Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

контроллинг – 2

Вопросы для подготовки к зачету по контроллингу на уч.год 2009-10.

 

  1. Сущность контроллинга.
  2. Задачи и функции контроллинга.
  3. Объекты контроллинга на предприятии (в организации).
  4. Контроллинг внешней среды предприятия.
  5. Контроллинг в системе управления предприятием (организацией).
  6. Контроллинг маркетинга и сбыта.
  7. Контроллинг обеспечения ресурсами.
  8. Контроллинг производства.
  9. Контроллинг в сфере логистики.
  10. Финансовый контроллинг.
  11. Контроллинг инвестиций.
  12. Контроллинг инвестиционных процессов.
  13. Контроллинг персонала предприятия (организации).
  14. Система контроллинга прибыли.
  15. Формирование структуры бизнеса предприятия (организации).
  16. Планирование и бюджетирование в системе контроллинга.
  17. Показатели оценки деятельности предприятия (организации).
  18. Отклонения в системе контроллинга и их анализ.
  19. Организация подразделения контроллинга.
  20. Профессиональные качества персонала подразделений контроллинга.
  21. Фазы внедрения контроллинга на предприятии (в организации).
  22. Информационная поддержка системы контроллинга предприятия (организации).
  23. Задачи информатизации контроллинга.
  24. Единое информатизационное пространство и его формирование на предприятии (в организации).
  25. Информационная компонента в системе контроллинга предприятия (организации).
  26. Методы поддержки принятия управленческих решений.
  27. Информационная система руководителя предприятия (организации).
  28. Источники информации, используемые подразделением контроллинга предприятия (организации).
  29. Особенности организации контроллинга в коммерческом банке.
  30. Особенности организации контроллинга в холдингах.
  31. Особенности организации контроллинга на промышленных предприятиях (в организациях).

 

  1. СУЩНОСТЬ КОНТРОЛЛИНГА.

Контроллинг – это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в долгосрочной перспективе путем:

– адаптации стратегических и оперативных (тактических) целей к изменяющимся условиям внешней среды;

– согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

– координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

– создания системы разработки управленческих решений и обеспечения менеджеров информацией для различных ровней управления в оптимальные промежутки времени;

– создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

– адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения современных принципов разработки и принятия управленческих решений на основе концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Контроллинг – это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия. Освобождая менеджеров от функций управления. Это – лишь инструмент менеджмента, но весьма эффективный инструмент.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

– ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе на основе философии доходности и формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

– создание информационной системы, адекватной задачам эффективного управления;

– разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность (цикличность) планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Основными клиентами контроллинга являются как высшее руководство организации, так и руководители и специалисты функционального подразделения.

Особенностью контроллинга является ориентация на действующую концепцию управления, на будущее развитие предприятия и одновременно ориентация на узкие места предприятия и отказ от функционально–зависимого метода работы.

Сущность контроллинга заключается в целостном экономическом управлении, при котором информационные системы, планирование и контроль неразрывно связаны между собой.

 

  1. ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА.

Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации.

Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации могут выражаться в экономических терминах, например, в увеличении объемов продаж и расширении доли рынка, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования и принятия решений, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Основные функции и задачи контроллинга разделяют на следующие группы:

Учет:

– сбор и обработка информации;

– разработка и ведение системы внутреннего учета;

– унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование:

– информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

– формирование и совершенствование всей “архитектуры” системы планирования;

– установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

– координация процесса обмена информацией;

– координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

– проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

– составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование:

– определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;

– сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

– определение допустимых границ отклонений величин;

– анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшении отклонений либо коррекции плана.

Информационно-аналитическое обеспечение:

– разработка архитектуры информационной системы;

– стандартизация информационных носителей и каналов;

– предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

– сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

– разработка, изучение и внедрение эконометрического экономико-математического и иного инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

– консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;

– обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции:

– сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;

– сравнение с конкурентами;

– обоснование целесообразности установления контактов (вплоть до слияния) с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

– проведение калькуляций и иных расчетов для особых заказов;

– расчеты эффективности инвестиционных проектов и др.

  ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА

Виды контроллинга Основные решаемые задачи
Контроллинг в системе управления Целевая задача стратегического контроллинга – обеспечение продолжительного успешного функционирования организации.

Основная задача оперативного контроллинга – обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия

Финансовый контроллинг Поддержание рентабельности и обеспечение ликвидности предприятия
Контроллинг на производстве Информационное обеспечение процессов производства и управления
Контроллинг маркетинга Информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов
Контроллинг обеспечения ресурсами Информационная обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов, анализ закупаемых ресурсов, расчет эффективности работы отдела снабжения
Контроллинг в области логистики Текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортировки материальных ресурсов

 

  1. ОБЪЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ (В ОРГАНИЗАЦИИ).

Контроллинг – это система повышения качества управления (управление управлением).

Объектом исследования контроллинга являются системы управления и закономерности их изменений под влиянием внешней среды.

К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие контроллинга, следует отнести:

  • финансовую сферу – управление движением преимущественно денежных потоков (финансовых, кредитных, налоговых, страховых, пенсионных и др.) с целью их сбалансированности во благо развития бизнеса;
  • сферу реального инвестирования (качественный рост внеоборотных активов);
  • сферу управления рыночной капитализацией бизнеса (рост стоимости котирующихся на биржах акций компании в расчете на одного владельца);
  • производственную сферу (закупки, материально-производственные запасы, технологизация процессов их переработки и хранения, складирование и сбыт готовых товарных продуктов);
  • сферу кадрового обеспечения (рост эффективности и оплаты труда, социальных гарантий, создание действенной системы мотиваций, расстановки кадров, их профессионально-техническая подготовка и переподготовка);
  • инновационную сферу (научные исследования, опытное производство, стендовые испытания и выставки, научная организация труда, модернизации основных средств и технологий).

 

  1. КОНТРОЛЛИНГ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Целью и задачей данного вида контроллинга является организация управленческого процесса по избежанию рисков, связанных с внешней средой в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Задачи данного вида следующие:

– проведение мониторинга состояния внешней среды,

– сбор и обработка прогнозной информации,

– оценка контролируемых и неконтролируемых факторов,

– прогнозирование состояния внешней среды,

– определение сильных и слабых сторон предприятия,

-подготовка информации для планирования будущего поведения предприятия во внешней среде.

Инструментариями его являются:

– законодательство

– технический прогресс,

– инфраструктура,

– рынок труда,

– поставщики,

– покупатели,

– экономика,

– окружающая среда и др.

При анализе факторов, событий, отклонений особое место уделяется анализу:

– рынка,

– уровню конкуренции,

– технологии.

Аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продукции мирового уровня, как на собственном предприятии, так и у конкурентов, относится к методу современного менеджмента.

При этом в центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями, с целью выявления лучшего в своём классе.

Ответом этого анализа могут быть два варианта:

  1. реагирование на основе осуществлённого планирования процесса производства;
  2. реакция на чрезвычайную ситуацию.

 

  1. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (ОРГАНИЗАЦИЕЙ).

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, и, соответственно, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты-прибыль.

СВОДНАЯ КАРТИНА ОТЛИЧИЙ ДВУХ ВИДОВ КОНТРОЛЛИНГА.

Признаки Стратегический Оперативный
Организационная иерархия Высшее руководство Все уровни с упором на средний
Неопределенность Существенно выше Меньше
Вид проблем Проблемы слабо структурированы Относительно хорошо структурированы
Горизонт Долгосрочные и среднесрочные аспекты Среднесрочные и краткосрочные аспекты
Информация В основном из внешней среды В основном внутри предприятия
Альтернативы Широкий спектр Спектр ограничен
Охват Концентрация на отдельных важных позициях Все функциональные области с последующей интеграцией
Детализация Невысокая Относительно большая
Индикаторы Потенциалы успеха Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п.

В рамках данной системы основными областями контроля за достижением целей являются:

– стратегические и оперативные качественные и количественные цели;

– «критические» условия внешней и внутренней среды, учитывающиеся при разработке антикризисных мер; для этого может быть использована система индикаторов экономической безопасности и их пороговые значения;

«узкие» места на стратегически важных направлениях деятельности.

Применительно к данным областям необходимо определение (в соответствии со стратегическими целями) системы контролирующих параметров, при этом учитываются следующие требования:

а) использование ограниченного объема показателей (целесообразно включение только целеориентированных параметров);

б) обеспечение многофункциональной оценки деятельности корпорации;

в) динамизм и перспективность индикаторов;

г) обеспечение возможности раннего предупреждения наступления событий;

д) сравнимость параметров (во временных интервалах, межотраслевых и других видах сравнений).

В общей конфигурации система управления подконтрольными параметрами состоит из двух основных блоков.

  1. Блок сравнительного анализа фактических значений параметров с плановыми с целью выявления отклонений, а также причин и последствий отклонений.
  2. Блок выявления взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по контролируемым параметрам и конечным результирующим показателям деятельности корпорации.

По сравнению со стратегическим контроллингом оперативный имеет ряд существенных отличий:

а) на этапе управления достижениями тактических целей используется более детализированная система параметров, ориентированная на контроль за «узкими» местами деятельности корпорации;

б) система управления результатами и затратами, как правило, реализуется на основе учета «сумм покрытия» (Direct-Costing-System), одной из разновидностей расчета себестоимости.

Особенность данной системы заключается в планировании и учете только «ограниченной себестоимости», т.е. учитываются только расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции (как прямые, так и косвенные). Остальные затраты не входят в калькуляцию, а возмещаются общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции.

 

  1. КОНТРОЛЛИНГ МАРКЕТИНГА И СБЫТА.

Задачей этого вида контроллинга является информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.

Виды контроллинга:

  1. Стратегический контроллинг – включает стратегическое планирование и контроль (анализ стратегического портфеля, методическая и информационная поддержка менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта и каналов сбыта, координация стратегических планов).
  2. Оператиный контроллинг – решает следующие задачи:

– формирование и контроль сбыта – анализ оборота, издержек и прибыли, анализ эффективности запланированных мероприятий по сбыту, анализ и оценка выгодности клиентов для получения прибыли;

– формирование и контроль ценовой политики – планирование цены и изменение на отдельные виды продукции, планирование конкретных мероприятий по дифференцированию цен для разных потребительских групп;

– формирование коммуникационной политики – анализ распределения коммуникационных издержек, сравнительный анализ коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам, проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий.

Основные инструменты контроллинга:

  1. Стратегического:

– GAP анализ – установление отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого – количественное сопоставление прибыли, рентабельности и т.д.

– портфолио анализ – распределение деятельности компании  по отдельным стратегиям относительно продукции и рынков.

  1. Оперативного:

– маржинальная прибыль – анализ эффективности конкретных мероприятий, предметы анализа – группы товаров, регионы и т.д.

– сравнительные расчеты –  анализ издержек, им противопоставляется доход компании, используют показатели: оборот/расходы на рекламу; оборот/издержки продаж; оборот/ издержки на постпродуктное обслуживание.

 

  1. КОНТРОЛЛИНГ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ.

Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы.

Целевыми задачами контроллинга закупок являются:

– контроль за экономичностью издержек при снабжении материалами,

– текущая оценка закупок,

– формирование ориентированной на рынок системы материального снабжения.

Инструменты исследования:

  1. первичные исследования (в форме вопросов и наблюдений),
  2. вторичные (анализ), предполагающие обработку информации, получаемой как на самом предприятии, так и вне его.

– АВС-анализ. Задача ABC – анализа состоит в оказании помощи покупателю (службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. В процессе ABC-анализа рассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов. По итогам расчета формируются три группы товаров: А (наибольшей кумулированной стоимостью – количество товара, умноженное на его цену), В (в диапазоне от 50 до 90% кумулированной стоимости) и С (минимальной).

– анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства.

– определение верхних границ цен (максимальная цена, которую предприятие готово заплатить за товар).

– контроль за экономичностью деятельности службы закупок. Его показатели:

– относительная доля стоимости в процессе закупок в общем объёме закупок:

а. стоимость процесса закупок / объём закупок * 100%.

– эффективность работы сотрудников отдела закупок:

а. общее количество заказов / количество этих сотрудников,

б. достигнутое снижение цен / количество этих сотрудников,

в. фактическая цена / рыночная цена.

– надежность обеспечения предприятия материалами и комплектующими:

а. количество недопоставок / общее количество поставок,

б. количество вовремя полученных заказов / общее количество заказов.

– зависимость предприятия от определённых поставщиков – должна определяться, как минимум, для товаров групп А и В.

Особое внимание уделяется качеству, количеству, цене товара, местонахождению, поставщикам.

 

  1. КОНТРОЛЛИНГ ПРОИЗВОДСТВА.

Целевая задача контроллинга производства (КП) управление производственными запасами. К задачам КП относится:

– оптимизация производственных издержек, в том числе программы их снижения;

– формирование условий эффективности производственного процесса;

– предоставление информации другим подразделениям о производственных издержках, загрузке мощностей, параметрах выполнения производственной программы.

Основными критериями оценки производства служит рентабельность, а также производительность ресурсов в стоимостном и натуральном выражении.

В обязанности контроллера производства входит составление отчётов, включающих не только величины фактических возникших отклонений по факторам, но и комментарии к ним. Если контроллер выявляет негативные тенденции по контролируемым видам издержек, то он должен инициировать мероприятия по их устранению.

В задачи контроллинга производства входит также управление рентабельностью капитала, задействованного в производственном процессе.

К задачам КП может относиться информационная поддержка процессов, направленных на сокращение объёма бракованной продукции.

Контроллинг должен оценивать различные стратегии, направленные на снижение суммарных издержек от прерывания производственного процесса: совершенствование системы планово-предупредительного ремонта, создание резерва мощностей и запасов по производственным переделам.

 

  1. КОНТРОЛЛИНГ В СФЕРЕ ЛОГИСТИКИ.

В широком смысле понятие логистики охватывает все процессы, как в системах, так и между ними, которые служат для преодоления временных и пространственных расстояний, а также для управления и регулирования соответствующих процессов.

Логистика – транспортирование и складирование (в общем понятии).

Логистика применительно к предприятию – это планирование, управление и контроль за складированием и транспортированием всех видов материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.

Целевая задача контроллинга логистики – текущий контроль за экономичностью процесса складирования и транспортирования.

С его помощью можно определить оптимальную степень готовности поставщиков с учётом соответствующих затрат на складирование и транспортирование.

В области контроля над экономичностью контроллинг призван вырабатывать рекомендации для руководителей разного уровня таким образом, чтобы достигалась оптимальная комбинация затрат в логистике.

Инструменты:

– планирование потребности в материалах (складской запас пополняется после того, как объём запасов достигнет определённого минимального значения, или по прошествии определённого периода времени).

– расчёт издержек (основные места возникновения издержек  в логистике – это места приёма материалов, входной склад, склад готовой продукции).

– при отслеживании экономичности используются следующие показатели:

  1. степень готовности поставщика = количество своевременно удовлетворённых потребностей / общее количество потребностей;
  2. стоимость недополученных материальных ценностей = стоимость прерывания процесса производства / неудовлетворённая потребность в продукции;
  3. время приёма товара = общее время приёма товара / количество поставок в месяц.

 

  1. ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ.

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании соответствующего уровня рентабельности и обеспечения ликвидности.

В связи с этим контроллинг обеспечивает:

– участие в формировании для предприятий источников финансирования и стратегий финансирования,

– составление балансов и отчетов о прибылях и убытках,

– контроль финансовых показателей,

– участие в формировании финансовых краткосрочных и долгосрочных планов.

В задачи контроллинга входит поддержание ликвидных резервов и финансирование как в текущем периоде так и в долгосрочной перспективе. В рамках среднего и краткосрочного финансового планирования для обеспечения текущей ликвидности финансовый контроллинг должен обеспечить получение взвешенной структуры финансирования, разумное сочетание заемных и собственных средств.

Кроме того, финансовый контроллинг должен распознать недостаток или избыток финансовых средств. В первом случае – финансовый контроллинг должен быть инициатором пересмотра оперативных планов предприятия. В случае избытка финансовых средств – должен быть направлен на достижение возможностей размещения средств повышения рентабельности.

Конкретные значения финансовых коэффициентов для предприятий разных отраслей несколько отличаются. Могут быть использованы следующие балансовые соотношения и соответствующие им нормативные значения:

  1. собственный капитал / заемный капитал (≥ 0,5)
  2. собственный капитал / сумма баланса (≥ 0,33)
  3. собственный капитал / основной капитал (≥ 0,5)
  4. быстрореализуемый оборотный капитал / краткосрочный заемный капитал (≥ 0,5)
  5. оборотный капитал / краткосрочный заемный капитал (≥ 1)

Также в финансовом контроллинге используется показатель WC (работающий капитал). Он показывает, какая доля оборотного капитала может использоваться для покрытия долгосрочных обязательств:

WC = стоимость оборотного капитала – краткосрочный заемный капитал

Также для анализа WC используют финансовую паутину – с ее помощью проясняем связь между различными целями финансового контроллинга.

Основными функциями финансового контроллинга являются:

  • наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;
  • измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;
  • диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии и существенного снижения темпов финансового развития;
  • разработка оперативных управленческих решении по нормализации финансовой деятельности в соответствии с предусмотренными целями и показателями;
  • корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий.

Финансовый контроллинг не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем.

 

  1. КОНТРОЛЛИНГ ИНВЕСТИЦИЙ.

Главная задача – достижение целей компании в инвестиционной сфере.

Основные задачи:

– вопросы планирования (координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии),

– инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации,

– проведение подготовительных работ перед приобретением новой собственности

Основные направления контроллинга инвестиционной деятельности (ИД):

1) планирование и координация ИД в рамках стратегического и операционного планирования;

2) реализация инвестиций;

3) контроль за реализацией инвестиций.

Методы:

  1. Статистические методы инвестиционных проектов позволяют оценить отдельные из них за какой-то один период. Наиболее распространённые:

– сравнение издержек и результата,

– расчёт стоимости машино/часов.

– сравнение уровней рентабельности,

– сравнение сроков окупаемости.

  1. Динамические – проведение расчётов для всего срока реализации:

– определение величины чистой дисконтированной стоимости

– Внутренняя норма доходности IRR.

  1. Сценарии и математические модели. Общий недостаток статических и динамических методов заключается в рассмотрении только монетарных величин. Более широкие возможности открываются при работе с математическими моделями и сценариями. Они позволяют рассмотреть более широкий спектр факторов инвестиционного проекта, варианты развития событий и оценить влияние изменений по составляющим на общий результат реализации проекта.

 

  1. КОНТРОЛЛИНГ ИНВЕСТИЦИОННЫХ (инновационных?) ПРОЦЕССОВ.

Инновации рассматриваются как отдельные инвестиционные проекты, так как обладают всеми признаками проекта:

– новизна,

– неопределённость,

– комплктность,

– риски: технические (в процессе не будут достигнуты технические экономические показатели), временные (несвоевременная реализация проекта), финансовые (превышение фактических затрат над запланированными),

– ограниченность средств/бюджета.

Управление инновационными проектами это:

– система функций – процесс управления заключается в реализации функций;

– процесс принятия управленческих решений – выполнение определенной последовательности взаимосвязанных действий;

– организационная система.

Принципы управления инновационными проектами:

  1. принцип селективного управления – адресная поддержка инноваторов;
  2. принцип целей ориентации проектов;
  3. полнота цикла управления проектами;
  4. этапность инновационных процессов и процессов управления проектами;
  5. иерархичность организации инвестиционных проектов;
  6. принцип системности, комплексности и т.д.

Основная задача проект-контроллинга – надзор за ходом выполнения проекта, контрль и информационная поддержка эффективности управления проектом. Составляют план реализации проекта, также методики и инструменты, входные параметры – описание задач проекта, бюджет проекта, планы по срокам и т.д.

 

  1. КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ).

Должен охватывать все фазы управления персоналом предприятия, а именно:

– планирование,

– контроль и регулирование, обеспечивающие конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе.

Также призван оказывать помощь при образовании и эффективном использовании в области управления персоналом со стороны руководства фирмы.

В сферу деятельности входит разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии.

В связи с этим можно выделить такие базисные функции:

– информационно-обеспечивающая  – построение информационной системы, которая систематически охватывает все необходимые данные: потенциал производительности, затраты на персонал и т.д.

– плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации.

– управляющая – разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений.

– контрольно-аналитическая – изменения степени достижения цели, анализ отклонений.

Для реализации перечисленных выше функций КП должны решаться следующие задачи:

– предоставление информации, сервиса и услуг;

– проведение контроля эффективности использования персонала;

– определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах;

– развитие персонала, привлечение, стимулирование и увольнение персонала, а так же менеджмент затрат на персонал.

Оперативный контроллинг рассматривает в основном задачи в плане экономической эффективности персонала в области:

– привлечения персонала (отдел кадров),

– развития его,

– руководства им,

– сервис для него,

– маркетинг,

– мотивация и увольнение.

Организационная служба этого вида контроллинга:

– является частью централизованной службы контроллинга;

– является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю предприятия;

– может входить структурно в службу развития персонала.

Одной из основных задач является исследование потерь рабочего времени, в т.ч.:

– причин потери рабочего времени и производительности,

– вопросы с невыходом на работу,

– представление результатов руководству,

– обсуждение результата мероприятий в части соответствия поставленным целям.

 

  1. СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА ПРИБЫЛИ.

Контроллинг прибыли – целостная концепция экономического управления организацией, которая направлена на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка.

Главным объектом контроллинга является прибыль предприятия.

Таким образом, контроллинг прибыли – средство функционирования финансовой структуры управления прибылью. Применение финансовой стратегии по управлению прибылью позволит:

– обеспечить текущую платежеспособность;

– выявить финансовые резервы по центрам финансового управления;

– организовать учет, анализ, планирование, контроль и регулирование финансовых отношений внутри организации в целом.

Планирование прибыли – сложный и многогранный процесс, включающий анализ хозяйственных связей предприятия и финансовых показателей за период, предшествующий планируемому. Представляет собой подсистему управленческого учета:

– обеспечивающую концентрацию плановых и контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях формирования, распределения и использования прибыли организации,

– своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных

– и принятие оперативных управленческих решений по выполнению установленных заданий.

Для управления прибылью целесообразно использовать отдельные инструменты стратегического и оперативного контроллинга, в частности:

– PIMS-анализ,

– функционально-стоимостной анализ,

– операционный анализ (анализ взаимосвязи «Выручка-затраты-прибыль»),

– анализ чувствительности.

 

  1. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ).

Для эффективного управления фирмой с ориентацией на перспективу необходимо располагать сведениями, которые позволили бы принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности предприятия, в т.ч.: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям самого предприятия и т.д., ориентируясь на показатели рентабельности, ликвидности и ответственности.

Каждое предприятие образно можно рассматривать как центр ответственности: организационная единица или область деятельности, позволяющая систематизировать и накапливать информацию об издержках, планировать и оценивать итоги деятельности по отчётным периодам.

В рыночных условиях хозяйствования предприятием можно выделить три таких центра:

  1. Профит-центр. Обычно осуществляет свою деятельность по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка. Практически полная свобода клиентов на рынке. Пример: подразделение основного производства, реализующее продукцию на внешнем рынке.
  2. Сервис-центр. Работает на внутреннем рынке организации, результаты деятельности оцениваются на основе внутренних цен. Внутренние цены формируются на основе рыночных путём расчёта величины затрат, договоров и т.д. Клиенты-подразделения предприятия, как правило, ограничены в поиске услуг на стороне, однако в принципе это возможно. Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам.
  3. Центр затрат. Выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам. Характеризуется сильной интеграцией в производственного процесса, с заданным объёмом выполняемых работ, отсутствием необходимости поиска клиентов. Пример: отдел обработки производственной информации.

Построение структуры бизнеса предприятия на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности.

Полученная информация может быть использована для успешного планирования эффективности выпуска продукции и может привести к ускоренному продвижению на рынок новых товаров с целью получения дополнительной прибыли и повышения рентабельности.

 

  1. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА.

Планирование и бюджетирование в системе контроллинга относится к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента.

Предусмотренные в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию являются базой (основой) для достижения намеченных целей.

Планирование подразделяется на:

– стратегическое, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования;

– оперативное обеспечивает на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем, чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

При этом осуществляется сравнение план-факт.

Бюджет организации представляет собой план в натуральных и денежных единицах. Может быть представлен также в качестве:

– экономического прогноза,

– средства координации различных показателей,

– средства контроля за всеми сторонами деятельности организации,

– средства потребления ресурсов,

– средства кредитования,

– средства делегирования в других областях деятельности организации.

При этом можно выделить пять основных принципов:

  1. целесогласования (процесс бюджетирования начинается “снизу вверх”).
  2. приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования (использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении).
  3. причинности (каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние).
  4. ответственности (передача каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости).
  5. постоянства целей (установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода).

Бюджетирование может иметь как положительные:

– оказание положительного влияния на мотивацию и настрой коллектива организации;

– позволяет координировать работу организации;

– служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов;

– анализ бюджета позволяет своевременно вносить соответствующие коррективы в производственные процессы, процессы распределения имеющихся ресурсов;

– помогает менеджерам понять роль своей ответственности за порученную работу;

так и отрицательные стороны:

– различные восприятия бюджета различными людьми;

– сложность и дороговизна системы бюджетирования;

– в процессе бюджетирования могут возникнуть и непредвиденные обстоятельства, в т.ч.: политические интриги, конфликты между менеджерами, стремление отдельных сотрудников занизить нагрузку и завысить потребность в ресурсах, распространение ложной информации о бюджете по неофициальным каналам.

Исходным пунктом для бюджетирования является план сбыта, из которого вытекают остальные планы (производства, запасов, персонала, инвестиций и т.д.) и виды бюджетов.

На практике план сбыта формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования, так и «снизу вверх», с учётом отдельных клиентов или продуктов. Такой подход к планам сбыта повышает надёжность планирования.

 

  1. ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ).

В экономике под показателям и понимают абсолютные и относительные величины, которые отражают те или иные экономические реалии хозяйственной деятельности организации (предприятия). Для того чтобы показатели были применимы для контроллинга, они должны отражать состояние и результаты деятельности какой-либо сферы предприятия, обладать актуальностью, компактностью, динамичностью, ориентировать на прогнозирование, допускать сравнение.

Контроллинг предполагает выбор системы показателей, на основании которых происходит оценка результатов деятельности и текущего состояния, а также планирования направлений развития.

Показатели:

  1. Логико-дедуктивные системы показателей – конкретный показатель верхнего уровня, который постепенно в определенной последовательности расщепляется на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем:

– Du Pont – центральный показатель – рентабельность инвестированного капитала;

– Pyramid Structure of Ratios – показатели формируются на основе отнесения различных позиций к обороту, что ведет к ограничению информативности величин, не зависящих от оборота;

– ZVEI (нем. Центральный союз электротехнической промышленности) – состоит из двух крупных блоков: анализа роста и структурного анализа;

– система показателей RL (по фамилиям авторов Райхмана и Лахнитта) – центральные величины системы – рентабельность и ликвидность.

  1. Эмпирико-индуктивные системы – созданы путем статистического отбора информационно наиболее значимых показателей). В эту группу систем показателей входят в первую очередь

– система Beaver – на основе эмпирического исследования 79 “плохих” и 79 “хороших” предприятий

– и система Weibel – основана на исследованиях 72 швейцарских предприятий.

– для банковской сферы используется система показателей CAMEL, а также система показателей рейтинга динамической финансовой стабильности (РДФС).

 

  1. ОТКЛОНЕНИЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА И ИХ АНАЛИЗ.

Объём контролируемых величин в целях выявления отклонений и анализ их причин устанавливается с экономической целесообразностью.

Целью анализа отклонений является определение и оценка причин и факторов, которые могу привести к отклонениям, в т.ч.:

– стоимостные параметры;

– параметры организационной структуры (места возникновения затрат, производственные, закупочные показатели);

– временные параметры (дни, недели, месяцы, годы).

Отклонения могут быть следующего вида:

  1. абсолютные отклонения: разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой, является выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами.
  2. относительные отклонения – отклонения рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах.
  3. селективные отклонения – этот метод расчета отклонений предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день.
  4. кумулятивное отклонение – суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года).
  5. отклонения во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план – факт.

В контроллинге различают контролируемые и неконтролируемые причины отклонений. Неконтролируемые связаны с изменениями во внешней среде.

 

  1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА.

Приняв решение о создании на предприятии службы контроллинга, возникает вопрос руководителя: «создавать ли её в качестве самостоятельного подразделения или на базе имеющегося?» На крупных предприятиях система контроллинга является самостоятельной службой.

При построении структуры управления службы контроллинга возможны следующие варианты:

  1. Служба контроллинга может быть создана в составе подразделения продаж. Она дисциплинарно подчинена линейному руководителю соответствующего направления, а функционально – руководителю вышестоящего контроллинга.

Преимущество данного варианта состоит в том, что здесь достаточно чётко определена сфера ответственности контроллинга по направлению.

Недостатки: если руководитель пожелает скрыть, либо исказить информацию, то он достаточно легко и просто может это сделать в связи с подчинённостью контроллёра ему дисциплинарно.

  1. Контроллинг направления зависит и подчинён контроллёру более высокого уровня, а функционально он подчинён руководителю другого соответствующего уровня.

Данная структура управления в большей степени подчёркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии, а также:

– снижается давление руководителей на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей;

– позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллёрами, ответственными за контроллинг на предприятии;

– улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов;

– повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

  1. Штабная структура управления службой контроллинга: контроллёр находится при руководстве соответствующего уровня управления, выполняя свои функции и задачи по его поручению.

Контроллер выступает как внутренний консультант предприятия. У контроллера нет возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга.

Эффективность контроллинга зависит не только от выбранной альтернативы, но и от взаимопонимания контроллера и линейного руководителя.

Наиболее предпочтителен второй тип службы.

 

  1. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА ПЕРСОНАЛА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОНТРОЛЛИНГА.

Контроллёр – специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга. Контроллёр выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и управления:

– обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по предприятию в целом, а также по отдельным подразделениям и продуктам;

– координирует цели и планы подразделений;

– организует работу по созданию и ведению учета, ориентированного на менеджмент;

– отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия.

На практике в отношении контроллёра существует двойственное мнение:  с одной стороны, все понимают необходимость и значимость таких специалистов, с другой – этих же специалистов не очень жалуют. Бывают и конфликтные моменты руководства с контроллёрами, например, относительно выбора мероприятий по корректировке ситуаций на предприятии.

Требования к контроллёру:

– знание основ экономики и организации предприятия;

– финансовый учет (бухгалтерия);

– расчет затрат на предприятии;

– умение читать и анализировать баланс предприятия;

– ориентированность в планирования, расчётах;

– умение анализировать инвестиции;

– владение методами и инструментами планирования;

– владение методикой анализа по отклонениям;

– анализ конкурентов;

– анализ шансов и рисков предприятия на рынке;

– анализ слабых и сильных сторон предприятия;

– не разглашать коммерческую тайну предприятия.

Кроме этого обязан:

– видеть и ставить проблемы в условиях неопределённости;

– думать о фактах, влияющих на успех предприятия в перспективе

– абстрагироваться от рутинной деятельности;

– оценивать новшества и содействовать их продвижению.

 

  1. ФАЗЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ (В ОРГАНИЗАЦИИ).
  2. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контролинга на предприятии. Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов.
  3. После того как принято решение и назначены исполнители, должен начаться этап формирования общей базы контроллинга. При этом прежде, чем внедрять инструменты контроллинга на практике, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям данного предприятия. Речь идёт о разработке следующих инструментов:

– системы планирования и бюджетирования на предприятии;

– методики расчёта маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельными подразделениями, продуктам, клиентам и рынкам;

– методов расчётов затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

– системы отчётности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

– методики расчёта эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

– методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.д.

  1. Важным моментом на начальной стадии возникновения контроллинга является его «вживание» в текущую деятельность предприятия.

На этой фазе контроллёр должен продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.

Основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

– чёткий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

– убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

– появление у контроллеров определённой независимости и элементов настойчивости аргументации;

– готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Практическая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года.

  1. Затем фаза «упрочения» контроллинга. Признаки упрочнения позиций:

– удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растёт;

– появляется взаимное доверие, возрастает объём совместных работ и коммуникаций;

– конроллеры становятся признанными партнёрами менеджеров;

  1. Рост значимости объёма функций контроллинга. Признаки:

– контроллёр выступает в качестве лидера;

– контроллёры осваивают новые сферы деятельности предприятия;

– налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целевых программ.

В рамках службы контроллинга появляется подразделение стратегического контроля.

Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга – вероятная, но ещё достаточно отдельная перспектива.

 

  1. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ).

Информационная поддержка менеджмента должна не только предоставлять руководству информацию о текущем состоянии дел, но и обеспечивать ему возможность прогнозирования последствий тех или иных изменений внутренней или внешней среды.

Подобный подход позволит обеспечить организаторов бизнес-процесса всей информацией, необходимой для детального анализа текущей ситуации и предусмотреть необходимые шаги для совершенствования деятельности.

Новые подходы к информатизации контроллинга и внедрение современных систем поддержки принятия решения призваны:

– обеспечить информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным целям;

– объяснить усложняющиеся экономические проблемы организации и подвергнуть их оперативному анализу;

– проанализировать и предложить возможные решения по реструктуризации и развитию бизнеса.

Миссия контроллинга заключается, прежде всего, в обеспечении длительного устойчивого функционирования предприятия и его структурных единиц. При этом текущий анализ и регулирование плановых и фактических показателей подчинены стратегической задаче.

На первых порах контроллинг действует как сигнальная система, ориентированная на принятие своевременных мер при наличии отклонений от плана. При этом соблюдается цикл поддержания управленческих решений. Система обеспечивает сопоставление плановых и фактических значений контролируемых показателей, основанное на плане развития предприятия и налаженной, хорошо структурированной системе управленческого учета.

Система оперативной обработки является не столько большой объём обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее нерегламентированных запросов из различных источников информации.

В качестве внутренних источников информации могут выступать:

– система внутрифирменного электронного документооборота;

– документы из электронных хранилищ;

– документы на бумажных носителях;

– транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств. Доставка информации может осуществляться  из внешних и внутренних источников по выделенным каналам, по глобальным электронным сетям коммерческого или общего назначения, по корпоративным и локальным компьютерным сетям. Исходные данные, поступающие в систему из различных источников, как правило, фильтруются.

По мере развития системы управления на предприятии контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению в зависимости от уровня полномочий и ответственности менеджера. При этом сохраняется централизация видов обеспечения управления (в том числе информационного).

 

  1. ЗАДАЧИ ИНФОРМАТИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА.

Управленческие решения на предприятии охватывают все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления – координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактический и текущих задач предприятия. Этому должны способствовать высокий профессионализм сотрудников, широкая информационная поддержка состояния и тенденций развития, компетентность в принятии стратегических и тактических решений, планирование и координация деятельности подразделений для достижения общих целей, проведение организационных и текущих мероприятий по поддержанию бизнеса, организация контроля и развития коллектива и личности в нем.

Особую роль в этой связи играет контроллинг, понимаемый как управление будущим бизнеса для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Информация, которая поступает руководителям предприятия, должна быть краткой, конкретной и пролагать возможные варианты реагирования на неё.

Новые подходы к информатизации контроллинга и внедрение современных систем поддержки принятия решения призваны:

  • объяснить усложнившиеся экономические проблемы организации и подвергнуть их оперативному анализу;
  • обеспечить информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным ценам;
  • проанализировать и предложить возможные решения по реструктуризации и развитию бизнеса.

Задачи контроллинга в сфере информационного обеспечения:

  1. разработка архитектуры информационной системы;
  2. стандартизация информационных носителей и каналов;
  3. предоставление цифровых материалов для контроля и управления в организации;
  4. сбор и систематизация наиболее значимых материалов для принятия решений;
  5. разработка инструментария для контроля;
  6. обеспечение экономичности функционирования автоматизированной управленческой информационной системы (АУИС).

 

  1. ЕДИНОЕ ИНФОРМАТИЗАЦИОННОЕ ПРОСТРАНСТВО И ЕГО ФОРМИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ (В ОРГАНИЗАЦИИ).

Под единым информатизационным пространством следует понимать совокупность организационных, методологических, технических, программных и др. средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа соответствующих специалистов.

Применение информационных систем ориентировано на различные факторы, повышающие конкурентоспособность предприятия – потребность в оперативной реакции на изменяющиеся условия:

– эффективное размещение средств;

– повышение эффективности маркетинга;

– регулирование рыночного риска;

– уменьшение себестоимости продукции.

Критическими при разработке стратегии построения интегрированной автоматической информационной системы следует считать 4-е фактора:

– фактор времени;

– фактор обеспеченности ресурсами;

– фактор потенциального изменения и развития;

– фактор преемственности.

Формирование информационной стратегии ориентировано на повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса, на стратегическую координацию всех его сторон. Это способствует оптимизации бизнеса, в т.ч. объединению возможностей управления деятельностью, трудовыми ресурсами и информационными технологиями для комплексного улучшения результатов работы. Проблемы реинжиниринга (процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень; создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии) становятся всё более актуальными не только для зарубежных, но и для российский предприятий.

 

  1. ИНФОРМАЦИОННАЯ КОМПОНЕНТА В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ).

Контроллинг как система управления будущим играет особую роль в обеспечении длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Основой системы является сопоставление плановых и фактических значений контролируемых параметров, основанное на плане развития предприятия и бюджетировании.

С информационной точки зрения стержнем является система поддержки принятия решений (СППР). Цель разработки и внедрения СППР – это информационная поддержка оперативных возможностей и оперативных условий для высшего руководства предприятия с целью принятия обоснованных решений, соответствующих стратегическим и тактическим целям предприятия.

Основой такой системы являются:

доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок,

– сопоставления планов,

– разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;

формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических моделей экономических и управленческих процессов.

Концептуально решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить:

доступ к данным внутренних и внешних источников информации;

управление данными и информацией в разнородных комплексах, что позволяет обеспечить их открытость;

хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза;

анализ и синтез финансовой и экономической информации,

– моделирование состояний, процессов и условий.

Таким образом, целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции

 

  1. МЕТОДЫ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Будучи подсистемой в управлении предприятием, роль контроллинга состоит в поддержке и оказании помощи руководителю. Следовательно он вместе с руководством составляет основу управления на предприятии и таким образом интегрирует в общую систему управления предприятием.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

– выработку и постановку цели;

– изучение проблемы на основе получаемой информации;

– выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

– обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

– конкретизацию решения для его исполнителей.

Релевантными (в широком смысле – мера соответствия получаемого результата желаемому результату) для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:• условия, в которых принимается решение;• целевые критерии;• набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);• последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

  1. метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
  2. метод, основанный на понятии “здравого смысла”, когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
  3. метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

 

  1. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА РУКОВОДИТЕЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ).

Информационная система (ИС) – информационный контур вместе со средствами сбора, передачи, обработки и хранения информации, а так же персоналом, осуществляющим эти действия с информацией. Как и информационные технологии, информационные системы могут функционировать и с применением технических средств, и без такого применения. Это вопрос экономической целесообразности.

Преимущества неавтоматизированных (бумажных) систем:

– простота внедрения уже существующих решений;

– они просты для понимания и для их освоения требуется минимум тренировки;

– не требуются технические навыки;

– они, обычно, гибкие и способны к адаптации для соответствия деловым процессам.

Преимущества автоматизированных систем:

– в автоматизированной ИС появляется возможность целостно и комплексно представить все, что происходит с организацией, поскольку все экономические факторы и ресурсы отображаются в единой информационной форме в виде данных.

ИСР отличается от традиционных информационных систем следующим образом:

  • специально настроена под информационные нужды высшего менеджмента.
  • способна получить данные по специфическим вопросам и проблемам, также как и обобщенные отчеты.
  • предоставляет широкие возможности анализа в режиме реального времени.
  • предоставляет доступ к широкому набору информации о внутреннем и внешнем состоянии бизнеса.
  • обладает простым интуитивно понятным интерфейсом (обычно управляема мышью).
  • не требует специальных знаний для применения инструментов анализа и прогнозирования.
  • предоставляет информацию в удобной графической форме.

Корпоративную ИС обычно рассматривают как некоторую совокупность частных решений и компонентов их реализации, в числе которых:

– единая база хранения информации;

– совокупность прикладных систем, созданных разными фирмами и по разным технологиям.

Информационная система компании должна:

– позволять накапливать определенный опыт и знания, обобщать их в виде формализованных процедур и алгоритмов решения;

– постоянно совершенствоваться и развиваться;

– быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и новым потребностям организации;

– соответствовать насущным требованиям человека, его опыту, знаниям, психологии.

Основная цель ИСР – это обеспечение лица принимающего решения своевременной и достоверной информацией по приоритетным направлениям бизнеса, в удобной для восприятия форме.

В задачи ИСР входит

– поддержка информирования высшего менеджмента об организации, бизнес процессах, взаимодействиях с операционной средой.

– обеспечение своевременного доступа к информации.

– фокусирование внимания менеджмента на определенных, наиболее приоритетных областях и проблемах деятельности организации.

– обеспечение достоверности и объективности предоставляемой информации.

Итак, информационная система управления предприятием (ИСУП) – это операционная среда, которая способна предоставить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию о всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Другими словами, современная ИСУП – это система, несущая в себе описание полного рыночного цикла – от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия. Реально часто начинают с частичной компьютеризации информационных процессов, например, в рамках бухгалтерии или складского хозяйства.

 

  1. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ КОНТРОЛЛИНГА ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ).

Есть три главных поставщика “сырья” для управленческих решений:

– Внешний мир (клиенты, партнеры, конкуренты, государство), который трудно контролировать – поставляет информацию, какую хочет и когда хочет. Информация эта может быть неполной, недостоверной, просто сфальсифицированной.

– Само предприятие (руководители всех уровней, исполнители). Эту информацию вроде бы можно контролировать и управлять ею. Но – люди имеют разное образование и опыт, разные взгляды на жизнь и разные цели. О чем-то они докладывают, а о чем-то предпочитают умолчать, перегружают руководителя множеством ненужных ему деталей и подробностей, борятся между собой за ограниченные ресурсы предприятия (человеческие, финансовые, материальные).

– Сам руководитель (его интеллект, опыт, интуиция, связи).

Обычно источники информации подразделяют на:

Внутренние:

– информация клиентов и представителей организации,

– система внутрифирменного электронного документооборота,

– документы из электронных хранилищ,

– документы на бумажных носителях.

Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

Внешние:

– информационные агентства,

– законодательные и регулирующие органы,

– клиенты и партнёры предприятия.

Внешняя деловая среда (или макросфера) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием. Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами.

 

  1. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ.

По сравнению с промышленными предприятиями банковский контроллинг имеет ряд специфических черт. В первую очередь это связано с тем, что для обеспечения надежности и устойчивости банковской системы сформировано специальное законодательство и создан пруденциальный надзор. В результате на деятельность банков накладывается ряд ограничений. Кроме того, некоторые особенности присущи структуре доходов и расходов банка:

– в структуре доходов наибольший вес составляют процентные доходы,

– а в структуре расходов высока доля постоянных издержек из-за стремления банков к универсализации и расширению палитры услуг.

Специфичность банковского контроллинга также проявляется в наличии дуализма в предоставляемых банками услугах в виде разграничения стоимостного и физического аспектов услуг:

– стоимостного – в результате приема, создания и передачи денежных средств в финансовой сфере, что отражается на состоянии счетов вкладов и депозитов баланса и является причиной возникновения стоимостных издержек и выручки;

– физического – в виде результата труда человека, в том числе с использованием вычислительной техники.

Применительно к банкам можно выделить три основные задачи контроллинга.

  1. Построение и поддержание инфраструктуры, ориентированной на управление банком путем управления доходностью. Здесь контроллингу придаются системообразующие функции, поскольку организационная структура банка, системы планирования и контроля, а также система управленческой информации должны соответствовать принятой концепции, в частности – ориентации на доходность.
  2. Реализация специфических банковских функций контроллинга, чтобы путем последовательного, пошагового выполнения этапов анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость цикла контроллинга.
  3. Выполнение отдельных функций банковского менеджмета: портфельного, структуры баланса, бюджета в соответствии с принципами ориентированного на доходность управления банком.

У контроллинга нет полномочий принятия решений, но он информационно и координационно поддерживает отдельные сферы менеджмента.

В функцию контроллинга в банке входит координирование не только оперативных планов, но и стратегических намерений. Отсюда происходит формальное разделение задач контроллинга на стратегические и оперативные.

 Стратегический контроллинг предназначен для поиска и выявления настоящих и будущих источников успеха всего банка.

Оперативный контроллинг нацелен в первую очередь на структуры рентабельности и риска в краткосрочной перспективе. Он в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и деталь-ную информацию.

Контроллинг в банке включает в себя решение задач финансового анализа, контроля и оптимизации использования финансовых средств и источников, среди которых:

– финансовый контроллинг, в том числе контроль нормативов и индексов, финансовых потоков, прибыльности и себестоимости, рыночных тенденций и конкуренции;

– контроль исполнения, включая контроль качества и рентабельности, предоставления услуг подразделениями и филиалами;

– оперативное управление денежными потоками и временно свободными средствами;

– управление проектами, в том числе инвестиционными;

– мониторинг, анализ и прогноз внешней среды, включая моделирование влияния изменения внешней конъюнктуры, динамики рыночных тенденций, поведения партнеров и конкурентов, развития новых продуктов, услуг, инструментов.

Для непосредственного принятия управленческих решений наиболее важными являются задачи финансового моделирования и управления финансовыми потоками.

В силу того, что контроллинг представляет собой систему управления, ориентированную на доходность, основой и одним из главных инструментов банковского контроллинга является интегрированная система калькуляции издержек и оценки результатов деятельности банка. Причем калькуляция издержек и оценка результатов должны производиться в трех плоскостях деятельности банка:

– по видам продуктов и услуг;

– по клиентам и их группам;

– по сферам ответственности в самом банке.

Контроллинг, как подход к управлению банком, может быть определен как производственный подход. Это обусловлено тем, что, во-первых, данная концепция управления изначально разрабатывалась и применялась на предприятиях, а во-вторых, в ней предполагается, что трансформация банковских пассивов и собственного капитала в доходные активы есть своего рода производственный процесс с конечными результатами банковского производства. Такой подход к управлению банком предполагает наличие специфической терминологии, присущей банковскому производству, которая требует дальнейшей разработки и уточнения. В частности, для определения прибыльности банковских продуктов и услуг необходимо четко определить издержки, связанные с производством и продажей банковских продуктов и услуг.

 

  1. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА В ХОЛДИНГАХ.

Холдинги или холдинговые компании являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы.

С ростом системы управления все более и более растет проблема координации системы управления. Действительно, увеличение системы на один элемент ведет к увеличению количества попарных контактов этих элементов в 1+2/n-1 раза.

Это ведет к увеличению действия негативных тенденций в деятельности системы управления:

– Снижение скорости принятия решений;

– Непропорциональный рост расходов на управленческий аппарат;

– Рост бюрократизации;

– Рост количества необходимых согласований;

– Рост доли ошибочных решений;

– Рост количества конфликтов и конкуренции за ресурсы между подразделениями;

– Противоречие деятельности отдельных подразделений целям и задачам деятельности всей компании.

Уникальность холдинга на практике связана с разделением этапов процесса производства (единого технологического цикла) между отдельными предприятиями, входящих в холдинг. Сохранить в таких структурах единство организации и методики бухгалтерского и управленческого учета, единую учетную политику, – всегда не просто. Каждое из предприятий уникально по выбранным видам деятельности, специфично по техническому оснащению, по территориальной разбросанности от поставщиков сырья и потребителей конечной продукции.

Очевидно, что холдинг с точки зрения организации в нём управления необходимо рассматривать в качестве системы, состоящей из предприятий и связей между ними.

Система связанных хозяйственными связями юридически самостоятельных предприятий является источником синергии, и основной целью управления холдингом является максимизация синергетического эффекта, который проявляется во взаимной кооперации частей холдинга. На уровне холдинга разрабатывается единый, корпоративный, стратегический план, обусловливающий хозяйственное поведение всех входящих в холдинг предприятий, обеспечивающее достижение целей холдинга.

Координация планирования, учёта, контроля, анализа и подготовка принятия решений в кибернетическом цикле управления связанного с выполнением стратегического плана, и есть задача контроллинга в холдинге.

Вышесказанное обусловливает переход управления холдингом как единым экономическим объектом на стратегический уровень в противоположность оперативному уровню, который остаётся в ведении дочерних предприятий. Контроллинг в холдинге, таким образом, становится стратегически-ориентированным.

В ходе исследования были выявлены следующие подзадачи, вытекающие из основной задачи контроллинга в холдинге:

  • трансляция миссии холдинга в стратегические цели, выраженные в количественных показателях;
  • декомпозиция стратегических целей холдинга на цели для дочерних предприятий;
  • согласование функциональных и линейных планов в холдинге;
  • согласование стратегических и оперативных планов;
  • мониторинг достижения стратегических целей и исполнения стратегических планов.

Инструмент контроллинга в холдинге должен соответствовать следующим критериям:

  • Обеспечение однозначной связи между целями, показателями, отражающими цели и планами мероприятий по достижению целей.
  • Возможность трансляции вербальных целей в вектора показателей, их отражающие.
  • Наличие возможности декомпозиции целей и соответствующих им показателей на нижележащие уровни управления (сегменты, юридические лица).
  • Разработка на основе целевых значений показателей планов мероприятий, раскрывающих пути их достижения.
  • Возможность синхронного мониторинга программ достижения целевых показателей для холдинга в целом.
  • Охват с помощью системы показателей всей плановой системы холдинга.
  • Обеспечение взаимосвязи и баланса между финансовыми и нефинансовыми показателями.

Исходя из показанного в работе разделения в холдинге функций контроллинга между корпоративным центром и управляемыми предприятиями вытекает наличие распределённых организационных структур – носителей этих функций.

В силу ряда юридических особенностей в холдинге прямое указание корпоративного центра управляемым компаниям невозможно и влечет за собой риски. Поэтому на структуры контроллинга в управляемых предприятиях возлагается задача координатора и контролёра доводимых решений и плановых заданий корпоративного центра. Отсюда следует логичный вывод о двойном подчинении таких структур с одной стороны по функциональной линии подразделению контроллинга в корпоративном центре и по дисциплинарной линии руководству управляемой компании.

Планирование в холдинге предусматривает разработку базовых и интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, прибыли, ликвидности, рентабельности.

Бюджетирование в холдинге устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых показателей и данных учёта затрат.

Учёт и отчётность включают:

  • систему показателей эффективности работы предприятия;
  • установление периодичности, содержание и форм отчётности по уровням иерархии управления;
  • систему контроля над исполнением плана.

Анализ отклонений предусматривает:

  • внедрение инструментария для расчёта отклонений фактических величин от плановых;
  • разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.

 

  1. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (В ОРГАНИЗАЦИЯХ).

Промышленное предприятие – это сложная система, включающая в себя комплекс подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего производства, связанных внутрипроизводственной кооперацией. Отличительная черта этой системы – экономическая и техническая общность производства. В социальном плане промышленное предприятие – это единый трудовой коллектив. Управление предприятием может быть эффективно только в том случае, если оно учитывает и последовательно содействует реализации организационно-технической и социально-экономической его общности.

В общей системе контроллинга, организуемого на промышленном предприятии, выделяется один из центральных его блоков – финансовый контроллинг. Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.Можно сказать, что финансовый контроллинг – это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий.Важным блоком модели финансового контроллинга являются уровни его реализации. Правомерно рассматривать два уровня: корпоративный и бизнес-уровень (уровень проектов). Различия в реализации финансового контроллинга предприятия на этих уровнях определяются:• разными целями;• масштабом деятельности и охвата рынка;• выполняемыми функциями (при соответствующей степени централизации или децентрализации в рамках предприятия);• факторами внешней среды (налоговое регулирование, антимонопольное законодательство и т.д.).Модель финансового контроллинга предприятия показывает, через систему каких инструментов (программы, проекты, реструктуризация, глобализация, диверсификация и др.) и методов (моделирование, планирование, анализ, прогнозирование и др.) она реализуется.

Планирование на предприятии предусматривает разработку базовых и интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, прибыли, ликвидности, рентабельности.

Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых показателей и данных учёта затрат.

Учёт и отчётность включают:

  • систему показателей эффективности работы предприятия;
  • установление периодичности, содержание и форм отчётности по уровням иерархии управления;
  • систему контроля над исполнением плана.

Анализ отклонений предусматривает:

  • внедрение инструментария для расчёта отклонений фактических величин от плановых;
  • разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.

Применение инструментов и методов финансового контроллинга носит ситуационный характер: конкретные факторы, включая социально-экономические и политические, определяют выбор той или иной их комбинации в различных вариантах.


Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked with *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика