядков, послушание и повиновение.
4.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.
5.Единство направления. Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом.
6.Подчиненность личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации.
7.Вознаграждение персонала. Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.
8.Централизация. В любой организации должен быть управленческий центр.
9.Скалярная цепь. Ряд лиц стоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокое положение и по цепочке вниз до низового звена (цепь подчинения)
10.Порядок. Означает, что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем месте.
11.Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.
12.Стабильность рабочего места для персонала.
13.Инициатива. Означает разработку проекта или плана и обеспечение его реализации.
14.Корпоративный дух. Традиции, согласие, имидж организации.

  1. Дополнительные принципы подсистем управления.

Для формирования, функционирования и развития системы менеджмента нужно соблюдать и дополнительные принципы менеджмента, общие для всех подсистем системы менеджмента

 

  1. Принцип государственной законности системы менеджмента фирмы Организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям и нормам государственного (федерального, национального) законодательства. Принцип применяется при подготовке и уточнении учредительных документов фирмы.
  2. Принцип внутренней правовой регламентации создания, функционирования и развития фирмы

Фирма в целом должна функционировать и развиваться в соответствии с требованиями ее устава (учредительного договора), содержание которого должно отвечать законодательству страны

  1. Принцип единства теории и практики управления. Любое управленческое решение должно отвечать логике, принципам и методам системы менеджмента и решать одну из ее практических задач.
  2. Принцип найма руководителя. Собственник фирмы решает – назначать или избирать ее руководителя
  3. Принцип унификации элементов системы менеджмента. Одним из факторов экономии ресурсов и повышения качества работ является увеличение масштаба (программы) выполняемых работ. Например, стоимость производства изделия с одними и теми же потребительскими свойствами может отличаться значительно, в индивидуальном производстве она до трех раз выше, чем в массовом. Для реализации закона эффекта масштаба необходимо обеспечить оптимальный уровень межпроектной и внутривидовой унификации структур, объектов производства, элементов производственного потенциала, технологии, информации, документов, методов менеджмента и т.д.
  4. Принцип специализации и универсализации процессов управления. Углубление специализации работ позволяет значительно повысить программу выполняемых работ и использовать рассмотренные выше преимущества закона аффекта масштаба. Однако это преимущество не всегда можно использовать из-за низкой повторяемости процессов В этом случае следует использовать принцип универсализации процессов управления, те. поручение одному элементу структуры выполнение нескольких однородных работ. Использование принципа универсализации требует высокой квалификации работников и. соответственно, высокой зарплаты.
  5. Принцип органической целостности субъекта и объекта управления. Управление как процесс воздействия субъекта (коллектив или индивидуум) на объект (коллектив, индивидуум, элементы технической или другой системы, документ, информация и т.п.) составляет единую комплексную систему, имеющую выход (цель), вход, обратную связь, связь с внешней средой.
  6. Принцип многовариантности управленческого решения. Эффективность управленческого решения можно обеспечить только при соблюдении рассмотренных выше научных подходов и принципов менеджмента, выбора с применением методов оптимизации одного рационального решения из множества альтернативных решении по выполнению данной цели или функции.
  7. Принцип устойчивости по отношению к внешней среде. При изменении отдельных элементов макросреды страны, инфраструктуры региона или микросреды фирмы система менеджмента не должна претерпевать коронных изменении, а должна продолжать функционировать и выполнять поставленные цели Устойчивость или стабильность системы менеджмента определяемся качеством стратегических планов и оперативного управления (регулирования), приспособляемостью системы менеджмента к изменениям во внешней среде.
  8. Принцип мобильности процесса управления. Одновременно с устойчивостью процесс управления должен быть мобильным, т.е. легко приспособляемым к изменениям требований потребителей выпускаемого объекта (выполняемой услуги), к результатам научно-технического прогресса. Для того, чтобы системы менеджмента и производство были мобильными, они должны иметь больше блочных, легко переналаживаемых структур (отделов, технологий, конструкции объекта, рабочих мест и т.д.). Новые структуры из старых блоков могут выполнять новые функции.
  9. Принцип автоматизации управления. Чем выше уровень автоматизации управления, тем выше качество процесса управления и ниже затраты Условием автоматизации управления является развитие унификации и стандартизации элементов системы менеджмента, производства и выпускаемого объекта, специализации выполняемых функции Чем выше программа выпускаемого объекта и выполняемой функции, тем выше уровень автоматизации производства и управления
  10. Принцип развития системы менеджмента. При проектировании структуры системы менеджмента, определении методов управления, источников обеспечения ее функционирования должны устанавливаться перспективы развития рынка по данному объекту, организационно-технического уровня производства и социального развития коллектива. Чем выше качество стратегических планов и удельный вес прогрессивных элементов системы, тем больше вероятность ее развития для решения новых целей или функций Будущее начинается сегодня. Поэтому нужно стремиться к повышению обоснованности прогнозов будущего

 

 

 

  1. Методы управления.

Методы управления – это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность метода управления ориентирована на систему (объект) управления (человек, фирма, отдел и т.д.).

Содержание – это специфика приемов и способов управляемого воздействия.

Организационная форма – воздействие на конкретно сложившую­ся ситуацию. Это может быть прямое  (непосредственное) или косвен­ное (постановка задачи) воздействие.

В практике в конкретном методе управления, как правило, имеет место и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

– экономические, обусловленные экономическими стимулами

-социально-психологические, при меняемые с целью формирования и развития общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей.

Необходимо от­метить, что результативность и эффективность использования их определяется комплексностью и системностью использования. Комплекс­ность использования означает, что они должны использоваться во всей совокупности, одновременно, хотя и в различных пропорциях и соот­ношениях. Системность означает, что они должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях организационных структур.

Методы управления всегда должны выбираться взвешенно и це­лесообразно в строгом соответствии с поставленными задачами, ха­рактеристиками объекта и субъекта управления.

  1. Общие методы системы управления.

Методы управления – это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность метода управления ориентирована на систему (объект) управления (человек, фирма, отдел и т.д.).

             Содержание – это специфика приемов и способов управляемого воздействия.

Организационная форма – воздействие на конкретно сложившую­ся ситуацию. Это может быть прямое  (непосредственное) или косвен­ное (постановка задачи) воздействие.

В практике в конкретном методе управления, как правило, имеет место и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

– организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

– экономические, обусловленные экономическими стимулами

– социально-психологические, при меняемые с целью формирования и развития общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей.

Необходимо от­метить, что результативность и эффективность использования их определяется комплексностью и системностью использования. Комплекс­ность использования означает, что они должны использоваться во всей совокупности, одновременно, хотя и в различных пропорциях и соот­ношениях. Системность означает, что они должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях организационных структур.

Методы управления всегда должны выбираться взвешенно и це­лесообразно в строгом соответствии с поставленными задачами, ха­рактеристиками объекта и субъекта управления.

  1. Экономические методы управления.

Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации и способы воздействия на людей, имеющие в своей ос­нове экономические отношения людей и использование их экономических интересов. Они представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. В качестве рычагов экономического воздействия могут быть: финансы, кредит, прибыль, фондоотдача, рентабельность, заработная плата, окупаемость инвестиций и т.д. Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы.

В соответствии со структурой экономических отношений можно различать две группы экономических методов управления, действующие в единстве: методы прямого воздействия на участников произ­водственного процесса и методы косвенного воздействия. Соответ­ственно этому и различаются: централизованный экономический метод воздействия и косвенное (оперативное) экономическое воздействие, осуществляемое через хозрасчет.

        Централизованный экономический метод управления реализуется через экономические рычаги.

        Хозрасчет в хозяйственной деятельности имеет несколько видов хозрасчетных отношений:

– коммерческий хозяйственный расчет;

– внутрифирменный хозрасчет;

– цеховой хозрасчет.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом яв­ляется технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руково­дителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подраз­деление получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов уп­равления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономической организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функцио­нирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление эконо­мических методов имеет иной характер, чем в административной эко­номике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация – свободный товаропроизводитель, который выступа­ет на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным – спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госу­дарственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет до­минирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко опреде­лить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономичес­кого развития. Таким образом, роль экономических методов заключа­ется в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

 

  1. Административные методы управления.

Организационно-административные методы.

Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект на основе силы и авторитета власти – указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д.

Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и исполнителя, а также каждого звена и уровня yправления. Руководитель представляется здесь, как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Организационно-административные методы должны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда, персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за исполнение своих служебных обязанностей. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства и в рамках орга­низаций, (фирма, учреждения) могут проявляться в форме:

– обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.);

– соглашения (консультация, решения компромисса);

– рекомендаций, пожеланий (совет, разъяснение, общение и т.п.),

В целом организационно-административные методы достаточно разнообразны по своей природе, основываются на отношениях едино­началия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников. Организационное нормирование в организациях предусматривает большое ко­личество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы, технологические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые нормативы, финансово-кредитные, организационно-управленческие нормативы. Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организаций. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают, Организационно-методичес­кое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-ме­тодического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

Акты организационного регламентирования, нормирования и орга­низационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмот­ренных действующим законодательством, – совместно или по согла­сованию с соответствующими общественными организациями и обя­зательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, рас­поряжения или указания, которые являются правовыми актами ненор­мативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управ­ленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем про­изводственной единицы, подразделения, службы организации, началь­ником функционального подразделения. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, свя­занные с решением задачи или задания.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, тре­бует контроля. И проверки исполнения, которые должны быть четко орга­низованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, ре­гистрации и контроля над выполнением приказов, распоряжений и указаний.

 

  1. Социально – психологические методы управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимо­отношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования нефор­мальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процес­се управления персоналом.

Социально-психологические методы – это способы осуществ­ления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные лично­сти. По масштабу и способам воздействиям эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздей­ствуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении пер­соналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мо­тивацию людей с конкретными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инст­рументарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и по­зволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем опроса людей с помощью специально подобранных анкет. Интервьюирование предпо­лагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой квалификации интервью­ера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в не­формальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, столкновение, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персона­лом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образу и поведению с тем, чтобы направить потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Главная цель применения этих методов заключается в формировании в трудовом коллективе благоприятного социально-психологическо­го климата, что будет способствовать творческому решению, стоящих перед ним задач. Другим словами, конечный результат может быть достигнут благодаря профессиональному использованию человеческого фактора – одного из важнейших критериев в эффективности и качества работы.

 

  1. Процесс и функции управления.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:
планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

  1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
  2. Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
  3. Мотивация – это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального “роста”. При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
  4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
  5. Функция планирования и его принципы.

Планирование – определение целей функционирования и развития социально-экономических систем, а также путей и средств их достижения.

        План как итог планирования для исполнителей, является директивным фундаментом и должен включать как директивные, так и рекомен­дательные показатели Процесс планирования осуществляется менеджером в соответствии с организационной иерархией, Т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организационной структуры.

Так, стратегическое планирование – это попытка представить долгосрочную ситуацию относительно организации, оценить возможные тенденции в развитии и определить возможное окружение и его поведение.

Тактическое планирование – определение промежуточной цели на пути достижения стратегической. Суть его заключается в координировании или интегрировании управленческой деятельности руководите. лей, менеджеров тактического уровня с целью реализации идеи, кото­рая была рождена при стратегическом планировании.

Оперативное планирование – это такое планирование, при котором каждый руководитель, менеджер разрабатывает краткосрочную такти­ку своей управленческой деятельности, чтобы обеспечить правильность ее в достижении общих и главных целей организации.

Эффективность планирования обусловлена во многом от того, ка­кими принципами руководствоваться при этом. Существуют следую­щие принципы планирования:

– полнота планирования – это учет всех событий и ситуаций, ко­торые могут иметь место в развитии организации;

– точность планирования – это использование всех современных методов, средств, тактики и процедур планирования;

– ясность планирования достигается использованием точных, по­нятных всем формулировок;

  – непрерывность планирования – это не одноразовый акт, а не­прерывный процесс;

– экономичность планирования – затраты на планирование должны быть соизмеримы с результатом, получаемым от планирования.

       Планирование предполагает использование различных методов планирования:

– бюджетный метод – дает возможность наглядно представить приток и отток капитала и других ресурсов;

– анализ окупаемости, с его помощью можно точно просчитать и соотнести затраты и доходы;

– оперативное исследование – использование научной техники управления для анализа проблем и оценки возможных решений.

Все методы планирования при званы оказать помощь руководите­лю, менеджеру в процессе более точного определения будущего в развитии организации.

                                С помощью функции планирования удается лучше управлять в

условиях неопределенности и более эффективно реагировать на изме­нения внешней среды.

 

  1. Организация как большая открытая система.

Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как “открытая система”. Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды.
С точки зрения системного подхода, организация как открытая система – это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой решение в любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами. Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализировать все имеющиеся факторы, воздействующие на данную проблему, для успешного ее решения.

Внешние факторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.
б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: “Потребитель – король рынка”.
д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.
б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.
в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.
д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

  1. Процесс совершенствования организационных систем (СОС): основные этапы, методы и приемы; виды менеджмента.

На основе проведенного обследования и анализа действующей ОСУ разрабатывается обоснование для проведения работ по сов-нию ОСУ, что может быть представлено в виде записки или доклада. Отображается: 1. обоснование цели сов-ния ОСУ. 2. основные методы и принципы сов-ния ОСУ. 3. обоснование новых орг решений. 4. в записке должен быть перечень док-тов для разработки или пересмотра существующей ОСУ. 5. перечень мероприятий по орг, нормативному, методическому, информационному сов-нию ОСУ. Проект по сов-нию ОСУ должен включать: 1. структуру ОСУ. 2. обновление положений о СП и должностных инструкциях. 3. проект должен включать механизм взаимодействия СП. 4. меры по подбору и подготовке кадров. 5. меры по преодоления возможных противоречий. Влияние структуры орг-ции на эффек-сть ее деятельности. Структура управления оказывает на Пт влияние непосредственное через отношение численности управл персонала к численности основных рабочих.. Управл аппарат – значительный затратный фактор. На “П” с менее централизованной структурой быстрее реагируют на изменение. Иногда и высокоцентрализованная структура оказывается эффективной. Преуспевающие фирмы содержат небольшой управл аппарат, даже при кол-ве рабочих 1000-5000 чел.

Управление ОСУ должен быть основан не на одном методе, а на нескольких. На стадиях композиции и структуризации целей наибольшее значение имеют метод структуризации и экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ орг прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для глубокой проработки систем на стадии регламентации. Для проектирования орг структур новых, в мире используются формально-аналитические модели.

  1. Условия рациональной организации управления.

Делигирование полномочий – условия рациональной организации управления. Нужно учитывать, что из главной цели вырабатываются подцели П, для обьединения целей и задач с работника – этот процесс наз орг-ей. Имеется 2-а аспекта орг-ии процесса: 1. Деление орг-ии на службы и СП. 2. Установление взаимоотношений, полномочий, кот связ вышестоящее ру-во с нижестоящим и обеспечивает распределение и координацию з-ч. Ср-ва для достижения отношений м/у уровнями полномочий наз делигированием – это передача опред ф-ий, полномочий от вышестоящего ру-ва к нижестоящему. Если з-чи каки-то неделиг, то ру-ль должен выполнять их сам.Препятствия эфф делигированию и их преодоление. 1. нежелание ру-лей делигировать полномочия(заблуждение – я сделаю лучше; отсутствие у ру-ля способности ру-ть; отсутствие доверия к подчинённым; боязнь риска у ру-ля; отсутствие должного к-ля для предупреждения ру-ва о должной опасности ). 2. Нежелание подчинённых принимать их (для подчинённого удобнее спрашивать у ру-ля, чем самому решать проблему; у подчинёного отсутствует нужная информ; подчинённый загружен работой; делигирование не стимулируется ). Делигирование часто натыкается на псих преграды. Для эфф делигирование нужны стимулы. Важное значение имеет понятное изложение подчинённым об-ей, з-ч, пределов полномочий, соответствие м/у полномочиями и от-стью.

  1. Методы управленческой мотивации.

Экономические: зарплата, премия, проценты, участие  прибыли, пакет акции, штрафы и т.д.

Социальные: общественное признание, благодарность, взыскание

Психологические: ощущение собственной значимости, безразличие, ненужность.

Властные: повышение или понижение в должности, предоставление дополнительных полномочий.

  1. Процесс мотивации и его стадии.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того,как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадиявозникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека,чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

Физиологические

Психологические

Социальные

Вторая стадияпоиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадияопределение целей (направления) действия– Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить,может устранить потребность.

Четвертая стадияосуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадияполучение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадияустранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать,догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии,зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей – при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей,различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата.Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях.В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

 

 

  1. Иерархическая структура потребностей.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей. Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков.

человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому

 

Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)

Маслоу не настаивал на том, что его теория является безусловно правильной. Он готов был  согласиться с тем, что иерархия потребностей может зависеть от условий, в которых находится личность. В некоторых случаях потребность в удовлетворении нужд достаточно высокого порядка может совершенно отпадать. Как пишет Маслоу, «у некоторых людей уровень духовных потребностей может постепенно снижаться или исчезать. Иными словами, менее предпочтительные цели могут быть просто утеряны… Индивида, привыкшего к существованию в очень скромных условиях, может удовлетворять в течение всей его жизни и получение достаточного количества пищи»  Помимо прочего, некоторая вариация характера и уровня нужд может являться следствием культурных особенностей различных сообществ. Так, «мотивационное содержание индивидуального сознания в рамках любой конкретной культуры, как правило, резко отличается от аналогичного содержания сознания индивидов, представляющих другую культуру»   Тем не менее, несмотря на все сказанное, Маслоу сохранял убежденность в том, что идея иерархии потребностей позволяет лучше понять мотивацию человека.

  1. Функция и принципы контроля.

Контроль как функция управления означает процесс сопоставления достигнутого результата с запланированным, установление степени соответствия (несоответствия) фактического сocтoяния системы желаемому и выявление причин имеющихся отклонений

       Эффективность контроля зависит от:

           – серьезности подхода к контролю как функции управления, т.е. назначение, роли, целей функции контроля в системе управления;

           – принятых методик организации контроля;

        – системности и комплексности осуществления контроля;

           – инструментальной основы функции контроля, степени ее точности и допустимой погрешности.

       Контроль можно классифицировать по многочисленным признакам

           – по временному критерию различают контроль текущий, упреждающий, итоговый;

           – по критерию целей- контроль оперативный и стратегический

           – по предметной ориентации – контроль качества управленческих решений, контроль исполнения документов;

           – в зависимости от сферы действия – контроль государственный, контроль административный, контроль социальный.

       С помощью контроля могут решаться следующие функции:

-диагностическая функция. Главная, ведущая функция контроля, т.к. прежде чем осуществляют какую-либо управленческую деятельность необходимо четко представить подлинное состояние дел,  Т.е. поставить диагноз;

– функция обратной связи. Без информации о ходе выполне­ния поставленных задач руководитель, менеджер лишается возмож­ности оказывать влияние на ход работы;

– ориентирующая функция. Она проявляется в том, что те воп­росы, которые чаще всего контролируются руководством, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей;

– стимулирующая функция. Она нацелена на вовлечение в про­цесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь ре­зервов человеческого фактора;

            – корректирующая функция связана с теми уточнениями, ко­торые вносятся в процесс труда на основе состоявшегося контроля;

            – педагогическая функция. Контроль, ecли он умело построен, по­рождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду­

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, т.К. даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет наложен объективный и постоянный контроль.

37.Этапы контроля.

Кoнтpoль — этo пpoцecc oбecпeчeния дocтижeния opгaнизaциeй cвoиx цeлeй. Он пpeдcтaвляeт coбoй cиcтeмy нaблюдeния и пpoвepки cooтвeтcтвия пpoцecca фyнкциoниpoвaния yпpaвляeмoй пoдcиcтeмы пpинятым peшeниям, a тaкжe выpaбoтки oпpeдeлeнныx дeйcтвий.
Сyщecтвyeт тpи acпeктa yпpaвлeнчecкoгo кoнтpoля:

  • ycтaнoвлeниe cтaндapтoв — тoчнoe oпpeдeлeниe цeлeй, кoтopыe дoлжны быть дocтигнyты в oпpeдeлeнный oтpeзoк вpeмeни. Онo ocнoвывaeтcя нa плaнax, paзpaбoтaнныx в пpoцecce плaниpoвaния;
  • измepeниe тoгo, чтo былo дocтигнyтo зa пepиoд, и cpaвнeниe дocтигнyтoгo c oжидaeмыми peзyльтaтaми;

Выдeляют cлeдyющиe виды кoнтpoля:

  • пpeдвapитeльный кoнтpoль. Оcyщecтвляeтcя дo фaктичecкoгo нaчaлa paбoт. Сpeдcтвa ocyщecтвлeния — peaлизaция oпpeдeлeнныx пpaвил, пpoцeдyp и линий пoвeдeния. Иcпoльзyeтcя пo oтнoшeнию к чeлoвeчecким (aнaлиз пpoфeccиoнaльныx знaний и нaвыкoв, нeoбxoдимыx для выпoлнeния дoлжнocтныx oбязaннocтeй, oтбop квaлифициpoвaнныx людeй), финaнcoвым (cocтaвлeниe бюджeтa) и мaтepиaльным pecypcaм (выpaбoткa cтaндapтoв минимaльнo дoпycтимыx ypoвнeй кaчecтвa, пpoвeдeниe пpoвepoк);
  • тeкyщий кoнтpoль. Оcyщecтвляeтcя нeпocpeдcтвeннo в xoдe пpoвeдeния paбoт. Бaзиpyeтcя нa измepeнии фaктичecкиx peзyльтaтoв, пoлyчeнныx пocлe пpoвeдeния paбoты. Для ocyщecтвлeния кoнтpoля aппapaтy yпpaвлeния нeoбxoдимa oбpaтнaя cвязь;
  • зaключитeльный кoнтpoль. Однa из фyнкций cocтoит в тoм, чтo кoнтpoль дaeт pyкoвoдcтвy инфopмaцию, нeoбxoдимyю для плaниpoвaния, ecли aнaлoгичныe paбoты пpeдпoлaгaeтcя пpoвoдить в бyдyщeм. Тaкжe cпocoбcтвyeт мoтивaции, тaк кaк измepяeт дocтигнyтyю peзyльтaтивнocть.

Тexнoлoгия кoнтpoля ocyщecтвляeтcя пo cлeдyющeй cxeмe:

  • выбop кoнцeпции кoнтpoля (cиcтeмa, пpoцecc, чacтнaя пpoвepкa);
  • oпpeдeлeниe цeлeй кoнтpoля (цeлecooбpaзнocть, пpaвильнocть, peгyляpнocть и эффeктивнocть кoнтpoля);
  • ycтaнoвлeниe нopм кoнтpoля (этичecкиe, пpoизвoдcтвeнныe, пpaвoвыe);
  • выбop мeтoдoв кoнтpoля (диaгнocтичecкий, тepaпeвтичecкий, пpeдвapитeльный, тeкyщий, зaключитeльный);
  • oпpeдeлeниe oбъeмa и oблacти кoнтpoля (cплoшнoй, эпизoдичecкий, финaнcoвый, кaчecтвa пpoдyкции). пoдгoтoвкa нeoбxoдимыx кoppeктиpyющиx дeйcтвий.

 

  1. Функция координации процесса управления.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.
   Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений. осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.
   Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов
   управления призвана обеспечить единство действии всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.
   Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, то есть это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.
   Координация – это центральная функция процесса управления. обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.
   Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения – их исполнителям.
   Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т.е. на обмен информацией. Характер этих связей может быть самым различным, так как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио и телевещания. С помощью этих н других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.
   Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций, для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации, например по времени и качеству, не позволяют осуществлять эффективную координацию как деятельности людей, групп и организации в целом, так и выполнение функций управления.
   Управление производством через функцию координации призвано рационально организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования..

  1. Системы управления персоналом.

Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Принципы формирования системы управления персоналом – теоретические положения, предполагающие:
– обусловленность функций управления персоналом потребностями и целями организации;
– первичность функций управления персоналом по отношению к структуре системы управления персоналом;
– оптимальное соотношение управленческих ориентаций и др.

 

Система управления персоналом включает:

  1. подсистему общего и линейного руководства -подсистема, осуществляющая управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции подсистемы общего и линейного руководства выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера и бригадиры.
  2. подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистема, осуществляющая:
    – разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом;
    – анализ кадрового потенциала и рынка труда;
    – кадровое планирование;
    – планирование и прогнозирование потребности в персонале;
    – связь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
  3. подсистему найма и учета персонала; подсистема, организующая:
    – наем персонала;
    – учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала;
    – профессиональную ориентацию и рациональное использование персонала;
    – управление занятостью;
    – делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
  4. подсистему трудовых отношений; подсистема:
    – регулирующая групповые и личностные взаимоотношения;
    – проводящая социально-психологическую диагностику;
    – контролирующая соблюдение этических норм взаимоотношений;
    – управляющая взаимодействием с профсоюзами.
  5. подсистему условий труда; подсистема, отвечающая:
    – за соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики;
    – за охрану труда и окружающей среды,
    – за военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц.
  6. подсистему развития персонала; подсистема, отвечающая:
    – за обучение, переподготовку и повышение квалификации;
    – за введение в должность и адаптацию новых работников;
    – за оценку кандидатов на вакантную должность;
    – за текущую периодическую оценку кадров;
    – за организацию рационализаторской и изобретательской деятельности;
    – за реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
    – за организацию работы с кадровым резервом.
  7. подсистему мотивации поведения персонала;
  8. подсистему социального развития;
  9. подсистему развития организационных структур управления; подсистема, отвечающая:
    – за анализ сложившейся оргструктуры управления;
    – за проектирование новой оргструктуры управления;
    – за разработку штатного расписания;
    – за формирование новой оргструктуры управления;
    – за разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
  10. подсистему правового обеспечения;
  11. подсистему информационного обеспечения.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

  1. Организационные формы и структуры управления

Важной функцией управления является   установление постоянных и временных  взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определение порядка и условий функционирования предприятия. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

  • установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
  • распределение ответственности между руководителями;
  • выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
  • организация информационных потоков;
  • выбор соответствующих технических средств

Виды организационных структур

  • Линейная организационная структура каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности
  • Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.
  • Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
  • Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия.
  • Дивизионная структура управления.
  • матричная структура. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

 

  1. Виды разделения управленческого труда

Однa из пpoблeм мeнeджмeнтa — пoвышeниe peзyльтaтивнocти тpyдa yпpaвляющиx. Рeшaeтcя этa пpoблeмa пpeждe вceгo нa ocнoвe paздeлeния тpyдa мeнeджepoв, тo ecть cпeциaлизaции yпpaвлeнчecкиx paбoтникoв нa выпoлнeнии oпpeдeлeнныx видoв дeятeльнocти, paзгpaничeнии пoлнoмoчий, пpaв и oтвeтcтвeннocти.

Рaздeлeниe ocнoвывaeтcя нa фopмиpoвaнии гpyпп paбoтникoв yпpaвлeния, выпoлняющиx oдинaкoвыe фyнкции мeнeджмeнтa (плaниpoвaниe, opгaнизaция, мoтивaция, кoнтpoль). Сooтвeтcтвeннo, в aппapaтe yпpaвлeния пoявляютcя cпeциaлиcты, зaнимaющиecя cвoими кoнкpeтными вoпpocaми.

Стpyктypнoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa иcxoдит из тaкиx xapaктepиcтик yпpaвляeмoгo oбъeктa, кaк opгaнизaциoннaя cтpyктypa, мacштaбы, cфepa дeятeльнocти, oтpacлeвaя, тeppитopиaльнaя cпeцификa. В cилy paзнooбpaзия фaктopoв, вoздeйcтвyющиx нa cтpyктypнoe paздeлeниe тpyдa, oнo cпeцифичнo для кaждoй opгaнизaции. Мoжнo выдeлить oбщиe чepты, кacaющиecя вepтикaльнoгo и гopизoнтaльнoгo paздeлeния тpyдa мeнeджepoв.

Вepтикaльнoe paздeлeниe тpyдa пocтpoeнo нa выдeлeнии тpex ypoвнeй yпpaвлeния — низoвoгo, cpeднeгo и выcшeгo.

К низoвoмy ypoвню yпpaвлeния oтнocятcя мeнeджepы, имeющиe в cвoeм пoдчинeнии paбoтникoв пpeимyщecтвeннo иcпoлнитeльcкoгo тpyдa. Они ocyщecтвляют yпpaвлeниe тaкими пepвичными пoдpaздeлeниями, кaк бpигaды, cмeны, yчacтки.

Сpeдний ypoвeнь (50—60% чиcлeннocти yпpaвлeнчecкoгo пepcoнaлa) включaeт мeнeджepoв, oтвeтcтвeнныx зa xoд пpoизвoдcтвeннoгo пpoцecca в пoдpaздeлeнияx. Сюдa вxoдят мeнeджepы штaбныx и фyнкциoнaльныx cлyжб aппapaтa yпpaвлeния фиpмы, ee филиaлoв, oтдeлeний, a тaкжe pyкoвoдcтвo вcпoмoгaтeльныx и oбcлyживaющиx пpoизвoдcтв, цeлeвыx пpoгpaмм и пpoeктoв.

Выcший ypoвeнь (3—7%) — aдминиcтpaция пpeдпpиятия, ocyщecтвляющaя oбщee cтpaтeгичecкoe pyкoвoдcтвo opгaнизaциeй, ee фyнкциoнaльными и пpoизвoдcтвeннo-xoзяйcтвeнными кoмплeкcaми.

Нa кaждoм ypoвнe yпpaвлeния пpeдycмaтpивaeтcя oпpeдeлeнный oбъeм paбoт пo фyнкциям yпpaвлeния. Этo гopизoнтaльнoe paздeлeниe тpyдa мeнeджepoв пo фyнкциям. Бoлee глyбoкoe paздeлeниe пpeдпoлaгaeтcя пo ocнoвным пoдcиcтeмaм пpeдпpиятия (пepcoнaл, НИОКР, мapкeтинг, пpoизвoдcтвo, финaнcы).

Учитывaeт виды и cлoжнocть выпoлняeмыx paбoт. Выдeляют pyкoвoдитeлeй (пpинятиe peшeний, opгaнизaция иx peaлизaции), cпeциaлиcтoв (пpoeктиpoвaниe и paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний), cлyжaщиx (инфopмaциoннoe oбecпeчeниe пpoцecca).  

  1. Понятие и виды стратегий.

Стратегия организации – взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам.

Стратегия организации – по существу – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Диверсификация От лат.Diversus – разный + Facere – делать

– в широком смысле – стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг.

Маркетинговая стратегия – элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Различают стратегию привлечения покупателей и стратегию продвижения продукта.

 Продуктово-рыночная стратегия – правила, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой, определяющие, какие виды продукции и технологии оно будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Стратегический оппортунизм – вид управленческого поведения, когда менеджеры концентрируют свое внимание на долгосрочных целях, оставаясь в то же время достаточно гибкими, чтобы справляться с проблемами текущего дня.

Стратегия выживания – стратегия адаптации к ухудшающейся конъюнктуре, целью которой является сохранение основного потенциала предприятия, отрасли, региона.

Стратегия делегирования – подход к управлению, исключающий участие менеджера. Путем обсуждения конкретных ситуаций и их анализа работники разрабатывают программу дальнейшего развития организации.

Стратегия дифференциации – стратегия, направленная на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

Стратегия контроля над затратами – стратегия, которая базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательном контроля над затратами и/или путем регулирования размера предприятия и объема продукции.

Стратегия ограниченного роста – стратегия зрелых организаций, устанавливающих цели от достигнутого.

Стратегия прорыва – стратегия развития и укрепления позиций организации на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.

Стратегия роста – стратегия организации, предполагающая постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода.

Стратегия сокращения – стратегия организации, используемая когда преследуемые цели устанавливаются ниже достигнутого уровня. Вариантами стратегии сокращения являются:
– ликвидация предприятия;
– прекращение некоторых видов деятельности;

сокращение и переориентация части деятельности.

Стратегия управления персоналом – набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Стратегия фокусирования – стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Эволюционная стратегия – стратегия организации, которая опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства. Считается, что государство должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

 

  1. Этапы стратегического управления

Стратегический менеджмент осуществляет выработку линии поведения орг-ции с учетом возможных изменений в ее внешней среде, кот. характеризуется неопределенностью, призван противостоять риску потери капитала при реализации стратегич. целей. Стратегич. цель – масштабные намерения орг-ции, ведущие к достижению существ. результатов   в сфере предпринимательства., соц. среды, произ-ва и т.д.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, направленный на реализацию миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое управление на предприятии может быть представлено в виде определенного сценария .

1.Обоснование философии и предпринимательской политики фирмы

2.Формулирование главных намерений (стратегический облик, миссия фирмы)

3.1.Анализ среды окружения (шансы и риски). 3.2.Анализ потенциала фирмы (сильные и слабые стороны)

4.Определение стратегических целей

5.Формирование стратегий на альтернативной основе

6.Разработка оперативных мероприятий (проекты, программы, планы)

7.Реализация стратегий, контроль и контроллинг

  1. Типы менеджеров и требования к ним.

В современном понимании менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.
Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:
• К организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
• К руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
• К руководителю по отношению к подчиненным;
• К администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

В зависимости от общего влияния на организацию выделяют следующие типы менеджеров:

  1. Активный преобразователь – активно воздействует на все процессы управления и стремится преобразовать их в целях повышения эффективности организации на основе новых методов и технологий управления, применения инновационных нестандартных подходов.
  2. Исполнитель – ограничивает все свои действия точным следованием указаниям, поступающим от вышестоящих руководителей; любая инициатива подчиненных, с его точки зрения, потенциально опасна.
  3. Конформист – безоговорочно признает и выполняет все указания своего руководства (или микрогруппы, имеющей наибольшее влияние в организации), не способен высказать и отстоять свое мнение в интересах компании, изменяет точку зрения в зависимости от чужого мнения.
  4. Разрушитель – в силу своей неподготовленности или субъективных интересов разрушает сложившуюся культуру и систему управления организацией, ухудшая ее положение и ускоряя банкротство.

По характеру обучаемости выделяют следующие типы менеджеров:

  1. Самообучаемые менеджеры – активно ищут новые знания, стремятся ко всему новому. Легко осваивают новые принципы и концепции. Они – основа успеха любой организации.
  2. Не восприимчивые к обучению – не желают обучаться ничему. Достигнув определенного положения, считают для себя зазорным учиться. Хотя сегодня в мире постоянное обучение в области менеджмента – прямая обязанность любого руководителя, невзирая на его положение и возраст. В системе мирового менеджмента не желающих обучаться менеджеров увольняют без малейших колебаний. В России можно спокойно дослужить до пенсии и остаться с той же старой базой знаний. Которая была заложена десятки лет назад. Для России это наиболее широко распространенный тип управленца, это же и одна из главных причин отсталости страны и ее проблем[87].
  3. Качества, которыми должны обладать эффективные руководители большинство специалистов разделяет на три группы:

-профессиональные;-личные;-деловые.

Английские специалисты по управлению Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают следующий перечень требований к менеджерам: способность управлять собой, разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост, навык решать проблемы, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

  1. Проблемы лидерства и руководства.

Руководство  – это процесс, который разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. С другой стороны, руководство – это непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п.  В идеале руководитель непременно должен быть лидером и иметь свой стиль руководства. Стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера. От стиля руководства зависят мотивация работников, динамика развития отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Менеджер-профессионал при выборе оптимального стиля руководства

а) обращает внимание на качественный состав вверенного ему коллектива (уровень образования и образованности, количественное соотношение мужчин и женщин);

б) учитывает типичные ошибки при возникновении неформальных отношений между руководителем и подчиненным;

в) уважает ЛИЧНОСТЬ подчиненного, его человеческое достоинство.

Лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тому, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.  С другой, лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия на людей для достижения организацией своих целей.

Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Лидерство как тип отношений управления отличается от собственно управления и строится на отношении типа «лидер – последователь»,   а не на типе «начальник – подчиненный». Не каждый менеджер использует лидерство в своем поведении. Иногда продуктивный менеджер не является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Важную роль при этом играют характеристики  и поведение последователей.

Неотъемлемый элемент лидерства – обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных людей должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. 

  1. Линейная и линейно – штабная структура управления.

Линейная организационная структура компании

Линейная организационная структура управления – это наиболее распространенным тип иерархической (бюрократической) структуры, основная структура социалистического производства. 

Это многоуровневая система управления, в которой каждый вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему руководителями нижестоящего уровня, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу – своему непосредственному вышестоящему руководителю.

По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Преимущества линейной структуры управления:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений

простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

Недостатки линейной структуры управления:

*высокие требования к руководителю, его всесторонней подготовленности; * концентрация власти в одних руках и излишняя жестокость в управлении; * затруднительные связи между инстанциями;* перегрузка информацией и большим количеством связей с подчиненными и вышестоящими структурами.

Линейно-штабная структура управления

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно – штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями, иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

К штабным подразделениям относят: службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.

Достоинства линейно – штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной,   проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно – штабной структуры:

* необходимость согласования штабных директив с решениями руководителей; * сложность согласования программ штаба; * сложность в поддержании морально-психологического климата в коллективе.

  1. Методы и инструменты енеджмента.

Менеджмент – самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленный на достижение определенных целей в ходе хозяйственной деятельности фирмы, путем рационального использования трудовых ресурсов. М. предполагает использование экономических методов управления , которые включают в себя использование экономических рычагов (цена, кредит, зар. плата, прибыль, рентабельность. Административные методы: приказы, инструкции нормативы). М. – управление в условиях рынка. Использование экономических методов управления означает, что предприятие действует, принимает управленческие решения, руководствуясь получением прибыли, выгоды. Задачи м.: любое предприятие должно быть ориентировано на спрос и на потребности рынка (на запросы конкретных потребителей); постоянное стремление предприятия к повышению эффективности производства (с меньшими затратами должны быть получены наибольшие результаты, с каждой единицы ресурсов получать больше отдачи); хозяйственная самостоятельность (в том числе предприятий гос. собственности) – свобода в принятии решений одновременной ответственностью за приятие решения; постоянная корректировка целей в зависимости от состояния рынка (конечный результат деятельности предприятия определяет рынок); использование современных информационных технологий

 Методы м-та: имперический – сравнение, наблюдение, эксперимент.

Теоретические методы – дедукция, индукция (от частного к общему). Метод обстракции (отвлечение от второстепенного). Связь с другими науками: правовые науки, философия, математика, социология, психология, управление персоналом.

  1. Стиль руководства: авторитарный, демократический, либеральный.

Руководитель, исполь-зующий авторитарный стиль руководства обладает достаточной властью, всегда навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает подчиненным проявить инициативу, резок и категоричен с людьми. Никогда не просит, всегда приказывает и наставляет. Все новое воспринимается с недоверием или вообще не воспринимается, в управлении использует одни и те же методы. Вся власть сосредоточена только в его руках. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника, тем самым создает напряженную обстановку. Подчиненные сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Руководитель становится автократом:

  • когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит,
  • если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности 

 

  1. Неформальные организации и управление ими.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа  людей, которые вступают в регулярное взаимодействие  для  достижения  определенной цели.  Для образования  таких  групп  особенно  благоприятна  трудовая
среда. У неформальных организаций много общего с  формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы  так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия,
лидеры и  задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях  также имеются  неписаные правила,  называемые  нормами,  которые  служат   для   членов   организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений  и  санкций.
Неформальная же организация скорее является  спонтанной  реакцией  на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Характеристики неформальных организаций Социальный контроль: установление  и  укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы  быть принятым  группой  и  сохранить  в  ней  свое  положение,  личность   должна соблюдать эти  нормы.  Вполне  естественно,  например,  что  у  неформальной
организации  имеются  свои  четко  сформулированные   правила   относительно характера одежды,  поведения  и  приемлемых  видов  работы.  Чтобы  укрепить соблюдение этих норм, группа может применять  довольно  жесткие  санкции,  а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это –  сильное  и  эффективное наказание,   когда   человек   зависит   от   неформальной   организации   в удовлетворении своих  социальных  потребностей  (а  это  случается  довольно часто). Социальный контроль, осуществляемый неформальной  организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей  формальной организации.  Он также может повлиять на мнение о руководителях и
справедливости их решений. Сопротивление переменам. Люди могут  также  использовать  неформальную организацию  для  обсуждения  предполагающихся  или   фактических   перемен, которые  могут  произойти  в  их  отделе  иди  организации.  В  неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.
Неформальные  лидеры.  Так  же,   как   и   формальные   организации, неформальные  имеют  своих  лидеров.  Неформальный  лидер  приобретает  свое положение, добиваясь власти и применяя ее  по  отношению  к  членам  группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной  организации.  По  существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами  формальных и  неформальных  организаций,  для  оказания  воздействия.  Их   существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в  виде делегированных ему официальных полномочий и обычно  действует  в  отведенной ему  конкретной  функциональной  области.  Опора  неформального   лидера   – признание его группой. В своих действиях он делает  ставку  на  людей  и  их взаимоотношения.  Сфера  влияния  неформального  лидера  может  выходить  за административные  рамки  формальной  организации.  Неформальный лидер имеет две первостепенные функции:  помогать  группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять  ее  существование.  Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если  это  так,  то  в  неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой –  для социального взаимодействия.
Управление неформальной организацией
Механизм управления неформальными группами можно представить в виде определенного набора правил , которых необходимо придерживаться руководителю какой-либо организации. Основными из них являются:
1)      Признать существование неформальной организации. Одна из самых больших и распространенных трудностей , мешающая эффективному управлению неформальными группами и организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Раньше было принято считать что для того чтобы справиться с неформальной организацией необходимо просто уничтожить ее, однако в настоящее время утвердилось мнение , что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей так как подобно другим факторам , действующим в области управления , они несут в себе как отрицательные , так и положительные моменты. Необходимо осознать, что ее
уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию , работать с ней и не угрожать ее существованию

2)      Изучить факторы , влияющие на эффективность функционирования неформальных групп.
Методы управления неформальными группами
1)      Консультации с группами.     Позволяют заранее оценить реакциюучаствующей в них группе, помогают избежать непопулярных решений , способных оказать  разрушительное воздействие на моральный дух  и свести на нет любые
возможные выгоды от этих решений. Обычно   группы лучше реагируют на затрагивающие их решения , если с ними заранее советуются.

2)      Обучение и внушение.  Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами либо с помощью
специальных учебных курсов и общих собраний , либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям
отдельного человека , даже если в конкретных случаях это и не очевидно.
3)      Обеспечение лояльности руководящих работников. Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальников подразделений , филиалов , отделов и бюро , или , другими словами ,
добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников , отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей , с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива , которым он руководит.
4)      Замена руководителя “среднего звена”. Если  добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем , кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои
пределы. Во-первых , если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя , он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового.
5)      Перевод сотрудников на другое место работы.  Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов
сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать , вероятно , приведет к появлению в организации значительного числа людей , обладающих весьма разнообразным опытом , что
способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями , – хотя нет никаких оснований полагать , что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам.
6)      Размещение кабинетов. Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними,
чаще, чем с теми , кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже
7)      Признание естественных лидеров. Решающий административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Девис , развивая эту мысль ,
пишет: “Каждому руководителю надлежит знать , кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним , поощряя тех , кто не мешает , а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер
противостоит своему работодателю , его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации”.
8)      Обмен информацией в организации. Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.     В каждой организации существует некая официальная структура , с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации , передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников
поделиться ею друг с другом даже тогда , когда это официально не разрешено или даже запрещено. Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой , неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее , чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям , она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Гибкое использование развитой системы формальной и , что особенно важно , неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания , а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы , что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы

  1. Функции конфликтов и формы их разрешения.

Существует 2 группы конфликтов:

  • функциональные (положительные) – ведут к повышению эффективности организации. При функциональных конфликтах оппоненты не выходят за рамки этических норм, совместно ищут решение назревших проблем и рассматривают разумные аргументы 
  • дисфункциональные (негативные) – приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушают групповое сотрудничество. Возникают вследствие социально-психологической несовместимости людей, затрудняют принятие необходимых решений.

 

Функции конфликтов можно рассматривать с двух точек зрения – как положительные или отрицательные.

К позитивным функциям конфликта относятся:

  • Конфликт вскрывает и разрешает возникающие в отношениях между людьми противоречия и тем самым способствуют общественному развитию. Своевременно выявленный и разрешенный конфликт может предотвратить более серьезные конфликты, ведущие к тяжелым последствиям. Образно говоря, конфликт «осуществляет контроль» за соблюдением общепринятых норм, правил, ценностей и одновременно создает новые социальные нормы и институты, обновляя существующие.
  • Функция стабилизации внутригрупповых и межгрупповых отношений снижает социальное напряжение, приводит к разрядке напряженности между сторонами конфликта. Конфликт выявляет позиции, интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем. В открытой социальной системе конфликт выполняет роль «предохранительного клапана», своевременно выявляя возникающие противоречия и сохраняя социальную структуру в целом» Поддерживает баланс сил, в том числе и власти.
  • Конфликт «многократно увеличивает интенсивности связей и отношений, стимулирует социальные процессы, придает обществу динамичность, поощряет творчество и инновации, способствует общественному прогрессу», то есть .обладает инновационной функцией. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт «улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения»
  • В состоянии конфликта люди обычно четко осознают как свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют существование объективных проблем и противоречий общественного развития.
  • Конфликт имеет информативную функцию, т.к. способствует получению информации об окружающей социальной среде, о соотношении силового потенциала конкурирующих формирований. Создает условия для идентификации группы, помогает находить друзей и союзников и выявляет врагов и недоброжелателей. Информативная сторона имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая функция выражается в том, что «администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона выражается в том ,что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода их конфликта.
  • Интегративная функция конфликта заключается в сплочении коллектива, установлении и поддержании нормативных и физических границ группы, в установлении неформальной иерархии в группе и обществе, в том числе выявление неформальных лидеров. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействия между ними. Это явление получило наименование эффекта группового фаворитизма[2,c.61]. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам общественной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную линию» между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

Негативные функции конфликта:

  • Конфликт часто ведет к беспорядку и нестабильности.
  • Когда общество не в состоянии обеспечить мир и порядок.
  • Когда борьба ведется насильственными методами.
  • Когда следствием конфликта являются большие материальные и моральные потери.
  • Когда возникает угроза жизни и здоровью людей.

Конфликт есть нормальное явление и самой большой ошибкой является игнорирование их, стремление представить ситуацию таким образом, что все идет гладко. Но лучшей стратегией решения конфликтов является та, которая вовлекает в решение сложной ситуации как можно большее количество сторон с целью выявления всех мотивов и позволяет сделать тот или иной выбор наиболее оптимальным

Формы разрешения:

Существуют структурные и межличностные способы управления конфликтной ситуацией.

Главное, что необходимо знать каждому руководителю, — не следует искать причины конфликтов только в различиях в характерах конфликтующих людей. Различия в характерах — один из факторов, вызывающих конфликт, и чаще всего — факторов, маскирующих истинные причины конфликта. Руководителю лучше начать анализ с фактических причин, вызвавших конфликт, использовать соответствующую методику улаживания.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления дисфункциональным конфликтом — метод разъяснения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Надо упомянуть такие параметры, как уровень результатов, кто представляет и кто получает информацию, система полномочий, степень ответственности; должны быть чет ко определены процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, выработку решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные хорошо знают, чьим решениям они должны подчиняться.

Организационные комплексные цели. Эффективное осуществление организационных комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти цели, — направить усилия всех участников к достижению общей цели.

Структура системы вознаграждения. Важно, чтобы система воз награждений — благодарности, премии, признание или повышение по службе — не поощряла неконструктивное поведение отдельных людей или групп.

Уклонение. Этот метод относится к методам межличностного стиля разрешения конфликтов. Человек старается уйти от конфликта. Он стремится не попадать в ситуации, которые провоцируют противоречия, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Человек проповедует принцип: «Не стоит сердиться, потому что все мы должны выполнять общую работу». «Сглаживатель» старается «не выпустить наружу» признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Такой человек обычно повторяет: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема остается. Поскольку нет возможности проявить негативные эмоции, постепенно может произойти разрыв.

Принуждение. Пытаются заставить принять чужую точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других людей, ведет себя агрессивно, используя власть для принуждения. В этом случае конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь более сильной властью, подавив своего противника, заставляя его уступить по праву начальника. Этот стиль эффективен там, где у руководителя есть власть над подчиненными. Основной недостаток этого стиля — подавление инициативы и творчества у сотрудников.

Компромисс. Способность к разумному компромиссу ценится высоко, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешать конфликты к удовлетворению обеих сторон. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта может помешать правильному диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Этот стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Этот стиль — поиск наилучших вариантов решения проблем. Конфликт рассматривается как позитивное начало. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация существенны для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять, но управлять ситуацией.

  1. Виды организационных конфликтов.

Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило негативными эмоциями.

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы в которой целями является нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение противника. Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора. Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент Признаки конфликта:

  • наличие ситуаций, воспринимаемой участниками, как конфликтной;
  • желание участников конфликта продолжить конфликтное взаимодействие до достижений своих целей;
  • осознание конфликтного взаимодействия двух сторон третьей стороной.

Конфликты существуют только тогда, когда присутствуют все три признака.

Виды конфликтов:

  1. По природе возникновения: социальные (между социальными группами), национальные, этнические, организационные, эмоциональные,;
  2. Направленности действия: вертикальные, между различными уровнями иерархии, руководитель – подчиненный; горизонтальные, между руководителями одного уровня;
  3. От количества участников: внутриличностные, межличностные, межгрупповые;
  4. По степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные;
  5. По способу разрешения: антагонистические (до победы), компромиссные (соглашение достигается путем взаимных уступок).
  6. По функциям: конструктивные и деструктивные.

Особенность организационных конфликтов:  они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

  1. Сущность, причины и формы инноваций в организации
  2. .

Эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, в какой мере она способна к нововведениям. Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения рассматриваются в специальной отрасли знания – инноватике. Инноватика – это наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в организации. Предметом нашего рассмотрения в данной работе является нововведения в организациях, то есть целенаправленные изменения  в функционировании предприятий как системы, которые вносят в них относительно стабильные элементы, существенно преобразующие функции и характер управления ими. Таким образом, в отличие от различных стихийных, спонтанно возникающих изменений инноватика рассматривает механизм инициируемых и контролируемых изменений, происходящих на основе рационально-волевого действия.

В зависимости от технологических параметров  инновации подразделяются на:

  • продуктовые инновации, они включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов.
  • процессные инновации означают новые методы организации произ­водства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организацион­ных структур в составе предприятия (фирмы).

По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:

  • инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);
  • инновации на выходе предприятия (изделия, ус­луги, технологии, информация и др.);
  • инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

  • радикальные (базовые);
  • улучшающие;
  • модификационные (частные).

 

 

  1. Построение информационных систем организации.

Специфика управления труда: в процессе управл. не создаются матер.- веществ. ценности, предметом труда в управления явл. информация, средствами труда в управл. явл. современная оргтехника, продуктом труда менеджера явл. принятое решение.

Современные управленческие  системы функционируют на базе инф. систем 

 Информационные системы делятся на: локальные, корпоративные, глобальные.

 Локальные– совокупность инф. подсистем, обеспечивающих функционирование предпр. посредством внутр. коммуникаций (произв. инф. подсистема, финансовая, экономич, коммерч, стратегич, социальная, инновац., административно-распорядит.). Наиб. эффект обеспечивают автоматизированные инф. системы управл. на предпр.: АС (автоматизированные системы) научн. исследов., САПР, АС технич. подготовки произ-ва, АС управл. произ-вом, АС управл. технологич. процессом, автоматизиров. рабочее место.

Корпоративные представл. собой внутр. коммуникации одного предпр., функционирующих на разл. территор. объектах данного предпр.

Глоб. предст. собой внешн. коммуникации, обслужив. неогранич. кол-во пользователей. (система инф. связи с обществен., с потребителями, с муницип., регион., федерал, м/н структурами.)

 

  1. Организационное проектирование и его структура.

Основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству бизнес–корпорации и по процессу ее преобразования — переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес–корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени. Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес–корпорации и ее проблемы. Перспективное устройство бизнес–корпорации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности бизнес–корпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

Таким образом, организационное проектирование состоит из четырех этапов.

  1. сбор информации, обследование, 2. анализ, оценка, прогнозирование, 3. структурное проектирование, экономическое моделирование 4. организация преобразований, бизнес-планирование

В основе организационного проектирования лежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований.

Концепция управления – это Выбор системы управления

Концепция организационных преобразований

Организационные преобразования осуществляются при наличии довлеющих факторов развития среднесрочной перспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества, возможность инвестирования, и т. п., либо имеется проблема, представляющая угрозу развитию бизнес–корпорации, например, кассовые разрывы, обусловленные ярко выраженной сезонностью бизнеса, неадекватность планово–учетной системы и пр.

 

 

  1. Альтернативы и факторы организационного проектирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Концепция системного окружения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked with *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика