Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

контроллинг

 

  1. Сущность контроллинга.

Контроллинг – обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки ф-ции менеджмента, планирование и анализа,а также оценки конкретных ситуаций для принятия управленческих решений.

Основные концепции контроллинга явл.

Ориентация – на эффективную деят-сть предприятия на перспективный период (философия доходности, создание информационной системы адекватной  целевой управления, разбиение задач контроллинга на циклы, что может обеспечить контроль исполнения и принятие креектирующих решений.

формирование организационной структуры ориентированной на достижение стратегических и тактических целей деят-сти предприятия.

Таким образом, наиболее важнйой составляющей концепцией контроллинга явл. Философия доходности и составляющая задач цикла контроллинга.

Цикл контроллинга вкл. В себя этапы процесса планирование, контроль, исполнение и принятие корректирующих решений.

  1. Задачи и функции контроллинга.

Учет, в т.ч. сбор и обработка информации, унификации методов и критериев деят-сти предприятия и его подразделения ведение внутренней деятельности учета на предприятии.

Планирование, в т.ч. информационная поддержка при разработки основных планов (по объему продаж, инвестиций), формирование и совершенствование всех компонентов системы планирования обеспечения потребности в инф-ции отдельных ступеней планирования координации отдельных планов по содержанию и по времени, проверка планов на их выполнение и составление сводного плана.

Информационно-аналитическое обеспечение; разработка архитектуры системы  информации, предоставление цифровой инф-ции для осущ. Контроля и управления организацией. Разработка соответствующего инструментария для осущ. Процесса планирования, контроля и принятия решения.

Контроль и регулирование определенная величина контролирования во времени и содержанию, сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения целей, определение допустимых границ конкретных пок-лей.

Объем ф-ций задач контроллинга на предприятии может зависить от следующих факторов:

-экономико-финансовое состояние предприятие.

-Понимания руководства функций контроллинга.

-Численность работающих объема производства

-Квалификация управленческого персонала, в т.ч. сотрудников службы контроллинга.

-Уровня диверсификации производства и номенклатуры выпускамых изделий.

  1. Контроллинг маркетинга.

Основной задачей контроллинга в маркетинге явл. Информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребности клиента.

Традиционно рассматривают 4 основные сферы маркетинга:

  1. продуктовая политика
  2. ценовая политика
  3. сбытовая политика
  4. коммуникационная политика

Контроллинг в маркетинге ответственен за: планирование, учет и контроль за результатом маркетинговых исследований, но не пути и методы их реализации на практике различны.

Стратегический контроль маркетинга вкл. В себя стратегический контроль и поанирование, кот. предусматривает анализ стратегического портфолио (альтернатив. Деят-сти, матрица продукт-рынок), координация стратегических планов, а также информационную и методическую поддержку принятия стратегических решений.

Оперативный контроль в маркетинге вкл. Формирование и контроль сбытовой политики, ценовой и коммуникационной политики. Среди основных инструментов контроллинга в маркетинге выделяют JIP-анализ, портфолио, анализ, расчет маржинальной прибыли и сравнительный анализ.

JIP-анализ представляет собой установление желательного развития предприятия от ожидаемого, сопоставление желаемых и ожидаемых целевых величин в качестве кот.рассматривают прибыль, рентабельность, объем оборота и т.д. Если на графике динамика ожидаемой величины отличается от динамики целевой величины, то появляются так называемый стратегический люк. Предполагается, что если такой люк не будет закрыт, то предприятие не может гарантировать в долгосрочные перспективы.

  1. Контроллинг в системе управления.

Основная задача в контроллинге в системе управления – координировать ф-ции стратегического планирования и системы стратегического информационного обеспечения(стратегический контроллинг).

Основная задача оперативного контрллинга в управлении – это оказание помощи менеджерам в достижении запланированных целей.  А рамках стратегического анализа, котосущ. Системой контроллинга необходимо зафиксировать исходную ситуацию и потенциал и стратегические люки предприятия, анализ исходной ситуации позволит выявить его слабые и сильные стороны на этапе оценки стратегии, следует искать и  конкретизировать альтернативные ситуации варианты, кот. поволяют достигнуть поставленных целей и устранить люки.

На стадии принятия стратегического решения происходит установление целенаправленных действий, процесс стратегического контроля состоит из 3-х фаз:

-формирование контролируемых величин

-проведение контрольной проверки

-принятие решений по результатам стратегического контроля.

Основная задача оперативного контроллинга – обеспечение методической информационной и инструментальной поддержки менеджмента для достижения запланированных пок-лей в краткосрочном периоде.

  1. Финансовый контроллинг.

Основная задача финансового управления предприятием закл. В поддержании соответствующего уровня рентабельности и обеспечения ликвидности.

В связи с этим контроллинг обеспечивает: участие в формировании для предприятий источников финансирования и стратегий финансирования. Составление балансов и отчетов о прибылях и убытках и участие в формировании финансовых планов краткосрочных и долгосрочных.

Контроль важнейших финансовых пок-лей деят-сти предприятия – важнейшей задачей фн.менеджмента и фин. Контроллинга – обеспечение ликвидности предприятия неограниченно в любой момент времени выполнять конкретные обязательства по выплате денежных средств.

Таким образом в задачи контроллинга входит поддержание ликвидных резервов и финансирование как в текущем периоде так и в долгосрочной перспективе. В рамках среднего и краткосрочного финансового планирования для обеспечения текущей ликвидности финансового контроллинга должен обеспечить получение взвешенной структуры финансирования, разумное сочетание заемных и собственных ср-в.

Кроме того, финансовый контроллинг должен распознать недостаток или избыток финансовых средств, в первом случае – финансовый контроллинг должен быть инициатором пересмотра оперативных планов предприятия, в случае избытка фин. Ср-в фин. контроллинга Направлен на достижение возможностей размещения ср-в повышения рентабельности.

  1. Контроллинг инвестиций.

Главная задача контроллинга инвестиций направлен на достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деят-сти.

Основное направление контроллинга – инвестиционная деятельность:

-планирование и координационное инвестирование деят-сти в рамках стратегического и оперативного план ирования на предприятии.

-Реализация инвестиций (проект контроллинга)

-Контроль за реализацией инвестиций  включающий текущий и проверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта кроме того в задачи контроллинга инвестиций входит:  инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации, а также проведение подготовительных работ перед приобретением новой собственности.

Инвестиционный контроллинг поддерживает процесс по выбору продолжительности проектов на этапах поиска оценки, при том должны быть решены следующие задачи:

-создание системы инвестиционного планирования, формирование методики осущ. Инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений.

-Установление оптимальных качественных параметров имеющих значение для крупных проектов, расчет эффективности, инвестиционных проектов (смотри методы расчета эффективности на базе статистической рентабельности, срока окупаемости, чистой приведенной ст-сти, внутренние нормы рентабельности)

-В области контроля инвестиционного контроллинга обеспечивает создание целенаправленной системы контроля над реализацией проекта.

 

  1. Контроллинг инноваций.

В настояще время особую роль приобретает процесс управления инновациями в условиях возрастающей динамичности рынков, кроме того технологических инноваций и продуктовые в большинстве своем сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций.

В первую очередь, речь идет о рисках как, технические, временные и финансовые. Инновации на предприятии можно рассматривать как в виде отдельных проектов, поэтому целесообразно использовать концепцию контроллинга (проект контроллинга).

Основная задача проекта контроллинга явл. Надзор за ходом выполнения проекта (анализ источников финансирования, дат, сумм). Контроль и информационная поддержка эффективного управления подразделений контроллинга само не работает план. инвестиц.проекта, но его реализация специалиста находится в составе проекта группы.

Ф-ции контроллеров кот.работают в проект.группе, входят: учт вполненных задач, фиксация фактических и плановых сроков выполнения и использования мощностей.

По данным учета и проводимых расчетов подразделения контроллинга предоставляют руководителю проекта аналитический отчет в  кот. указываются отклонения  фактических т данных плановых.

  1. Контроллинг обеспечения ресурсами.

В рамках контроллинга обеспечение ресурсами (контроллинг закупок) прежде всего рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения ресурсов. Контроллинг закупок должен предоставить подразделению по снабжению всю имеющуюся инф-цию о закупленных материалах, чтобы принять соответствующее решение о закупке. Определяется верхний предел цен на покупаемый материал, после этого контроллинг закупок должет провести анализ того какие из материалов могут быть критическими для предприятия, т.е. из-за недостатка кот. может привести к остановки продукции, а также контроля закупок должен предложить по ликвидации узких мест. Инструментами контроллинга закупок могут быть: IBC-анализ и определение верхних границ цен в процессе IBC-анализа, расчитывают ст-сть и кол-во потребляемых материалов и по итогам расчетов формируются три группы товаров:

I- на наиболее коммулированную ст-сть.

B- в пределах 50-90% коммулированной ст-сти

C- минимальная коммулированная ст-сть.

Кол-во Х на его цену равно коммулированная ст-сть.

Коммуоированная ст-сть выражается в % всей ст-сти покупаемых материалов и строит зависимость от кол-ва закупаемых материалов.

Для контроля могут использоваться следующие пок-ли:

-относительная доля ст-сти процесса закупокв общей объеме закупок (деление ст-сти прцесса закупок на объем закупок)

-отношение фактической  цены закупок к рыночной цене

-адежность обеспечения предприятия материалами.

  1. Контроллинг в области логистики.

Логистика применительна к предприятию представляет собой планирование, управление и контроль за складированием и траспортированием всех видов материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.

Основная задача логистики – текущий контроль за экономичностью процесса складирования и транспортировки материальных ресурсов. Контроль обеспечивает руководство предприятия необходимой инф-цией для принятия конкретных решений в области логистики, а также осущ. Согласования материальных потоков с другими процессами имеющими место на предприятии.

Инструментами контроллинга явл. Планирование, потребление материалов, расчет издержек, контроль экономичности, а также информационное обеспечение подготовленных решений.

Контроллинг должен сформировать оптимальное стратегическое предоставление подразделениям материалов, выбрать наиболее подходящую систему пскладирования.

В области контроля над экономичность использования ряда пок-лей:

-степень готовности поставщика

-время приема товаров.

  1. Структура бизнеса.

Три вида подразделений (квази-предприятие) – профи-центры (прибыли), сервис-центры, центры-затрат. Каждый из указанных подразделений отличается друг от друга по основным критериям деят-сти, для того чтобы построить адекватную организационную структуру бузнеса предприятия на базе центра-затрат, сервис- и профи-центров – управлять ей должна быть разработана надежная система расчетов.

Главный смысл контроллинга при определении эффективной работы профи-центра следует отвечать можно только за то, что он может оказать прямое влияние. В качестве основного инструмента расчета оценки профи-центра рассматривается методика исчисления мардинальной прибыли на основе ее расчета руководитель профи-центра может оценить эффективность мероприятия продвижения ее на рынок, оценить эффективность работы центра вцелом. Единообразие подобных расчетов  явл. Прерогативой контроллинга

  1. Бюджетирование в системе контроллинга.

Бюджет представляет собой стоимостное выражение плана характеризует собой доходы и расходы, а также капитал необходимый для достижения заданной цели. Бюджетный период представляет собой как правило короткий временной интервал (год, квартал), но бюджеты связанные с капиталовложениями могут составляться на более длительное время. Работа на составление бюджета проходит несколько этапов:

  1. подготовка бюджета и прогноза продаж.
  2. определение ожидаемого объема производства.
  3. расчет затрат связанных с производством и реализацией продукции.
  4. расчет-анализ денежных потоков
  5. составление прогноза финансовых отчетов.

Существует бюджет общий (основной), операционный и финансовый.

Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджета, хотя планирование проводит менеджер, таким образом контроллер-координатор за выполнение планов и бюджетов ответственных за методы организации работ, ответственность за связь оперативного и стратегического планирования и ответственность за коммуникацию. С точки зрения контроллера к бюджету должны быть предъявлены следующие термины: бюджет должен быть напряженным и доступным. Бюджет – это объединяющий план. Бюджет – это своеобразная инструкция записи по счетам. Бюджет – должен быть неизменным во время бюджетного периода.

  1. Технико-экономические показатели оценки деятельности предприятия.

В экономике под показателями деят-сти предприятия понимаются абсолютные и относительные величины отражающие экономические реалии деятельности. Для того чтобы тех.-эконом.пок-ли могли использоваться для контроллинга они должны отражать состояние и результаты , определенность сферы деят-сти предприятия, обладать компактность и динамичность и должны быть ориентированы на прогнозирование.

Системные пок-ли и отдельные пок-ли, кот. применяются в контроллинге можно разделить на логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные. В основе логико-дедуктивных систем находят конкретный верхний пок-ль уровня, кот. постепенно раскладывается на пок-ли более низкого уровня в определенной последовательности. Эмпирико-индуктивные технико-экономические пок-лей созданный на основе статистического отбора информационных более значимых пок-лей.

Известны логико-дедуктивная система ДЮПОЙНТ (Du Point) (ZVEL, RI).

Центральный основной пок-ль в системе Дю пойнт – рентабельность инвестированного капитала

ROI=G/V x V/K

ROI- рентабельность инвестированного капила

G- полученная (запланир.) прибыль

V- полученный (запланир.) оборот

K- использ. (планир.) капитал

Компоненты формулы G/V (рентабельность оборота) и V/K (оборачиваемость капитала) в дальнейшем раскладывается на конкретные составные части: выручки, издержек, капитала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Отклонения в системе контроллинга и их анализ.

Отклонение плановых и фактических величин могут возникать в том числе по стоимостным пок-лям (затраты, поступления, выплаты, Дт- и Кт-задолженность, капитал) по параметрам организационной структуры (места  возникновения затрат, закупок и производственного подразделения) по временным параметрам.

Существуют следующие виды отклонений:

-абсолютные отклонения

-относительные отклонения

-серективные отклонения (сравнение производственных по данным текущей по отношению соответственно прошлого года)

-калькуляционные отклонения

-во временном разделе отклонения

В задачу контроллера входит тщательный анализ всех отклонений однако важно знать случайные или регулярные, а также явл. Они контролируемые и не контролируемые.

  1. Организация службы контроллинга.

На больших предприятиях служба контроллинга явл. Всегда самостоятельным подразделением, насчитывает десятки и сотни служащих. Создавая службу контроллинга  руководитель должен уметь отвечать на вопросы:

1.Какую линию ответственности определяет линейную или штабную.

2.необходимо иметь помимо центральной службы контроллинга и децентрализованные подразделения.

Таким образом, имеется вариации построения управления службой контроллинга:

1.когда контроллер подразделения или направления деят-сти подчинен функцион. Центр. Контроллеру и линейно рук-лю направления.

2.когда контроллер подразделения направлено подчинен линейно центральному контроллеру и функционально рук-лю подразделения.

3.когда центральный контроллер и контроллер подразделения выполняют роль консультантов.

  1. Качество контроллера.

Контроллер – специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга..Контроллер выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и управления: обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по предприятию в целом, а также по отдельным подразделениям и продуктам; координирует цели и планы подразделений; организует работу по созданию и ведению учета, ориентированного на менеджмент;отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия. Профессиональные знания:основы экономики и организации предприятия; финансовый учет (бухгалтерия);расчет затрат на предприятии; умение читать и анализировать баланс предприятия; планирование, расчет и анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой анализа по отклонениям; анализ конкурентов;анализ шансов и рисков предприятия на рынке;анализ слабых и сильных сторон предприятия; Контроллер как координатор в информационной системе предприятия. Цель функционирования информационной системы – предоставлять нужную информацию в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества. Контроллер как консультант руководства предприятия. 16. Фазы внедрения контроллинга. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются: ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, лик видности и т.п.; устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа; существующие на предприятии методики учета и анализа, не позволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы;наличие на предприятии “трения” между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствие со гласованных целей;появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности предприятия в изменившихся условиях функ ционирования. После того как принято решение о разработке системы контроллинга начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. 1 фаза: Создание службы контроллинга идет о разработка: системы планирования и бюджетирования на; методики расчета маржинальной; методов расчета; системы отчетности; методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п. 2 фаза:“Вживание” контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. 3 фаза: Занятие прочных позиций: удовлетворение менеджеров результатами деятельности; появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций; руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров; служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяет ся спектр решаемых задач; 4 фаза: Фаза роста значимости и объема функций контроллинга.

17.Информационная компонента контроллинга и менеджмента. Управление современным предприятием требует все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важна комплексность информационной базы для принятия оперативных и стратегических решений и контроля над их выполнением. Система поддержки принятия решений (СППР) – информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов при принятии обоснованных решений, соответствующих миссии пред­приятия, а также его стратегическим и тактическим целям. Основой такой системы являются: доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;  формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических
моделей экономических и управленческих процессов. Концептуально решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить: доступ к данным внутренних и внешних источников информации; управление данными и информацией в разнородных комплексах, что позволяет обеспечить их открытость; хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза;анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий; Таким образом, целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции

18.Единое информационное пространство и его формирование. Под единым информационным пространством понимается совокупность методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа специалистов. Критическими при разработке стратегии построения интегрированной АИС следует считать четыре фактора: времени, обеспеченности ресурсами, потенциального развития, преемственности. Фактор времени должен быть принят во внимание и в процессе эксплуатации системы, поскольку в условиях возрастающей конку­ренции качество управления бизнесом и своевременность доставки информации пользователю для ее скорейшего анализа и принятия решений являются стратегическими составляющими успеха. Фактор обеспеченности ресурсами. Вложения в финансирование разработки могут быть значительными, но при этом они должны: достигать цели разработки и внедрения системы; обеспечивать максимальную выгоду (прибыль) от разработки; быть оптимальными по сравнению с другими вариантами реализации. При развитии информационной технологии проявляются пять современных взаимосвязанных и усиливающих друг друга доминирующих информационных тенденций: усложнение информационных продуктов (услуг);обеспечение совместимости; ликвидация промежуточных звеньев; глобализация; конвергенция

19.Источники информации, используемые при контроллинге. Информация- основа маневра в предпринимательской деятельности. Она позволяет получить решение, как эффективнее и экономически выгоднее организовать производство товаров или услуг. Знания и информация становятся стратегическими ресурсами. Предприятие можно рассматривать как информационную систему. В ней сходятся четыре потока информации: два внешних и два внутренних . Внешняя деловая среда (или макросфера) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве. Согласно современным оценкам, менеджер в своей деятельности играет три информационные роли: приемника информации; распространителя информации; профессионального представителя во внешнем мире.Информация- главный ресурс роста производительности предприятия, поскольку именно она позволяет: устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности; принимать обоснованные и своевременные управляющие решения; координировать действия разрозненных подразделений, направ­ляя их усилия на достижение общих поставленных

20.Функции системы поддержки принятия управленческих решений.

Доставка информации из внешних и внутренних источников может осуществляться по выделенным каналам, глобальным электронным сетям коммерческого или общего назначения, по корпоративным и локальным компьютерным сетям. Для работы с бумажными документами целесообразно использовать современные технологии формирования электронных копий для последующего их использования в рамках электронного архива. Управление информацией исходные данные, поступающие в систему из различных источников, как правило, фильтруются. Хранение информации – Информационное хранилище должно быть построено с учетом предметной ориентации данных, их историчности, интегрированно- сти и неизменяемости во времени. Максимальный срок хранения информации обычно составляет для агрегированной информации не менее 10 лет, для детализированной информации – до 4 лет. Исторические данные по истечении определенных сроков могут “складироваться” в общесистемном ар­хиве данных, предназначенном для долговременного хранения на различных видах носителей (на магнитных лентах, в оптических и/или магнитооптических библиотеках и др.). Анализ информации. Представление информации- Представление информации – один из наиболее существенных фак­торов всей концепции СППР. Обеспечение удобства использования информационно-анали­тической системы во многом зависит от предоставленных пользова­телю средств интерактивного общения. Этим определяется потреб­ность в разработке специальных средств общения конечного пользо­вателя с информационно-аналитической системой, получившей название пользовательского интерфейса (менеджера/аналитика)

21.Система моделей поддержки принятия управленческих решений.

Предварительная Классификация аналитических задач.Классифицировать аналитические задачи можно по следующим критериям: вид постановки задачи; требуемый способ моделирования данных. Типовые возможности аналитического наполнения СППР,такая система должна предусматривать след.аналит.возможности: многоаспектную систему анализа и представления информации конечному пользователю;полную автоматизацию аналитических запросов пользователей; формулировку запросов аналитической системы в доступных пользователю эконометрических терминах с применением диалогового конструктора запросов; наличие профессионального уровня формирования запросов с использованием специальных математических терминов; применение современных математических методов для решения экономических и финансовых задач; возможность для пользователя разрабатывать собственные аналитические модули. Математические и информационные методы поддержки принятия решений явл-ся надежными помощниками при подготовке принятия решений. Они способны играть роль опытного консультанта при подготовке к де­ловым переговорам, при стратегическом анализе рынка и составле­нии прогнозов в финансовой сфере. Финансовые программы решают оптимизационную задачу в условиях неопределенности. Постановка задачи оптимизации. Векторная оптимизация и формирование обобщенных показателей качества.Статистическая оценка показателей. выявление зависимостей. Эконометрика. В настоящее время существует большое количество прикладных программных систем, включающих в себя возможности статистического анализа и моделирования экономических характеристик.

22.Информационные системы для решения задач контроллинга.

В последнее десятилетие получили широкое развитие информационные системы для подготовки принятия решения. Существующие на российском рынке комплексные информационные системы можно разделить на зарубежные, в частности, R /3 компании SAP AG , SAS System компании SAS Institute , Oracle Express компании Oracle и отечественные: “Галактика” компании “Галактика”, “Флагман” компании “ИНФОСОФТ”.Эти системы позволяют: полностью автоматизировать сбор важной для управления пред­приятием информации из различных систем и источников, что способствует улучшению и ускорению внутрифирменной коммуникации; проводить фильтрацию и анализ общего потока оперативных данных, агрегируя полученные результаты и преобразуя их в управленческую информацию, т.е. в любой момент они (системы) могут быть в курсе тенденций критических факторов успеха/неуспеха на предприятии; получить мгновенный доступ к любой информации” системы, что невозможно без развитых средств коммуникаций; обеспечить многопользовательский режим работы, включая децентрализованное использование.

В системах предусмотрена автоматическая генерация технических объектов по организационно-экономическим параметрам настройки, т.е. возможно расширение функциональных аспектов сис­темы самостоятельно, без привлечения специалистов. Существующие программы сбора данных, с возможностью индивидуальной настройки, устраняют необходимость создания дополнительных программных средств.Внедрение полномасштабного программного комплекса класса ERP – долгий, дорогостоящий и трудоемкий процесс.

23.Информационная система руководителя.

Особый статус в современных информационных системах для под­держки принятия решений в бизнесе играют информационные сис­темы руководителя. ИСР ориентирована на реализацию оперативного доступа руко­водителя к текущим данным, наиболее адекватно отражающим ситуацию на предприятии. Для представления высшему руководству и ответственным лицам, принимающим решения, указанная информация должна быть предварительно обработана и представлена в агретированном виде. Диалоговый интерфейс, простой в использовании, обладаю­щий расширенной функциональностью, построенный по типовым правилам, позволяет руководителю оперативно просматривать данные по широкому набору контролируемых показателей.Пользовательский интерфейс для Применения описанных выше возможностей реализуется набором кнопок, имеющих типовую для конкретной системы интерпретацию. Большое значение имеет типовая раскраска графиков и таблиц, представленных на экране или в жесткой копии, которая может быть настроена на привычную дан­ному конкретному руководителю цветовую гамму. Описанные выше возможности помогают руководителю:сконцентрироваться на ключевых компонентах бизнеса, сущест­венных с его точки зрения именно в данный момент; составить собственную точку зрения, а не предложенную аналитиками; анализировать различные срезы управленческой деятельности, будь то финансы, персонал, организационная структура или состояние производства; более полно и оперативно представлять ситуацию, принимать стратегически обоснованные решения.

 

 

 

 

 

24.Контроллинг в банке.

Операции кредитных институтов находят свое отражение в сфере банковского контроллинга, имеющего специфические проблемы по сравнению с контроллингом на промышленном предприятии. Специфические внешние факторы существенно влияют на функционирование банковского контроллинга: денежная политика ЦБ; финансовые операции требуют доверительных отношений между контрагентами, что выражается в многочисленных условиях, обеспечивающих защиту их прав; государство обеспечение законодательной и создания пруденциального надзора. Значителен вес в структуре дохода банка % доходов, и следовательно, со стороны контроллинга в банке высок интерес к процентным операциям, включая методы расчета и управления процентным доходом. Относительная жесткость структуры издержек на персонал, на оборудование и материалы с доминированием, как минимум, для коротких плановых периодов постоянных издержек. Высокая доля общих издержек, а также постоянных издержек из-за стремления банков к универсализации и расширению палитры услуг. Применительно к банкам можно выделить три основные задачи контроллинга : построение и поддержание инфраструктуры, ориентированной на управление банком путем управления доходностью. Здесь контроллингу придаются системообразующие функции, поскольку организационная структура банка, системы планирования и контро­ля, а также система управленческой информации должны соответст­вовать принятой концепции, в частности ориентации на доходность; реализация специфических банковских функций контроллинга с тем, чтобы путем последовательного пошагового выполнения этапов анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость циклг контроллинга; выполнение отдельных функций банковского менеджмента: портфельного, структуры баланса, бюджета в соответствии с принципами ориентированного на доходность управления банком. У контроллинга нет полномочий принятия решений, но он информационно и координационно поддерживает отдельные сферы менеджмента. Стратегический контроллинг предназначен для поиска и выявления настоящих и будущих источников успеха (потенциала успеха) всего банка. Для обеспечения долгосрочного успешного развития банка осуществляется систематический поиск пер­спективных направлений деятельности. К задачам стратегического контроллинга относится также выработка предложений по глобаль­ному перспективному управлению структурой коммерческой деятельности банка. Оперативный контроллинг нацелен в первую очередь на структуры рентабельности ириска в краткосрочной перспективе. Он в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию                         

25.Контроллинг на предприятии.  Важнейшими целями предприятия являются улучшение рента­бельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективнос­ти работы. Чтобы достичь этих целей, на предприятии необходимо систематически применять инструменты оперативного управления.Руководители всех уровней должны чаще проводить опера­тивный анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно установ­ленные цели. В связи с этим на предприятиях необходимо ввести в практику работы дополнительные инструменты.Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цели, будущее и узкие места. При помощи опера­тивных инструментов можно своевременно выявить отклонения от намеченного курса. Таким образом, руководители всех уровней могут проводить целенаправленные мероприятия в различных областях деятельности, чтобы обеспечить достижение установ­ленных целей.Главные задачи контроллинга — планирование, контроль и регулирование. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный год. Эффективная отчетность позво­ляет осуществлять более точный контроль в течение хозяйствен­ного года и проводить анализ причин отклонений. Следует опре­делить необходимые мероприятия и изучить их возможные пос­ледствия. Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления.Методы и инструменты оперативного анализа должны систе­матически использоваться в течение всего хозяйственного года. На многих мелких и средних предприятиях сначала нужно позабо­титься о том, чтобы этими методами и инструментами овладели руководители всех уровнейПри оперативном планировании, контроле и регулировании мы исходим из находящихся в нашем распоряжении ресурсов. К ним относятся действующая программа производства и продаж, тех­ническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотруд­ников и имеющийся капитал.истеме оперативного контроллинга рассматриваются эко­номические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляется пу­тем непрерывного сопоставления плановых данных с фактичес­кими. Плановые данные сравнивают по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определе­ния отклонений.Оперативный анализ и инструменты являются важными состав­ляющими концепции контроллинга. Эти инструменты пригодны преж­де всего для решения проблем, возникающих на предприятии.

 

 

 

 


Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked with *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика