Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Еще контроллинг

  1. Сущность контроллинга

Контроллинг – обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки ф-ции менеджмента, планирование и анализа,а также оценки конкретных ситуаций для принятия управленческих решений.

Основные концепции контроллинга явл.

Ориентация – на эффективную деят-сть предприятия на перспективный период (философия доходности, создание информационной системы адекватной  целевой управления, разбиение задач контроллинга на циклы, что может обеспечить контроль исполнения и принятие креектирующих решений.

формирование организационной структуры ориентированной на достижение стратегических и тактических целей деят-сти предприятия.

Таким образом, наиболее важнйой составляющей концепцией контроллинга явл. Философия доходности и составляющая задач цикла контроллинга.

Цикл контроллинга вкл. В себя этапы процесса планирование, контроль, исполнение и принятие корректирующих решений.

 

  1. Структура и содержание контроллинга
  2. Установление целей заключает в себе определение качественных и количе­ственных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
  3. Планирование. Это процесс превращение целей предприятия в прогно­зы и планы. Для начала необходимо анализировать сильные и слабые стороны предприятия, возможности и опасности (так называемый SWOT-анализ). Это позволит разработать определенную стратегию и план. План – это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.
  4. Оперативный управленческий учет. Данный раздел можно рассматривать как отражение всей финан­сово-хозяйственной деятельности предприятия при выполнении плана. В отличии от бухгалтерского учета, который  нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.), оперативный управленческий учет  ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих реше­ний.
  5. Система информационных потоков один из  важнейший элементов системы контроллинга на предприятии, т.к. управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления. Решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информаци­онных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, а информация – это совокупность сведений, умень­шающих степень неопределенности. Отсюда определенные требования к  данной информации, такие как понятность, достоверность, существенность, полнота, регулярность и т.д.

  1. Мониторинг. Тесно связан с предыдущем разделом. Владея нужной информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности пред­приятия. Он заключается в отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение це­левых результатов с фактически достигнутыми. 
  2. Контроль. Он осуществляется на основании всей собранной информации системы кон­троллинга. Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в дея­тельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу
  3. Анализ планов, результатов и отклонений. Анализ очень важен для нормального функционирования предприятия и для достижения поставленных целей.  Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия, анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее вре­мя, и в каком направлении оно развивается, а анализ будущего оценивает,  сможет ли предприятие добиться поставленных це­лей, какие возможности перед ним откроются, и с какими рис­ками придется столкнуться.
  4. Рекомендации для при­нятия управленческих решений. Они вырабатываются на основе анализа, который помогает контроллингу определять какие альтернативные действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтерна­тивы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.

 

  1. Функции и задачи контроллинга

Учет, в т.ч. сбор и обработка информации, унификации методов и критериев деят-сти предприятия и его подразделения ведение внутренней деятельности учета на предприятии.

Планирование, в т.ч. информационная поддержка при разработки основных планов (по объему продаж, инвестиций), формирование и совершенствование всех компонентов системы планирования обеспечения потребности в инф-ции отдельных ступеней планирования координации отдельных планов по содержанию и по времени, проверка планов на их выполнение и составление сводного плана.

Информационно-аналитическое обеспечение; разработка архитектуры системы  информации, предоставление цифровой инф-ции для осущ. Контроля и управления организацией. Разработка соответствующего инструментария для осущ. Процесса планирования, контроля и принятия решения.

Контроль и регулирование определенная величина контролирования во времени и содержанию, сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения целей, определение допустимых границ конкретных пок-лей.

Объем ф-ций задач контроллинга на предприятии может зависить от следующих факторов:

-экономико-финансовое состояние предприятие.

-Понимания руководства функций контроллинга.

-Численность работающих объема производства

-Квалификация управленческого персонала, в т.ч. сотрудников службы контроллинга.

-Уровня диверсификации производства и номенклатуры выпускамых изделий.

 

  1. Концепция контроллинга

Контроллинг является сравнительно новым направлением в теории и практике современного управления. Он возник на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.

Единого определения «контроллинга» среди экспертов нет. Они сходятся лишь в том, что нельзя отождествлять контроллинг с контролем (англоязычный глагол «to control» переводится не только как «контролировать», но и как «управлять», «регулировать»). Расхождения касаются того, насколько широко следует трактовать этот термин. Самая узкая трактовка сводится к тому, что управленческий учет (management accounting) и контроллинг (controlling) – это синонимы, при этом первый термин пришел в русскоязычную бизнес-среду из англоязычной, где контроллинг рассматривается как элемент функции менеджмента, а второй – из немецкоязычной.

В большинстве немецких компаний существуют либо соответствующая должность, либо отдел контроллинга, выполняющий разнообразные функции. В немецкоязычной бизнес-среде контроллера иногда иронично называют «счетчиком гороха» (нем. Erbsenzaehler). Такой сотрудник  носит очки и нарукавники, с точностью до восьмого знака после запятой регистрирует значения активов и пассивов в толстом «гроссбухе», является скучной и сухой личностью. Такое понимание деятельности контроллера соответствует отождествлению контроллинга и управленческого учета. При этом управленческий учет понимается как система сбора и обработки внутренней информации финансово-экономического характера: об активах, обязательствах и собственном капитале (баланс), доходах и расходах (отчет о прибылях и убытках), поступлениях и выплатах (отчет о движении денежных средств)[16]  (рис. 7.1).

 

 

 

  1. Основные этапы развития науки контроллинга
  2. 15 век – первое упоминание контроллинга (Великобритания);

Контроллинг, как система на предприятии, рожден в конце 19 века. Главной причиной рождения и формирования контроллинга как системы является промышленный рост в США в конце 19 – начале 20 века, который вызвал усложнение процессов учета, планирования, контроля и управления.

  1. 1778г. – законодательно учреждено ведомство конроллеров, задача которого управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств (США).
  2. 1880г. – контроллинг впервые использован на предприятии преимущественно для решения финансово-экономических задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом (США).
  3. 1892 – впервые введена должность контроллера на предприятии (США)
  4. 1929 – Мировой экономический кризис. Анализ экономической истории позволяет сделать вывод о том, что в решающей мере на развитие системы контроллинга оказал влияние мировой экономический кризис. Именно в этот период руководство многих компаний пришло к пониманию необходимости формирования системы внутреннего планирования, учета и контроля (1929г). В этот период развитие контроллинга проходило как бы за «закрытыми дверями».
  5. 1931г. –  основан Институт контроллеров (в 1962 году преобразован в Финансово-административный институт). Это профессиональная организация, которая проводила и проводит большую работу по систематизации задач контроллинга (США).
  6. 1950-1970 контроллинг стал распространяться во многих странах Европы. Особый подход формируется к контроллингу в Германии. В этот период экономика страны характеризовалась высокими темпами роста и солидными прибылями, поэтому у немецких предприятий отсутствовал опыт преодоления ситуаций, связанных с угрозой их существованию. Начиная с 1965 года по Германии прокатилась волна формирования на крупных фирмах центров прибыли, обособленных в отношениях ведения учета. В начале 80-х годов многие предприятия столкнулись с проблемой неплатежеспособности, что привело к пониманию необходимости улучшения инструментария планирования и управления, а также привлечения специалистов, способных критически оценить действия руководителей организации.

Повышение спроса на услуги в области контроллинга привело к появлению в Германии ряда научных и образовательных организаций:

  1. Институт контроллеров по вопросам образования в области планирования предприятия и учета
  2. Академия контроллеров (1971г.)
  3. Союз контроллеров (1975г.)
  4. Основание журнала «Контроллер» (1989г.)

В настоящее время выделяют две концепции: американскую и немецкую. По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах  (документальной, плановой и контрольной). Американская включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.

В общих чертах эволюция контроллинга за рубежом проходила в 4 этапа:

1 – ликвидность, имущество

2 – прибыль

3 – потенциал

4 – видение и миссия компании

В России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 90-х годов, когда в экономике страны окончательно закрепились рыночные принципы хозяйствования.

Основные этапы развития контроллинга в России:

1991-1995гг. – контроллинг отождествляется с учетом затрат;

1996-1997гг. – учет затрат и результатов;

1998-2000гг. – бюджетирование, оперативное планирование и управление затратами

С 2000 – информационный сервис для руководства

В 2000г. В России создано НП «Объединение контроллеров»

Сложившиеся концепции контроллинга делятся на три группы:

  1. Контроллинг понимается как функция, интегрированная в систему бухгалтерского учета
  2. Концепция контроллинга основанная на приоритетной ориентации контроллинга на обеспечение служб менеджмента информацией, необходимой для принятия решений.
  3. Концепция контроллинга, ориентированная на управление с акцентом на координацию, или планирование и контроль

 

  1. Контроллинг в системе управления.

Основная задача в контроллинге в системе управления – координировать ф-ции стратегического планирования и системы стратегического информационного обеспечения(стратегический контроллинг).

Основная задача оперативного контрллинга в управлении – это оказание помощи менеджерам в достижении запланированных целей.  А рамках стратегического анализа, котосущ. Системой контроллинга необходимо зафиксировать исходную ситуацию и потенциал и стратегические люки предприятия, анализ исходной ситуации позволит выявить его слабые и сильные стороны на этапе оценки стратегии, следует искать и  конкретизировать альтернативные ситуации варианты, кот. поволяют достигнуть поставленных целей и устранить люки.

На стадии принятия стратегического решения происходит установление целенаправленных действий, процесс стратегического контроля состоит из 3-х фаз:

-формирование контролируемых величин

-проведение контрольной проверки

-принятие решений по результатам стратегического контроля.

Основная задача оперативного контроллинга – обеспечение методической информационной и инструментальной поддержки менеджмента для достижения запланированных пок-лей в краткосрочном периоде.

 

  1. Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок», внутренние потенциалы представляют собой информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др. потенциалы.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

Стратегические цели — это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» предприятия — разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение — это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического контроллинга — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроллинга необходимо учитывать и решать следующие задачи:

  • формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
  • установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
  • определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
  • перепроверку реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
  • фиксацию отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
  • выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Контролируемыми величинами могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки — эта фаза стратегического контроллинга может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

На последней фазе процесса стратегического контроллинга по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректиpyющие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

 

  1. Оперативный контроллинг

Под контроллингом менеджеры немецкоговорящих стран понимают руководящую концепцию эффективного управления предприятием и обеспечения ее долгосрочного существования. Служба контроллинга сосредоточивается на аналитических функциях сферы контроля на предприятии. Она анализирует отчетность предприятия, определяет направления его развития, оказывая таким образом помощь в принятии управленческих решений. При этом методы оперативного и стратегического контроллинга помогают в управлении предприятием в рамках согласования целей в условиях поддержания равновесия в сфере финансов организации.

Концепция контроллинга позволяет интегрировать, традиционный учет, планирование и маркетинг в рамках отдельного предприятия в единую систему управления.

Службы контроллинга. На практике чаще всего встречаются два основных варианта организации службы контроллинга.

  1. Деятельность основных отделов (отдела контроллинга, который отвечает за. планирование и учет, как статистический так и бухгалтерский, финансового отдела, занятого управлением капиталом и денежными потоками, и информационной службы) координируется путем создания общего отдела: «Контроллинг и финансы» или «Финансы и контроллинг», который подчиняется одному из директоров фирмы, который является главным контроллером. Такая организация характерна для крупных предприятий.
  2. В подчинении одного из директоров предприятия находятся службы финансов и информации, а служба контроллинга, возглавляемая главным контроллером, прямо подчиняется генеральному директору — руководителю предприятия. Он, по сути, занимает должность директора центральной службы контроллинга. Такая организация характерна для средних предприятий. Службы контроллинга в отдельных подразделениях прямо подчинены главному контроллеру, и служба контроллинга работает как штабная служба. Но возможна и децентрализованная организация, когда значительная часть, полномочий делегируется службам контроллинга в отдельных подразделениях.

При организации службы контроллинга обычно принимают во внимание следующие четыре основные предпосылки: 1) согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на высшем уровне управления; 2) методы управления предприятием в рамках «общей руководящей цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости предвидения и гибкого реагирования на будущие опасности и возможности во внешней среде предприятия; 3) контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников; 4) служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, что позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в организации.

Оперативное управление достижением целей предприятия на основе концепции контроллинга осуществляется путем совместно используемых процессоров контроллинга — планирования, информации, анализа, управления и контроля на базе исчисления полных затрат и сумм покрытия.

Суммой покрытия называют разницу между выручкой от реализации продукции (ценой реализации) и переменными издержками. В англоязычных странах эту величину называют маржинальным доходом.

Учет величин покрытия необходим потому, что в учете полных затрат «смешиваются» производственные затраты с затратами на содержание предприятия в готовности к эксплуатации. Вследствие этого при любой недогрузке производственных мощностей полная себестоимость влияет на цены продаж из-за включенных в их калькуляцию постоянных издержек. Но цены на рынке определяет и объем возможных продаж, поэтому при использовании в анализе полной себестоимости оказывается невозможным заблаговременное определение размера прибыли. Учет полных затрат целесообразен, если производственные мощности загружены полностью и производство организовано на пределе мощности, все постоянные затраты являются одновременно полезными, клиенты буквально выстраиваются в очередь, а все предлагаемые товары находят покупателя, или если речь идет о предприятии, выпускающем один вид продукции. Углубленный анализ сумм покрытия является эффективным средством определения нижних пределов цен и прогнозирования процессов адаптации к условиям рынка.

Сравнивают различные виды продукции в концепции конроллинга с помощью показателя, называемого степенью покрытия, который определяется как доля покрытия в выручке или цене, выраженная в процентах.

Организация учета результатов по методу затрат на реализованную продукцию для применения оперативных методов наряду с учетом полных затрат всегда требует организации детализированного учета сумм покрытия. Только при его помощи можно определить вклад в общий результат отдельных товаров, их групп и сортов, подразделений, предприятий, клиентов, групп клиентов.

«Узкие места». На предприятии всегда могут быть обнаружены «узкие места», которые ограничивают выпуск конкретного вида продукции или оказание конкретного вида услуг. Они могут быть охарактеризованы временем, которое требуется для прохождения единицы товара, одного заказа или для обслуживания одного клиента в этом «узком месте».

Маржинальный анализ «узких мест» предполагает первоочередную полную загрузку «узких мест» товарами или услугами, обеспечивающими максимальную величину маржинального дохода — величину покрытия, приходящуюся на единицу времени прохождения «узкого места». Такое формирование хозяйственного портфеля предприятия обеспечивает максимизацию суммы маржинального дохода и прибыли при ограничениях, связанных с производственным потенциалом предприятия.

 

  1. Финансовый Контроллинг и его инструменты

Основная задача финансового управления предприятием закл. В поддержании соответствующего уровня рентабельности и обеспечения ликвидности.

В связи с этим контроллинг обеспечивает: участие в формировании для предприятий источников финансирования и стратегий финансирования. Составление балансов и отчетов о прибылях и убытках и участие в формировании финансовых планов краткосрочных и долгосрочных.

Контроль важнейших финансовых пок-лей деят-сти предприятия – важнейшей задачей фн.менеджмента и фин. Контроллинга – обеспечение ликвидности предприятия неограниченно в любой момент времени выполнять конкретные обязательства по выплате денежных средств.

Таким образом в задачи контроллинга входит поддержание ликвидных резервов и финансирование как в текущем периоде так и в долгосрочной перспективе. В рамках среднего и краткосрочного финансового планирования для обеспечения текущей ликвидности финансового контроллинга должен обеспечить получение взвешенной структуры финансирования, разумное сочетание заемных и собственных ср-в.

Кроме того, финансовый контроллинг должен распознать недостаток или избыток финансовых средств, в первом случае – финансовый контроллинг должен быть инициатором пересмотра оперативных планов предприятия, в случае избытка фин. Ср-в фин. контроллинга Направлен на достижение возможностей размещения ср-в повышения рентабельности.

 

  1. Контроллинг в области маркетинга.

Основной задачей контроллинга в маркетинге явл. Информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребности клиента.

Традиционно рассматривают 4 основные сферы маркетинга:

  1. продуктовая политика
  2. ценовая политика
  3. сбытовая политика
  4. коммуникационная политика

Контроллинг в маркетинге ответственен за: планирование, учет и контроль за результатом маркетинговых исследований, но не пути и методы их реализации на практике различны.

Стратегический контроль маркетинга вкл. В себя стратегический контроль и поанирование, кот. предусматривает анализ стратегического портфолио (альтернатив. Деят-сти, матрица продукт-рынок), координация стратегических планов, а также информационную и методическую поддержку принятия стратегических решений.

Оперативный контроль в маркетинге вкл. Формирование и контроль сбытовой политики, ценовой и коммуникационной политики. Среди основных инструментов контроллинга в маркетинге выделяют JIP-анализ, портфолио, анализ, расчет маржинальной прибыли и сравнительный анализ.

JIP-анализ представляет собой установление желательного развития предприятия от ожидаемого, сопоставление желаемых и ожидаемых целевых величин в качестве кот.рассматривают прибыль, рентабельность, объем оборота и т.д. Если на графике динамика ожидаемой величины отличается от динамики целевой величины, то появляются так называемый стратегический люк. Предполагается, что если такой люк не будет закрыт, то предприятие не может гарантировать в долгосрочные перспективы.

 

  1. Контроллинг обеспечения ресурсами.

В рамках контроллинга обеспечение ресурсами (контроллинг закупок) прежде всего рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения ресурсов. Контроллинг закупок должен предоставить подразделению по снабжению всю имеющуюся инф-цию о закупленных материалах, чтобы принять соответствующее решение о закупке. Определяется верхний предел цен на покупаемый материал, после этого контроллинг закупок должет провести анализ того какие из материалов могут быть критическими для предприятия, т.е. из-за недостатка кот. может привести к остановки продукции, а также контроля закупок должен предложить по ликвидации узких мест. Инструментами контроллинга закупок могут быть: IBC-анализ и определение верхних границ цен в процессе IBC-анализа, расчитывают ст-сть и кол-во потребляемых материалов и по итогам расчетов формируются три группы товаров:

I- на наиболее коммулированную ст-сть.

B- в пределах 50-90% коммулированной ст-сти

C- минимальная коммулированная ст-сть.

Кол-во Х на его цену равно коммулированная ст-сть.

Коммуоированная ст-сть выражается в % всей ст-сти покупаемых материалов и строит зависимость от кол-ва закупаемых материалов.

Для контроля могут использоваться следующие пок-ли:

-относительная доля ст-сти процесса закупокв общей объеме закупок (деление ст-сти прцесса закупок на объем закупок)

-отношение фактической  цены закупок к рыночной цене

-адежность обеспечения предприятия материалами.

 

  1. Контроллинг инвестиций и его инструменты.

Главная задача контроллинга инвестиций направлен на достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деят-сти.

Основное направление контроллинга – инвестиционная деятельность:

-планирование и координационное инвестирование деят-сти в рамках стратегического и оперативного план ирования на предприятии.

-Реализация инвестиций (проект контроллинга)

-Контроль за реализацией инвестиций  включающий текущий и проверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта кроме того в задачи контроллинга инвестиций входит:  инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации, а также проведение подготовительных работ перед приобретением новой собственности.

Инвестиционный контроллинг поддерживает процесс по выбору продолжительности проектов на этапах поиска оценки, при том должны быть решены следующие задачи:

-создание системы инвестиционного планирования, формирование методики осущ. Инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений.

-Установление оптимальных качественных параметров имеющих значение для крупных проектов, расчет эффективности, инвестиционных проектов (смотри методы расчета эффективности на базе статистической рентабельности, срока окупаемости, чистой приведенной ст-сти, внутренние нормы рентабельности)

-В области контроля инвестиционного контроллинга обеспечивает создание целенаправленной системы контроля над реализацией проекта.

 

  1. Контроллинг инноваций

В настояще время особую роль приобретает процесс управления инновациями в условиях возрастающей динамичности рынков, кроме того технологических инноваций и продуктовые в большинстве своем сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций.

В первую очередь, речь идет о рисках как, технические, временные и финансовые. Инновации на предприятии можно рассматривать как в виде отдельных проектов, поэтому целесообразно использовать концепцию контроллинга (проект контроллинга).

Основная задача проекта контроллинга явл. Надзор за ходом выполнения проекта (анализ источников финансирования, дат, сумм). Контроль и информационная поддержка эффективного управления подразделений контроллинга само не работает план. инвестиц.проекта, но его реализация специалиста находится в составе проекта группы.

Ф-ции контроллеров кот.работают в проект.группе, входят: учт вполненных задач, фиксация фактических и плановых сроков выполнения и использования мощностей.

По данным учета и проводимых расчетов подразделения контроллинга предоставляют руководителю проекта аналитический отчет в  кот. указываются отклонения  фактических т данных плановых.

 

  1. Контроллинг в области логистики

Логистика применительна к предприятию представляет собой планирование, управление и контроль за складированием и траспортированием всех видов материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.

Основная задача логистики – текущий контроль за экономичностью процесса складирования и транспортировки материальных ресурсов. Контроль обеспечивает руководство предприятия необходимой инф-цией для принятия конкретных решений в области логистики, а также осущ. Согласования материальных потоков с другими процессами имеющими место на предприятии.

Инструментами контроллинга явл. Планирование, потребление материалов, расчет издержек, контроль экономичности, а также информационное обеспечение подготовленных решений.

Контроллинг должен сформировать оптимальное стратегическое предоставление подразделениям материалов, выбрать наиболее подходящую систему пскладирования.

В области контроля над экономичность использования ряда пок-лей:

-степень готовности поставщика

-время приема товаров.

 

  1. Формирование структуры бизнеса

Три вида подразделений (квази-предприятие) – профи-центры (прибыли), сервис-центры, центры-затрат. Каждый из указанных подразделений отличается друг от друга по основным критериям деят-сти, для того чтобы построить адекватную организационную структуру бузнеса предприятия на базе центра-затрат, сервис- и профи-центров – управлять ей должна быть разработана надежная система расчетов.

Главный смысл контроллинга при определении эффективной работы профи-центра следует отвечать можно только за то, что он может оказать прямое влияние. В качестве основного инструмента расчета оценки профи-центра рассматривается методика исчисления мардинальной прибыли на основе ее расчета руководитель профи-центра может оценить эффективность мероприятия продвижения ее на рынок, оценить эффективность работы центра вцелом. Единообразие подобных расчетов  явл. Прерогативой контроллинга

 

  1. Планирование и бюджетирование в системе контроллинга

Бюджет представляет собой стоимостное выражение плана характеризует собой доходы и расходы, а также капитал необходимый для достижения заданной цели. Бюджетный период представляет собой как правило короткий временной интервал (год, квартал), но бюджеты связанные с капиталовложениями могут составляться на более длительное время. Работа на составление бюджета проходит несколько этапов:

  1. подготовка бюджета и прогноза продаж.
  2. определение ожидаемого объема производства.
  3. расчет затрат связанных с производством и реализацией продукции.
  4. расчет-анализ денежных потоков
  5. составление прогноза финансовых отчетов.

Существует бюджет общий (основной), операционный и финансовый.

Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджета, хотя планирование проводит менеджер, таким образом контроллер-координатор за выполнение планов и бюджетов ответственных за методы организации работ, ответственность за связь оперативного и стратегического планирования и ответственность за коммуникацию. С точки зрения контроллера к бюджету должны быть предъявлены следующие термины: бюджет должен быть напряженным и доступным. Бюджет – это объединяющий план. Бюджет – это своеобразная инструкция записи по счетам. Бюджет – должен быть неизменным во время бюджетного периода.

 

  1. Бюджетное управление

Реализованы два основных метода контроля исполнения бюджета:

Оперативный (превентивный) — позволяющий предотвратить нарушение бюджета на этапе ввода документа в систему или достижения документом определенного статуса. Это весьма жесткий методом контроля, который может вступать в противоречие с правовыми нормами — когда компания обязана нести расходы независимо от того, предусмотрены ли они бюджетом. Определенному кругу пользователей системы доступны средства преодоления данной системы контроля. Оперативный метод применим для контроля функциональных

бюджетов и бюджета движения денежных средств.

Постфактный — применяемый как для подведении итогов по бюджетному периоду для любого бюджета, так и для контроля бюджета доходов расходов поскольку может использовать для расчета факта данные, которые не могут оперативно формироваться в процессе ввода документов (например, амортизация, начисляемая в конце месяца или оценка стоимости ТМЦ по процедуре «средняя за период»).

Средствами контроллинга выступают данные первичных документов, которые сохраняются в системе в двух видах:

Аналитическом — в виде сумм первичных документов, распределенных по заданному набору бюджетных аналитик (виды расходов, статьи затрат, центры затрат)

Бухгалтерском — в виде сумм бухгалтерских проводок по первичным документам, содержащих аналитики

Оперативный контроль БДДС включает три стадии:

  1. На начальном этапе контролируется бюджет закупок (в момент заключения договоров или заказов на закупку) с целью предупреждения пользователя о возможных нарушениях.
  2. Второй контроль осуществляется в момент ввода и утверждения заявки (служебной записки) на оплату (СЗО) степень контроля (предупреждение или запрет) являются настраиваемыми.
  3. Третий контроль может осуществляться в момент формирования платежного поручения — обычно в этот момент запретительные функции осуществлять уже поздно и система просто предупреждает пользователя о нарушении бюджета.

Постфактный контроль осуществляется на уровне отчетов по исполнению БДДС (бюджета движения денежных средств).

Отчеты могут строиться в разрезе квантов бюджетирования (помесячный контроль) и нарастающим итогом за весь бюджетный период. В отчетах отражается сумма бюджета по виду расхода, сумма фактических поступлений и платежей по данному виду расходов, с возможностью расшифровки по отдельным документам.

Механизм контроля бюджета движения денежных средств построен на распределении аналитических сумм платежных документов и документов, на основании которых осуществляется платеж (СЗО, счетов), по видам расходов/доходов. При этом система допускает отнесение суммы каждого документа к нескольким видам расходов не обязательно одной группы. Например, в том случае, когда платеж осуществляется и за сырье и за доставку сырья или за оборудование и запасные части к нему. Внесение аналитик (видов расходов) в документы максимально автоматизировано с помощью механизма наследования (если распределение внесено в счет — оно будет унаследовано и в СЗО и в платежный документ), что позволяет получить распределение по ВР на самых ранних этапах ввода документов в систему (контракт, заказ) и далее корректировать его только по мере необходимости. Оперативный контроль построен на механизме ведения оперативного сальдо по виду

расходов доходов, которое корректируется при вводе (корректировке) каждого платежного (дебиторского или кредиторского документа)

Данный механизм контроля:

позволяет

– выявлять нарушения бюджета на наиболее ранних стадиях ввода документов в систему

– вести учет исполнения бюджета не на уровне сумм документов а на уровне части сумм документов, отнесенных на соответствующий ВР, что серьезно повышает точность контроля

сокращает затраты на ручной ввод распределения по аналитическим признакам в связи с использованием механизма наследования распределения по ВР (видам расходов)

Оперативный контроль инвестиционного бюджета осуществляется по тем же принципам, что и бюджета закупок, только расходы анализируются не в разрезе видов расходов, а в разрезе проектов (см. описание проектного учета)

Оперативный контроль бюджета доходов и расходов не предусмотрен (так как подобная задача, в общем случае, не имеет корректного решения).

 

  1. Система управленческого учета

Управленческий учет – это учет в ходе, которого осуществляется процесс выявления, измерения, сбора, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководителю при выполнении его функций.

Основная задача УУ – служить информационной опорой для принятия управленческого решения.

Ведение УУ на предприятии позволяет решить следующие задачи:

  1. Оперативные:

– определение точки безубыточности;

– планирование ассортимента продукции, подлежащей реализации;

– определение структуры продукции;

– отказ или привлечение дополнительных заказов;

– принятие решения по ценообразованию

  1. перспективные:

– капиталовложения;

– реструктуризация бизнеса;

– целесообразность освоения новых видов продукции

Создание системы управленческого учета предприятия предусматривает несколько этапов.

  1. Системно-организационный этап.
  2. Регламентация информационных потоков.
  3. Структуризация информационных потоков.
  4. Постановка процедур обработки информации.
  5. Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.

Лицо, ответственное за организацию и ведение управленческого учета в организации, назначается на должность руководителя предприятия.

При ведении управленческого учета на предприятии необходимо соблюдать принцип экономичности, который означает, что затраты на поддержание системы управленческого учета должны быть существенно меньше выгод от ее функционирования.

Совокупность документов, регламентирующих способы ведения управленческого учета,  называется учетной политикой.

Прогноз будущего – ориентир для ведения управленческого учета на предприятии.

Отличительные  особенности
Управленческий учет Контроллинг
Обеспечивает комплексную отчетность о текущем состоянии и текущих процессах на предприятии, включает элементы плановых и контрольных расчетов Ориентирован на поддержку функции управления по обеспечению устойчивого эффективного развития предприятия в долгосрочной перспективе
Комплексный анализ текущего состояния внутренней среды предприятия Учет и анализ влияния внутренних и внешних факторов на производственную деятельность и конкурентоспособность предприятия
Обеспечение менеджмента предприятия и служб контроллинга текущей внутренней информацией Оперативное реагирование на изменения внутренней и внешней среды предприятия. Формирование предложений о необходимых корректировках.
Использование существующих приемов и методов работы с экономической информацией Разработка методологического аппарата

 

  1. Анализ отклонений в системе контроллинга

Отклонение плановых и фактических величин могут возникать в том числе по стоимостным пок-лям (затраты, поступления, выплаты, Дт- и Кт-задолженность, капитал) по параметрам организационной структуры (места  возникновения затрат, закупок и производственного подразделения) по временным параметрам.

Существуют следующие виды отклонений:

-абсолютные отклонения

-относительные отклонения

-серективные отклонения (сравнение производственных по данным текущей по отношению соответственно прошлого года)

-калькуляционные отклонения

-во временном разделе отклонения

В задачу контроллера входит тщательный анализ всех отклонений однако важно знать случайные или регулярные, а также явл. Они контролируемые и не контролируемые.

 

  1. Организация подразделения контроллинга

На больших предприятиях служба контроллинга явл. Всегда самостоятельным подразделением, насчитывает десятки и сотни служащих. Создавая службу контроллинга  руководитель должен уметь отвечать на вопросы:

1.Какую линию ответственности определяет линейную или штабную.

2.необходимо иметь помимо центральной службы контроллинга и децентрализованные подразделения.

Таким образом, имеется вариации построения управления службой контроллинга:

1.когда контроллер подразделения или направления деят-сти подчинен функцион. Центр. Контроллеру и линейно рук-лю направления.

2.когда контроллер подразделения направлено подчинен линейно центральному контроллеру и функционально рук-лю подразделения.

3.когда центральный контроллер и контроллер подразделения выполняют роль консультантов.

 

  1. Профессиональные и личностные качества контроллера

Контроллер – специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга..Контроллер выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и управления: обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по предприятию в целом, а также по отдельным подразделениям и продуктам; координирует цели и планы подразделений; организует работу по созданию и ведению учета, ориентированного на менеджмент;отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия. Профессиональные знания:основы экономики и организации предприятия; финансовый учет (бухгалтерия);расчет затрат на предприятии; умение читать и анализировать баланс предприятия; планирование, расчет и анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой анализа по отклонениям; анализ конкурентов;анализ шансов и рисков предприятия на рынке;анализ слабых и сильных сторон предприятия; Контроллер как координатор в информационной системе предприятия. Цель функционирования информационной системы – предоставлять нужную информацию в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества. Контроллер как консультант руководства предприятия.

 

  1. Фазы внедрения контроллинга на предприятии

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются: ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, лик видности и т.п.; устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа; существующие на предприятии методики учета и анализа, не позволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы;наличие на предприятии “трения” между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствие со гласованных целей;появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности предприятия в изменившихся условиях функ ционирования. После того как принято решение о разработке системы контроллинга начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. 1 фаза: Создание службы контроллинга идет о разработка: системы планирования и бюджетирования на; методики расчета маржинальной; методов расчета; системы отчетности; методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п. 2 фаза:“Вживание” контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. 3 фаза: Занятие прочных позиций: удовлетворение менеджеров результатами деятельности; появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций; руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров; служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяет ся спектр решаемых задач; 4 фаза: Фаза роста значимости и объема функций контроллинга.

 

  1. Темпы внедрения контроллинга на предприятии

Можно выделить три наибо­лее распространенных подхода к проведению преобразований в ор­ганизации: “малыми шагами”, “бомбометание” и “планируемая эво­люция”.

Подход к внедрению контроллинга “малыми шагами” означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключаются прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток существует в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения. “Бомбометание” означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появ­ляется опасность возникновения сильного “трения” внутри органи­зации.

Подход, основанный на принципах “планируемой эволюции”, да­ет возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга. Укрупненная схема этого подхо­да (рис. 2.6) иллюстрирует подход к реализации инноваций, осно­ванный на использовании принципов проект-контроллинга.
Рис. 2.6. Схема внедрения системы контроллинга методом “планируемой эволюции”

Вначале на высшем уровне управления предприятием формиру­ется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и ме­роприятия по достижению запланированных целей проекта. Обяза­тельна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

Результаты, полученные после внедрения контроллинга на пер­вом этапе, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необ­ходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции систе­мы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управле­ние внедрением системы контроллинга на следующих стадиях про­екта.

 

  1. Информационный компонент контроллинга. Источники информации

Управление современным предприятием требует все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важна комплексность информационной базы для принятия оперативных и стратегических решений и контроля над их выполнением. Система поддержки принятия решений (СППР) – информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов при принятии обоснованных решений, соответствующих миссии пред­приятия, а также его стратегическим и тактическим целям. Основой такой системы являются: доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;  формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических
моделей экономических и управленческих процессов. Концептуально решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить: доступ к данным внутренних и внешних источников информации; управление данными и информацией в разнородных комплексах, что позволяет обеспечить их открытость; хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза;анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий; Таким образом, целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции

 

  1. Формирование единого информационного пространства

Под единым информационным пространством понимается совокупность методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа специалистов. Критическими при разработке стратегии построения интегрированной АИС следует считать четыре фактора: времени, обеспеченности ресурсами, потенциального развития, преемственности. Фактор времени должен быть принят во внимание и в процессе эксплуатации системы, поскольку в условиях возрастающей конку­ренции качество управления бизнесом и своевременность доставки информации пользователю для ее скорейшего анализа и принятия решений являются стратегическими составляющими успеха. Фактор обеспеченности ресурсами. Вложения в финансирование разработки могут быть значительными, но при этом они должны: достигать цели разработки и внедрения системы; обеспечивать максимальную выгоду (прибыль) от разработки; быть оптимальными по сравнению с другими вариантами реализации. При развитии информационной технологии проявляются пять современных взаимосвязанных и усиливающих друг друга доминирующих информационных тенденций: усложнение информационных продуктов (услуг);обеспечение совместимости; ликвидация промежуточных звеньев; глобализация; конвергенция

 

  1. Основные функции системы поддержки принятия решения

Доставка информации из внешних и внутренних источников может осуществляться по выделенным каналам, глобальным электронным сетям коммерческого или общего назначения, по корпоративным и локальным компьютерным сетям. Для работы с бумажными документами целесообразно использовать современные технологии формирования электронных копий для последующего их использования в рамках электронного архива. Управление информацией исходные данные, поступающие в систему из различных источников, как правило, фильтруются. Хранение информации – Информационное хранилище должно быть построено с учетом предметной ориентации данных, их историчности, интегрированно- сти и неизменяемости во времени. Максимальный срок хранения информации обычно составляет для агрегированной информации не менее 10 лет, для детализированной информации – до 4 лет. Исторические данные по истечении определенных сроков могут “складироваться” в общесистемном ар­хиве данных, предназначенном для долговременного хранения на различных видах носителей (на магнитных лентах, в оптических и/или магнитооптических библиотеках и др.). Анализ информации. Представление информации- Представление информации – один из наиболее существенных фак­торов всей концепции СППР. Обеспечение удобства использования информационно-анали­тической системы во многом зависит от предоставленных пользова­телю средств интерактивного общения. Этим определяется потреб­ность в разработке специальных средств общения конечного пользо­вателя с информационно-аналитической системой, получившей название пользовательского интерфейса (менеджера/аналитика)

 

  1. Представление информации в системе контроллинга

В настоящее время недостатка в информации не испытывает никто, скорее, наоборот, можно говорить о ее переизбытке. Японские исследователи доказали, что каждый человек ежедневно подвергается воздействию потока информации, эквивалентного миллионам слов, что примерно соответствует книге объемом в несколько тысяч страниц, а соотношение между информацией, передаваемой различными средствами массовой информации и действительно усвоенной людьми, даже в лучшем случае составляет 100:1. Поэтому информация, которая ежедневно ложится на стол высших руководителей предприятия, должна быть краткой, конкретной и предлагать возможные варианты реагирования на нее.

“Кто владеет информацией – владеет всем” – так можно отразить значимость и важность информации в бизнесе. Долгие годы в нашей стране осведомленность руководителя не играла решающей роли: важнее были его связи. Теперь положение изменилось, и успех в бизнесе стал в большой степени определяться надежностью и качеством информационной поддержки предприятия и его руководства.

Современное хозяйство страны переживает серьезные структурные изменения, определяя новые пропорции в динамике государственного и частного секторов экономики. В сложившихся условиях организациям для выживания и успешного функционирования необходима такая система руководства, в основе которой лежат современные методы использования информационных технологий.

Факторы неопределенности и риска требуют необходимого для их оценки и принятия адекватных решений информационного сопровождения на основе современных технологий. Особенно важна роль деловой информации, поступающей из внешних источников, в условиях российского рынка, который характеризуется такими особенностями, как коррумпированность чиновничества, криминализация бизнеса, отсутствие правовых гарантий и наличие иных факторов, присущих переходной экономике.

Без информации о политическом положении (в том числе закрытой) нельзя принимать решения о размещении филиалов в регионе; без информации о клиенте трудно определить, стоит ли выдавать ему кредит и под какие проценты его можно выдать; без информации об услугах других предприятий невозможно устанавливать свои расценки на услуги. Адекватная и своевременная информация позволяет вовремя обнаружить открывающиеся перспективные рынки, на которые надо внедриться, или направления, в которых предприятию сле-дует развивать свою деятельность.
Возросшая потребность в новых формах и методах хозяйствования, рационально сочетающих традиционные способы и схемы управления с современными подходами к менеджменту на базе проведения комплексной перестройки структуры предприятия, вынуждает российские государственные учреждения и коммерческие организации применять методы и процедуры эффективного управления.

Современные предприятия требуют все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важны полнота и актуальность информационной базы для принятия стратегических решений, а также контроля за их выполнением. В этой связи использование современных методов сбора, обработки, хранения, анализа и представления информации для управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

Информационная поддержка контроллинга

Одним из основных отличий аналитической системы от системы оперативной обработки данных является не столько большой объем обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее нерегламентированных запросов из различных источников информации.

Предварительная классификация источников информации. Информационное, программное и техническое обеспечение призвано систематизировать как внутренние, так и внешние источники информации.

В качестве внутренних источников информации могут выступать:

транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;

система внутрифирменного электронного документооборота;

документы из электронных хранилищ;

документы на бумажных носителях.

К внешним источникам информации относятся:

информационные агентства, поставляющие данные как в электронном виде, так и на бумажных носителях;

законодательные и регулирующие органы;

клиенты и партнеры предприятия, представляющие данные в электронном виде или на бумажных носителях.

При формировании информационных хранилищ предварительно проводится обследование потенциально интересных внутренних и внешних источников информации, оцениваются потенциальный объем и содержание переносимых в информационное хранилище сведений, требования к структуризации информации и возможности ее поддержания.

Доставка информации. Она может осуществляться из внешних и внутренних источников по выделенным каналам, по глобальным электронным сетям коммерческого или общего назначения, по корпоративным и локальным компьютерным сетям. Для работы с бумажными документами отрабатываются технологии формирования электронных копий в рамках электронного архива. Предусматриваются методы анализа неструктурированной и слабоструктурированной информации, включая ее поиск и доставку по запросу пользователя.

При распределенной архитектуре предприятия и его информационных ресурсов должна быть обеспечена возможность получения информации из различных территориально разнесенных источников.

 

  1. Информационная система руководителя. Информационные системы для решения задач контроллинга

Особый статус в современных информационных системах для под­держки принятия решений в бизнесе играют информационные сис­темы руководителя. ИСР ориентирована на реализацию оперативного доступа руко­водителя к текущим данным, наиболее адекватно отражающим ситуацию на предприятии. Для представления высшему руководству и ответственным лицам, принимающим решения, указанная информация должна быть предварительно обработана и представлена в агретированном виде. Диалоговый интерфейс, простой в использовании, обладаю­щий расширенной функциональностью, построенный по типовым правилам, позволяет руководителю оперативно просматривать данные по широкому набору контролируемых показателей.Пользовательский интерфейс для Применения описанных выше возможностей реализуется набором кнопок, имеющих типовую для конкретной системы интерпретацию. Большое значение имеет типовая раскраска графиков и таблиц, представленных на экране или в жесткой копии, которая может быть настроена на привычную дан­ному конкретному руководителю цветовую гамму. Описанные выше возможности помогают руководителю:сконцентрироваться на ключевых компонентах бизнеса, сущест­венных с его точки зрения именно в данный момент; составить собственную точку зрения, а не предложенную аналитиками; анализировать различные срезы управленческой деятельности, будь то финансы, персонал, организационная структура или состояние производства; более полно и оперативно представлять ситуацию, принимать стратегически обоснованные решения.

В последнее десятилетие получили широкое развитие информационные системы для подготовки принятия решения. Существующие на российском рынке комплексные информационные системы можно разделить на зарубежные, в частности, R /3 компании SAP AG , SAS System компании SAS Institute , Oracle Express компании Oracle и отечественные: “Галактика” компании “Галактика”, “Флагман” компании “ИНФОСОФТ”.Эти системы позволяют: полностью автоматизировать сбор важной для управления пред­приятием информации из различных систем и источников, что способствует улучшению и ускорению внутрифирменной коммуникации; проводить фильтрацию и анализ общего потока оперативных данных, агрегируя полученные результаты и преобразуя их в управленческую информацию, т.е. в любой момент они (системы) могут быть в курсе тенденций критических факторов успеха/неуспеха на предприятии; получить мгновенный доступ к любой информации” системы, что невозможно без развитых средств коммуникаций; обеспечить многопользовательский режим работы, включая децентрализованное использование.

В системах предусмотрена автоматическая генерация технических объектов по организационно-экономическим параметрам настройки, т.е. возможно расширение функциональных аспектов сис­темы самостоятельно, без привлечения специалистов. Существующие программы сбора данных, с возможностью индивидуальной настройки, устраняют необходимость создания дополнительных программных средств.Внедрение полномасштабного программного комплекса класса ERP – долгий, дорогостоящий и трудоемкий процесс.

 

  1. Применение контроллинга на производстве

Важнейшими целями предприятия являются улучшение рента­бельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективнос­ти работы. Чтобы достичь этих целей, на предприятии необходимо систематически применять инструменты оперативного управления.Руководители всех уровней должны чаще проводить опера­тивный анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно установ­ленные цели. В связи с этим на предприятиях необходимо ввести в практику работы дополнительные инструменты.Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цели, будущее и узкие места. При помощи опера­тивных инструментов можно своевременно выявить отклонения от намеченного курса. Таким образом, руководители всех уровней могут проводить целенаправленные мероприятия в различных областях деятельности, чтобы обеспечить достижение установ­ленных целей.Главные задачи контроллинга — планирование, контроль и регулирование. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный год. Эффективная отчетность позво­ляет осуществлять более точный контроль в течение хозяйствен­ного года и проводить анализ причин отклонений. Следует опре­делить необходимые мероприятия и изучить их возможные пос­ледствия. Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления.Методы и инструменты оперативного анализа должны систе­матически использоваться в течение всего хозяйственного года. На многих мелких и средних предприятиях сначала нужно позабо­титься о том, чтобы этими методами и инструментами овладели руководители всех уровнейПри оперативном планировании, контроле и регулировании мы исходим из находящихся в нашем распоряжении ресурсов. К ним относятся действующая программа производства и продаж, тех­ническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотруд­ников и имеющийся капитал.истеме оперативного контроллинга рассматриваются эко­номические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляется пу­тем непрерывного сопоставления плановых данных с фактичес­кими. Плановые данные сравнивают по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определе­ния отклонений.Оперативный анализ и инструменты являются важными состав­ляющими концепции контроллинга. Эти инструменты пригодны преж­де всего для решения проблем, возникающих на предприятии.

 

  1. Применение контроллинга в банке

Операции кредитных институтов находят свое отражение в сфере банковского контроллинга, имеющего специфические проблемы по сравнению с контроллингом на промышленном предприятии. Специфические внешние факторы существенно влияют на функционирование банковского контроллинга: денежная политика ЦБ; финансовые операции требуют доверительных отношений между контрагентами, что выражается в многочисленных условиях, обеспечивающих защиту их прав; государство обеспечение законодательной и создания пруденциального надзора. Значителен вес в структуре дохода банка % доходов, и следовательно, со стороны контроллинга в банке высок интерес к процентным операциям, включая методы расчета и управления процентным доходом. Относительная жесткость структуры издержек на персонал, на оборудование и материалы с доминированием, как минимум, для коротких плановых периодов постоянных издержек. Высокая доля общих издержек, а также постоянных издержек из-за стремления банков к универсализации и расширению палитры услуг. Применительно к банкам можно выделить три основные задачи контроллинга : построение и поддержание инфраструктуры, ориентированной на управление банком путем управления доходностью. Здесь контроллингу придаются системообразующие функции, поскольку организационная структура банка, системы планирования и контро­ля, а также система управленческой информации должны соответст­вовать принятой концепции, в частности ориентации на доходность; реализация специфических банковских функций контроллинга с тем, чтобы путем последовательного пошагового выполнения этапов анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость циклг контроллинга; выполнение отдельных функций банковского менеджмента: портфельного, структуры баланса, бюджета в соответствии с принципами ориентированного на доходность управления банком. У контроллинга нет полномочий принятия решений, но он информационно и координационно поддерживает отдельные сферы менеджмента. Стратегический контроллинг предназначен для поиска и выявления настоящих и будущих источников успеха (потенциала успеха) всего банка. Для обеспечения долгосрочного успешного развития банка осуществляется систематический поиск пер­спективных направлений деятельности. К задачам стратегического контроллинга относится также выработка предложений по глобаль­ному перспективному управлению структурой коммерческой деятельности банка. Оперативный контроллинг нацелен в первую очередь на структуры рентабельности ириска в краткосрочной перспективе. Он в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию                 

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика