Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Ответы на вопросы по стратегическому менеджменту

 

 

  1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии организации. Основы управления товарным ассортиментом: продуктовый профиль организации.

    Продуктово-маркетинговая стратегия . это основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии. Стратегия продукта связана, прежде всего, с понятием товарной линии (ассортиментный ряд) . это группа товаров, тесно связанных между собой в

    силу схожести областей использования, предназначенных одним и тем же группам покупателей, а также реализуемых через одни и те же типы торговых предприятий, в рамках одного и того же диапазона цен. Товарная политика предприятия определяется исходя из технологических возможностей производства, мнения покупателей об ожидаемых выгодах от данного товара, наличия на рынке аналогичных товаров. Товарная стратегия занимает одной из ключевых мест в общей системе маркетинговой деятельности и предполагает меры по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, прежде всего по улучшению ее качественных характеристик, соответствующих запросам конечных потребителей, созданию новых товаров, оптимизацию ассортимента, удлинению жизненного цикла товара. Существенной составляющей товарной политики служит обеспечение адаптации товара, как в пространстве, так и во времени. Потребительские оценки имеют стратегическое значение на всех этапах разработки и совершенствования товара. Для обеспечения высокого качества товара и его конкурентоспособности важное значение имеет система управления качеством товара. Совокупность управляющих методов, обеспечивающих ускорение процессов интеграции всех типов нововведений и создания благоприятного климата на фирме, стимулирующего инновацию во всех областях производственной и коммерческой деятельности представляет собой инновационную политику. Ее основные цели сократить сроки разработки и внедрения новой продукции и увеличить рентабельность производства и сбыта.

 

  1. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.

 

  1. формирование и анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии.

На основе планирования в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не вязанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли). К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом
спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. 

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

 

 

  1. Конкурентное преимущество(к.п.) организации, его кратко- и долгосрочная составляющие. Оценка конкурентной позиции фирмы. Способы увеличения конкурентного преимущества организации.

    К.п. – активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами.
    . В понятие конкурентоспособности организации вкладывается ее способность выпускать конкурентоспособную на конкретном рынке продукцию, ее преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны или за ее пределами. В масштабе страны конкурентоспособность означает эффективную интеграцию в мировое хозяйство, соответствующее функционирование всех его структур для обеспечения суверенитета и высокого качества жизни населения.
    Постоянный рост конкуренции вынуждает многие компании вести все более ожесточенную борьбу за достойное место на рынке- это основной внешний фактор. 
    К внутренним факторам конкурентоспособности организации относятся: 
    I — качество управления организацией; 
    II — качество стратегии повышения конкурентоспособности организации; 
    III — потенциал организации; 
    IV — организационно-технический уровень производства. 

    Реструктуризация – инструмент повышения конкурентоспособности организации. 
    «реструктуризация» – процесс комплексного изменения методов и условий функционирования организации в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития. 
    Реструктуризация компании должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции реструктуризации компании должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе компании. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. 

    У каждого конкурентоспособного товара цена реализации ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной им от использования товара дополнительной прибыли. Для поставщика – она соответствует запасу конкурентноспособности. Отношение поставщика же к этой величине двойственное. С одной 
    стороны он также выигрывает от ее больших размеров: значительный запас 
    гарантирует, что будет куплен именно его товар, а не других фирм. С другой стороны, поднимая продажную цену, и, он непосредственно увеличивает свою прибыль. 
    Что именно предпочтет поставщик –– зависит от ситуации на рынке.

 

Постоянный рост конкуренции вынуждает многие компании вести все более ожесточенную борьбу за достойное место на рынке. Вне зависимости от того, в какой области работает компания ее руководству постоянно приходится задавать себе один и тот же вопрос: как достичь потенциальных конкурентных преимуществ? 

Конкурентоспособность товара пропорциональна неоплаченной (или доставшейся покупателю даром) части потребительской ценности товара. Естественно, чем больший доход будет получать потребитель от использования вашего товара, тем лучше товар будет продвигаться на рынке. 

При этом потребитель однозначно заинтересован, чтобы неоплаченная им доля была как можно больше. Отношение поставщика же к этой величине двойственное. С одной стороны он также выигрывает от ее больших размеров: значительный запас конкурентноспособности гарантирует, что будет куплен именно его товар, а не продукция других фирм. С другой стороны, поднимая продажную цену, и, следовательно, снижая запас конкурентноспособности, он непосредственно увеличивает свою прибыль. Как известно, прибыль может быть увеличена за счет двух факторов: либо путем снижения издержек, либо с помощью повышения дохода.

Доход потребителя может возрасти, если использование предложенного сырья или комплектующих позволило ему повысить цену на свою готовую продукцию. 

Повышение цены возможно в следующих случаях:

1.Повысилось качество продукта. 

2.Появилась возможность выпустить принципиально новую продукцию. 

3.Появилась возможность произвести продукт, более соответствующий запросам потребителя. 

4.Повысилась престижность продукции.

 

  1. Инвестиционная стратегия организации. Инвестиционный меморандум.

 

Инвестиционная стратегия представляет собой систему долгосрочных целейинвестиционной деятельности организации , определяемых общими задачами ее развития иинвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения. 

Инвестиционную стратегию можно представить как генеральное направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации , следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционныхцелей и получению ожидаемогоинвестиционного эффекта. Инвестиционная стратегия определяет приоритеты направлений и форм инвестиционной деятельности организации , характер формирования инвестиционных ресурсов и последовательность этапов реализаций долгосрочных инвестиционных целей, обеспечивающих предусмотренное общее развитие организации. 

Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия, основными элементами которого являются миссия, общие стратегические цели развития, система функциональных стратегий в разрезе отдельных видов деятельности, способы формирования и распределения ресурсов. 

Одним из условий, определяющих актуальность разработки инвестиционной стратегии организации, является ее предстоящий этап жизненного цикла. Каждой из стадий жизненного цикла организации присущи характерные ей уровень инвестиционной активности, направления и формы инвестиционной деятельности, особенности формирования инвестиционных ресурсов. Разрабатываемая инвестиционная стратегия позволяет заблаговременно адаптировать инвестиционную деятельность организации к предстоящим кардинальным изменениям возможностей ее экономического развития.

Еще одним существенным условием, определяющим актуальность разработки инвестиционной стратегии, является кардинальное изменение целей операционной деятельности организации, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует изменения производственного ассортимента, внедрения новых производственных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции и т. п. В этих условиях существенное возрастание инвестиционной активности организации и диверсификация форм его инвестиционной деятельности должны носить прогнозируемый характер, обеспечиваемый разработкой четко сформулированной инвестиционной стратегии.

Разработка инвестиционной стратегии учитывает заранее возможные вариации развития неконтролируемых организацией факторов внешней инвестиционной среды и позволяет свести к минимуму их негативные последствия для деятельности организации. 

Она отражает сравнительные преимущества организации в инвестиционной деятельности в сопоставлении с его конкурентами. 
Она обеспечивает соответствующую программу организационного 

Инвестиционный меморандум или Инвестиционное предложение содержит полную информацию о предприятии и предлагается непосредственно потенциальному инвестору. Методика его составления достаточно проста и доступна. Содержание Инвестиционного Меморандума определяется практикой инвестиций, законодательством, решениями суда, и отвечает правилам здравого смысла — достаточно полная открытость информации, на основе которой инвестор будет принимать решения по инвестициям. Форма представленной информации должна удовлетворять требованиям потенциальных инвесторов. Поскольку потенциальные инвесторы могут являть собой разную степень компетентности, Инвестиционный меморандум должен быть подробным, чтобы быть приемлемым для различных инвесторов:

  1. Индивидуальный инвестор по степени компетентности является самым простым, но наиболее защищенным законом, просто по причине своей некомпетентности.
  2. Корпоративный инвестор, компетентность которого может варьироваться в зависимости от его размера, и занимается ли реципиент той же отраслью промышленности, что и донор.
  3. Институционный инвестор обладает высокой степенью компетентности и требовательности, особенно менеджеры совместных и пенсионных фондов.
  4. Коммерческие банки за пределами США могут инвестировать через приобретение собственного капитала предприятия, в качестве составной части их деятельности.
  5. Инвестиционные и торговые банки стремятся к большой компетентности, поскольку их клиенты при выборе правильного партнера в большей мере зависят от их компетентности.
  6. Венчурные фонды являются наиболее компетентными и требовательными, они потребуют открытости во взаимоотношениях и участия на всех уровнях деятельности предприятия, включая отбор и сохранение руководящего состава предприятия.
  7. Правительственные фонды и фонды, спонсируемые агентствами, имеют различные критерии инвестиций — необязательно их возврат, но часто способствовать функционированию системы или реформированию страны. Поэтому их компетентность лежит скорее не в финансовой области, а в достижении определенных социальных и политических целей.

При таком широком диапазоне инвесторов плюс другие заинтересованные стороны такие, как государственные налоговые инспекции, конкуренты, профсоюзы, природоохранительные группы и другие образования, преследующие специальные интересы, средства массовой информации, статистические организации, обладающие большими объемами информации, инвестиционный меморандум должен дать исчерпывающую информацию о предприятии, самым четким и исчерпывающим образом. В нем должны быть отражены как способ достижения успеха для предприятия, так и точная оценка удовлетворения ожиданий заинтересованного инвестора.

Инвестиционный меморандум не является бизнес-планом. Инвестиционный меморандум привлекает собственно непосредственно инвесторов, а напротив бизнес-план — это руководство к действию для менеджмента предприятия. Бизнес-план должен предшествовать инвестиционному меморандуму. Представляется нереальным для предприятия получить доступ к инвестициям, не имея основательного бизнес-плана, по которому предприятие уже проработало какой-то период времени. Инвестиционный меморандум не гарантирует получения инвестиций, как не гарантирует успешности бизнеса.

Инвестиционный меморандум используется для следующих целей: 

  • Выставление акций предприятия на открытую продажу. Первоначальное предложение (IPO), и вторичное предложение, предложения, следующие за первичным.
  • Акции, предлагаемые небольшой группе, часто только одному инвестору посредством частного размещения.
  • Участие в выплате кредита. В данном случае не совершается никаких операций с акциями, но участвующий в кредите, должен иметь возможность по гарантийному письму приобрести акции через какой-то промежуток времени по заранее оговоренной цене.
  • Стратегическое партнерство.

^ В инвестиционный меморандум входят следующие разделы:

  • Резюме (вводная часть). Информация о компании, основные владельцы и акционеры, оценка системы качества производственного процесса в данной компании, рассмотрение юридической структуры предприятия. Предполагаемые процедуры инвестирования и анализ возможностей инвестирования.
  • Обзор отрасли промышленности, конкурентная среда данной отрасли, положение компании с точки зрения конкурентоспособности.
  • Описание производства (объем производства, технология производства, себестоимость производимой продукции, упаковка, существующие патенты, торговая марка продукции, НИР и перспективы развития производства).
  • Маркетинг (ценообразование, определение потенциальных потребителей данного вида продукции, способы продажи и распространения продукции).
  • Профессиональный уровень руководства и сотрудников компании, кадровая структура предприятия.
  • Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Бухгалтерская документация. Вопросы налогообложения.

Оценка стоимости предприятия (доли, пакета акций) для потенциального инвестора. 

49 Формирование организационной культуры и система мотивации персонала, адекватных реализуемой стратегии.
 Организационная культура — это новая парадигма бизнеса, более полно ориентированная на человеческие потребности, их учет и воплощение в хозяйственной практике эконо­мической организации. 

ОК это мощный стратегический инструмент ,позволяющий ориентировать все подразделения организации на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников. Фирма начинает восприниматься как живое существо; ключевым понятием для определения организационной культуры становится человеческая среда, а сама культура представля­ется как продукт взаимодействия:

  • формальной организации, имеющей определенную целевую фун­кцию;
  • ориентация на действия, достижения цели
  • отдельных индивидов, участников организации, обладающих спектром индивидуальных интересов и потребностей;
  • внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к спо­собам ее жизнедеятельности.

^ Корпоративная культуравыполняет ряд функций, ориентирован­ных на внутреннюю и внешнюю среду организации. Являясь продук­том внутренних социальных сил, организационная культура:

  • включает в себя специфическую систему ценностей, особый кли­мат и способы взаимодействия участников организации; 
  • создает ощущение идентичности у индивидов и групп, учитывающую интересы всех уровней организации. 

Кроме того, организационная культура:

способна к замещению формальных и официальных механизмов, что позволяет не прибегать к чрезмерному усложнению фор­мальной структуры и увеличению потока официальной инфор­мации и распоряжений;

  • облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посред­ством совокупности мер, называемых социализацией;
  • создает образовательный воспитательный эффект, т. е. приращением знаний и навыков работников, которые организация может ис­пользовать для достижения своих целей;

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Существует большое количествотеорий мотивации. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностейД.МакКлелланда, теория двух факторов Ф.Герцберга и др.) ипроцессуальные теории мотивации (теории ожидания К.Левина, ожидания В. Врума,теория подкрепления Б. Сниннера, теория справедливостиПортера – Лоулера, теория «Икс» и «Игрек» Д. Макгрегора и др.). Первые теории уделяют внимание анализу факторов, лежащих в основе мотивации, вторые -анализу получаемых результатов.Мотивация достижения результатов является одним из важнейших вопросов реализации стратегии развития компании.

Мотивация сопровождает все виды деятельности по разработке и реализации стратегических планов: разработку концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности товара, организацию разработки стратегии фирмы, оперативное управление реализацией стратегических планов.

 

52.Основные характеристики различных школ стратегий.
Ниже перечислены существующие в настоящее время научные школы и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:

^ 1)Школа дизайна:формирование стратегии, как процесс осмысления 

 

2)Школа планирования: формирование стратегии как формальныйпроцесс 

 

3)Школа позиционирования:формирование стратегии каканалитический процесс

4)Школа предпринимательства:формирование стратегии как процесс предвидения

5)Когнитивная школа:формирование стратегии как ментальный процесс 

6)Школа обучения:формирование стратегиикакразвивающийся процесс 

7)Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров 

8)Школа культуры:формирование стратегии какколлективный процесс 

9)Школа внешней среды:формирование стратегии какреактивный процесс. 10)Школа конфигурации: формирование стратегии как процесстрансформации.

Эти десять школ в свою очередь можно подразделить на три группы. ^ Первые три школыимеют предписывающий характер — их приверженцев, скорее, интересует то, как должныформироваться стратегии, нежели то, как они в действительностиразрабатываются. Внимание сторонников первой из школ, концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути — процессе осмысления и проработки. Вторая школа, расцвет которой (в виде волны публикаций и обращения к ней практиков) пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические «побеги». В ней создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формальногопланирования. Сторонникитретьей, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., перспективной школы заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название школы позиционирования, так как внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

^ Следующие шесть школрассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.

Стремясь связать стратегию спредпринимательством,некоторые известные авторы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стратегию представляют как индивидуализированное видение, то ее формирование также следует рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.

Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения,мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца — бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за Шагом, по мере того как организация развивается, «обучается». В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школавласти. Ее представители рассматривают стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно еще одной научной . школе, принципы формирования стратегии определяютсякультурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процесс коллективным. И наконец, теоретики школы внешней средыполагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление Извне.

В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Эту школу мы называем школой конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы различных школ— процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ееокружение — в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости. Но если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояния в другое. Значит, с другой стороны, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику «стратегических изменений», описывает формирование стратегии как процесстрансформации.

Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только «набирают обороты», третьи «пробиваются на поверхность» в виде тоненьких, но важных «ручейков» публикаций исообщений о практическом применении предлагаемых концепций.

 

 

 

53.Использование принципов стратегического менеджмента в государственном управлении.

Менеджмент в государственных организациях значительно отличается от бизнес-менеджмента, что обусловлено целым рядом важных факторов.

Среди множества причин главная — бюрократизм с его бесконечными правилами и предписаниями, которые обязательны на государственной службе. Из-за них любые изменения протекают крайне медленно, буквально черепашьими темпами по сравнению со сферой бизнеса.

Под любым рядовым актом можно обнаружить полдюжины значительных министерских подписей, большинство из которых имеют чисто формальное значение. Однако опыт показывает, что движение документа от министерства к министерству чаще всего сопровождается его глубоким изучением в аппарате этих ведомств, в основном под углом зрения “как бы чего не вышло”, что отнюдь не способствует оптимизации государственных решений.

Кроме того, существуют многочисленные политические ограничения для реализации менеджмента в государственных организациях. Практически любое решение государственных органов так или иначе задевает интересы политиков, поэтому представители самых разных политических лобби стремятся оказать влияние на государственный менеджмент.

выделяет три этапа в разработке стратегического государственного менеджмента с учетом адаптации менеджера к ограничениям политической среды1.

Первый этап: оценка обстановки. Политическая власть — многоаспектный феномен. Она охватывает “официальную” часть государственного управления, состоящую из конституции, парламента, исполнительной власти, правовой системы, отношений между центральной и местной администрациями. Кроме того, политическая власть включает формальные и неформальные связи между гражданами и государством, в том числе права, которыми первые наделяют последнее. И, наконец, политическая власть балансирует между представителями “третьей силы” — некоммерческими организациями, группами интересов, крупными подрядчиками, ассоциациями профессиональных групп, что усложняет структуру современного правительства.

Второй этап: идентификация ограничений политической власти. Эффективный государственный менеджер должен уметь уживаться с ограничениями политической власти и разрабатывать собственную стратегию поведения с их учетом. Пример такого ограничения — время, выступающее прежде всего в виде избирательного цикла, который устанавливает временные рамки политикам и менеджерам, отмеряя им сроки на осмысление проблем и планирование. Так или иначе цель депутатов в том, чтобы быть избранными (соответственно цель правительства — продлить свои полномочия), а следовательно, программы и политика должны отвечать этому. Для менеджера бессмысленно руководствоваться “высшими целями”, поступая в разрез с этим правилом политической жизни.

Третий этап: определение роли менеджера в политической игре. Государственные менеджеры, правильно оценивающие обстановку, понимают, что их решения структурируются политической властью. Для характеристики такого структурирования в качестве метафоры часто используется термин “игра”, а каждая игра имеет свой набор правил. Ставки при этом обычно высоки: по правилам большой игры политики и правительства в случае неудачи бывают вынуждены уходить в отставку.

Типичный государственный менеджер обычно не принимает систематического участия в выработке решений на уровне большой игры, однако часто требуются его оценки как эксперта. 

стратегический государственный менеджмент должен решать три задачи: устанавливать цели на несколько лет вперед, разрабатывать меры по их достижению и изыскивать соответствующие организационные ресурсы. Другими словами, государственный менеджмент призван найти сочетание ресурсов и методов государственного администрирования, с одной стороны, и возможностей и рисков, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующих в настоящем и будущем, при которых государство способно достигать основных целей.

По мнению экспертов, стратегический менеджмент должен:

  • четко определять перспективы и цели; 
  • содержать все основные проблемы организации государственного управления; 
  • создавать рамки для более детального планирования и принятия текущих решений; 
  • придавать государственному администрированию стройность и внутреннее единство; 
  • заставлять высшее руководство мобилизовать государственные структуры для активной работы.

Стратегические цели — это те ключевые результаты, к которым государственный менеджмент должен стремиться на протяжении длительного времени (5—10 лет). Эксперты считают, что нормативное количество целей может колебаться в пределах от 4 до 6. Цели носят общий характер, они являются вспомогательными средствами управления, планирования, руководства и мышления. бессмысленно руководствоваться “высшими целями”, поступая в разрез с этим правилом политической жизни.

Третий этап: определение роли менеджера в политической игре. Государственные менеджеры, правильно оценивающие обстановку, понимают, что их решения структурируются политической властью. Для характеристики такого структурирования в качестве метафоры часто используется термин “игра”, а каждая игра имеет свой набор правил. Ставки при этом обычно высоки: по правилам большой игры политики и правительства в случае неудачи бывают вынуждены уходить в отставку.

Типичный государственный менеджер обычно не принимает систематического участия в выработке решений на уровне большой игры, однако часто требуются его оценки как эксперта. 

стратегический государственный менеджмент должен решать три задачи: устанавливать цели на несколько лет вперед, разрабатывать меры по их достижению и изыскивать соответствующие организационные ресурсы. Другими словами, государственный менеджмент призван найти сочетание ресурсов и методов государственного администрирования, с одной стороны, и возможностей и рисков, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующих в настоящем и будущем, при которых государство способно достигать основных целей.

По мнению экспертов, стратегический менеджмент должен:

  • четко определять перспективы и цели; 
  • содержать все основные проблемы организации государственного управления; 
  • создавать рамки для более детального планирования и принятия текущих решений; 
  • придавать государственному администрированию стройность и внутреннее единство; 
  • заставлять высшее руководство мобилизовать государственные структуры для активной работы.

Стратегические цели — это те ключевые результаты, к которым государственный менеджмент должен стремиться на протяжении длительного времени (5—10 лет). Эксперты считают, что нормативное количество целей может колебаться в пределах от 4 до 6. Цели носят общий характер, они являются вспомогательными средствами управления, планирования, руководства и мышления.

 

  1. взаимосвязь контуров стратегического и оперативного управления.


Систему управления любой компании можно представить как бинарную, то есть состоящую из двух подсистем: подсистемы стратегического управления и подсистемы оперативного управления. Теория устойчивости бинарных систем говорит о том, что для того, чтобы бинарная система была устойчивой, любая из составных частей должна быть не более чем в два раза меньше, чем другая. Другими словами, каждая из составных частей должна составлять не менее 1/3 всей системы. Применительно к системе управления это означает, что для того, чтобы система управления предприятием была устойчивой, компания должно уделять не менее 1/3 всех своих усилий (затрат) как на стратегическое, так и на оперативное управление. Под затратами понимаются трудовые затраты собственных управленцев, расходы на информационное обеспечение управления, расходы на управленческий консалтинг и т.п. Оставшаяся часть 1/3 усилий (затрат) компания должна распределяться между стратегическим и оперативным управлением оптимально в зависимости от специфики бизнеса и конкретных внешних и внутренних условий. 

Наряду с разделением системы управления на подсистемы стратегического управления и оперативного управления любую систему управления компании можно одновременно разделить также на две другие подсистемы. В одной из них управленцы принимают решения интуитивно, а в другой – алгоритмически, где каждой входной ситуации соответствует строго определенное управленческое воздействие. Для того чтобы система управления компанией была устойчивой, согласно теории устойчивости бинарных систем, эти подсистемы должны быть в означенных пропорциях (не менее 1/3 каждая). Если рассматривать подсистемы стратегического управления и оперативного управления как отдельные системы, то в них также должны соблюдаться правильные пропорции интуитивного и алгоритмического управления. В целом, в стратегическом и в оперативном контурах управления нужно определить, в какой пропорции управленческие решения должны вырабатываться интуитивно, а в какой – алгоритмически. Правильность этого распределения определяется спецификой бизнеса и зависит от влияния конкретных внешних и внутренних условий. Оптимальность может быть установлена в только результате внедрения в компании регулярных и эффективных процессов стратегического и оперативного управления. 

На сегодняшний день в практике предприятий, как правило, стратегическое и оперативное управление производством не являются взаимосвязанными. Основное внимание уделяется получению высоких текущих результатов, идущих  в разрез стратегическим приоритетам. Такая практика в рыночных условиях не рациональна, так как не создает предпосылок для будущего развития, не оптимизирует существующий потенциал и не обеспечивает конкурентоспособность предприятия. В связи с этим, одним из наиболее важных направлений совершенствования системы управления производством является ориентация оперативного управления на стратегические цели и задачи. При этом необходимо уйти от практики формального стратегического планирования, а цели и задачи должны отражаться в реальных планах их достижения, являющиеся ориентирами для оперативного планирования. Подобная процедура позволяет увязать в единый комплекс процессы  стратегического и оперативного управления производством, что является одной из основных предпосылок повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Необходимость взаимосвязи стратегического и оперативного управления вызвана еще и тем, что она позволяет обосновать те конечные цели, к которым стремится организация, имеющимися реальными внутренними возможностями. 

Взаимосвязь стратегического и оперативного управления производством на предприятии должна базироваться на обеспечении и соблюдении всех принципов и закономерностей рациональной организации данных процессов, способствовать их развитию и повышению эффективности. Для этого к самой системе взаимосвязи предъявляют ряд требований: научная обоснованность, гибкость, адаптивность, комплексность и системность. Требования реализуются через соблюдение определенных принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему взаимосвязи  процессов стратегического и оперативного управления производством.

 

  1. формирование организационной структуры и системы управления, адекватных реализуемой стратегии.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

  • ^ Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
  • ^ Разработка состава основных подразделений и связей между ними –заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей
  • ^ Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Постраение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разрабротку и принятие управленческих решений.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, черезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

 

 

 

 

 

  1. Управление стратегическими изменениями.

 

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации.

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:

1.Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип стратегического изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3.Умеренное стратегическое преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные стратегические изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят оттого, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия.

 

Основные типы стратегических изменений

Тип изменения Содержание изменений
1. Перестройка организации Фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру (возникают, когда организация меняет отрасль)
2. Радикальное преобразование Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят значительные изменения (например, слияние с аналогичной организацией).
Как результат – необходимы изменения организационной структуры.
3. Умеренное преобразование Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.
Как результат – изменяется операционный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

 

В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов.

стратегический изменение управление.

 

  1. Реализация стратегии организации

Следующим этапом действий руководства является воплощение выбранной стратегии в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руковод­ству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следую­щие основные задачи:

– уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стра­тегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состо­янию среды;

– доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап — разработка комплекса решений по эффектив­ному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого состав­ляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наи­лучших результатов по реализации стратегии;

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изме­нений на предприятии, без которых невозможно приступить к ре­ализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможно­го сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротив­ления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап — корректировка стратегического плана в том слу­чае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоя­тельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

  1. Ус­тановление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той страте­гии, которую будет реализовывать организация.
  2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведе­ния, квалификация работников и т.п.
  3. Выбор и при­ведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Представленные задачи решаются посредством изменений, ко­торые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необ­ходимость и степень изменений зависят от того, насколько пред­приятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Мож­но выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся оп­ределенной завершенностью типа стратегических изменений.

1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2) Радикальное преобразование предприятия проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме­няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван­ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

 

3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, ког­да предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра­гивают производственный процесс и маркетинг.

4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения должны носить системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны функционирования предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика