Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Рекламный менеджмент

  1. Понятие «рекламного менеджмента». Основные функции.

Рекламный менеджмент – деятельность по управлению рекламной организацией с участием человека и учетом воздействия среды. 

Среди основных функций управления, определенных еще классиком менеджмента Анри Файолем, назовем следующие:

  1. информационное обеспечение процесса управления;
  2. целеполагание, или планирование;
  3. организация и руководство практической реализацией поставленных целей;
  4. контроль.

При этом указанные функции управления рекламой необходимо рассматривать не как отдельные, механически связанные между собой части, а как взаимосвязанные и взаимообусловленные составляющие единого управленческого процесса.

В настоящее время рекламный менеджмент включает в себя проведение рекламных исследований, разработку стратегии поведения предприятия на рынке, управление товарным ассортиментом фирмы, организацию и поддержку системы рекламных коммуникаций. Также очень важным аспектом является разработка и осуществление ценовой политики фирмы. Менеджер по рекламе непосредственно должен самостоятельно принимать решения и рассчитывать эффективность маркетинговых мероприятий.

 

 

  1. Структура рекламного агентства полного цикла

Рекламное агентство полного цикла – юридическая структура, специализирующаяся на разработке стратегии и тактики рекламной кампании, создании рекламной продукции, производстве и размещении рекламы, творческих услугах, планировании и приобретении медиасредств, исследовании для выполнения заказа, а так же привлечении субподрядчиков.

Агентство полного цикла – структура, предлагающая рекламодателям весь комплекс услуг, начиная от маркетинговых исследований до отслеживания результатов рекламной кампании.

  1. Отдел по работе с клиентами — группа менеджеров, которые являются связующим звеном между клиентом и рекламным агентством.
  2. Отдел стратегического планирования – отвечает за планирование коммуникации. Отдел тесно работает с потребительскими исследованиями и вырабатывает стратегию будущей рекламной кампании.
  3. Творческий отдел — это отдел, ответственный за создание креатива на основе стратегии, выбранной отделом стратегического планирования. Здесь работают копирайтеры (отвечают за текстовую часть рекламы) и арт-директора (визуальный ряд). Отдел возглавляет один или несколько креативных директоров.
  4. Производственный отдел — дизайнеры, специалисты по предпечатной подготовке, продюсеры агентств. Люди, помогающие воплотить идею, рожденную в креативном отделе.
  5. Отдел [Медийное агентство | медиапланирования] – планирует размещение рекламных сообщений клиентов в медиа, наиболее релевантных аудитории рекламируемого продукта или услуги. Делится на группы по работе с клиентами (одна группа обслуживает одного или нескольких клиентов).
  6. Отдел медиабаинга – размещает рекламные сообщения на ТВ, радио, в наружной рекламе, прессе, интернете и пр. Делится на подотделы, которые отвечают за работу с конкретными медиа.

 

 

  1. Классификация рекламных агентств

а) По целям (задачам на рынке):

– Агентство сэллер – юридическая структура, специализирующаяся на продаже рекламных площадей от имени и по поручению владельцев массмедиа, на тех или иных эксклюзивных условиях.

– Агентство Байер – юридическая структура, специализирующаяся на оптовой закупке рекламного пространства в средствах распространения рекламы, и последующей перепродаже этого пространства по частям.

– Клиентское рекламное агентство – юридическая структура, которая совместно с рекламодателем и по его заказу выполняет творческие, исполнительские и контрольные функции по изготовлению и размещению рекламных материалов.

На рынке эти рекламные агентства выстраиваются в бизнес цепочку: Селер (производитель, владелец или управляющая компания рекламоносителя) – байер (оптовик) – клиентское рекламное агентство (рекламщик в наиболее часто употребительном смысле) – клиент (рекламодатель).

б) По функциям (производственным):

– Рекламопроизводитель – рекламное агентство, осуществляющее полное или частичное приведение рекламной информации к готовой для распространения форме.

– Рекламораспространитель – рекламное агентство, осуществляющее размещение и (или) распространение рекламной информации путем предоставления и (или) использования имущества, в том числе технических средств радио- и телевещания, а так же каналов связи, эфирного времени, газетных или журнальных площадей и иными способами.

в) По специализации:

– Рекламное агентство полного цикла – юридическая структура, специализирующаяся на разработке стратегии и тактики рекламной кампании, создании рекламной продукции, производстве и размещении рекламы, творческих услугах, планировании и приобретении медиасредств, исследовании для выполнения заказа, а так же привлечении субподрядчиков.

– Специализированные – они специализируются либо на определенных функциях (например, творческих или по закупке средств доставки рекламы), либо на определенных аудиториях (национальных группах или молодежи) или отраслях (например, здравоохранение, компьютеры, сельское хозяйство или деловая коммуникация). Вдобавок существуют специализированные агентства в разных областях маркетинга, таких, как прямой маркетинг, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз, маркетинг общественных и спортивных мероприятий, дизайн упаковки, дизайн корпоративной символики и т.п.:

– Креативное агентство (дизайн студия), – разработка концепции рекламной кампании. Включая ее отдельные составляющие: стилистика рекламы, идеи для печатной, видео и аудио рекламы, элементы дизайна, и т.д.

– Медиабаинговое агентство (медийное агентство) – агентство, выступающее как посредник между рекламодателем и СМИ, или владельцем рекламоносителей. При этом может оказывать услуги по планированию рекламных кампаний, составлению медиапланов и т.п.

– BTL агентства – агентства, организующие специальные мероприятия и промоушн акции по продвижению товара, например акции с призами для потребителей.

– PR агентства – агентства, специализирующиеся на организации PR компаний для клиента, способствуют развитию положительного отношения общественности к компании и улучшению её репутации.

– Рекламное интернет-агентство – оказывают услуги в области создания сайтов, интернет маркетинга и интернет рекламы: разработка сайтов, планирование проведение рекламных кампаний в сети интернет.

– Агентство, занимающееся наружной рекламой – изготавливает и размещает наружную рекламу.

– Компании маркетинговых исследований – оказывают услуги по маркетинговым и рекламным исследованиям и анализу рынка.

И другие виды рекламных агентств по специализации.

г) По региону работы:

– Международное рекламное агентство – крупная организация, имеющая филиалы в нескольких странах.

– Федеральное рекламное агентство – широко масштабные рекламные кампании, которые необходимы фирмам, ведущим бизнес на федеральном уровне.

– Местное рекламное агентство – компания, ведущая бизнес в конкретном регионе. Не имея представительств в других регионах может размещать рекламу в других регионах, например, через сайт. Как правило лучше знает конъектуру рекламного рынка на местах.

д) По перечню (спектру) услуг объему предоставляемых услуг:

– Универсальные – занимается всеми формами рекламы и объявлений, например, если рекламное агентство специализируется на рекламе в СМИ, – то размещает все формы и виды объявлений и рекламы во все СМИ; если наружной рекламой, то занимается всеми её формами (таблички, штендеры, растяжки и пр.).

– Не универсальные (узкоспециализированные) – специализируются на каких либо конкретных формах рекламы, например, из наружной рекламы занимается только растяжками или из рекламы в прессе – только модульной рекламой (строчные объявления не размещает).

 

 

  1. Кадровый состав рекламного агентства

Организационно-технологическая схема рекламного агентства.      

Клиент
Контактор
Творческая группа Производственная группа Группа по связям со средствами распространения рекламы Группа планирования Группа исследований
Создание текстов и макетов оформления Создание рекламной продукции (фотографий, видеоклипов и т.д.) Размещение заказов    

Сотрудники агентства.
Рассмотрим основных сотрудников рекламного агентства, их обязанности и сферу их деятельности.

  1. Контактор. Он – ключевая фигура в рекламном бизнесе. В условиях ужесточающей конкуренции, когда очень трудно найти, а тем более удержать солидного заказчика, именно от контактора зависит характер сотрудничества с ним – спонтанный или планируемый, узкоспециализированный или комплексный, ограниченный или широкомасштабный, краткосрочный или долговременный.
  2. Бухгалтеры. В их обязанности кроме ведения счетов входит – разъяснять клиентам точку зрения агентства, и агентству – точку зрения клиента. Бухгалтеры должны знать многое – маркетинг, посредничество, планирование и даже то, что делают работники творческого отдела.
  3. Творческие работники.  Художественные директора теоретически должны отвечать за визуальный аспект (то есть за оформление) рекламного объявления или рекламного ролика. В жизни же художественные директора руководят практически всем: компанией, счетами, коммерческими передачами, агентством, клиентом.
  4. Тиражисты (Копирайтеры). Во многих отношениях работа тиражистов – самая трудная. Теоретически, тиражисты отвечают за те слова, которые появляются в рекламе, или за диалоги в коммерческих роликах. Они должны также придумывать эти раздражающие всех ярлыки или призывы, без которых ни одна реклама не считается законченной.
  5. Творческий директор. Творческий директор руководит творческим отделом, а часто и всем агентством. В его обязанности входит планирование, руководство и контроль за деятельностью по разработке рекламной кампании или рекламного ролика, то есть за производственной работой агентства по выпуску рекламы.
  6. Плановики. В прошлые времена в лучших рекламных агентствах были маленькие отделы, которые вели работы по изучению рынка. Сегодня в лучших агентствах есть плановики. Их функциональные обязанности те же самые – они существуют, чтобы:
    а) на основе анализа рынка того или иного продукта или услуги клиента, предлагать определенную ширину охвата, частоту появления и силу воздействия рекламы;
    б) утверждать для творческого отдела “лакомые кусочки”;
    в) убеждать клиента тратить еще больше денег с помощью выкладок по улучшению эффективности рекламной кампании.
  7. Агенты (посредники) – плановики. Посредники – плановики, духовные лидеры мира рекламного агентства – это те люди, которые решают, где и когда лучше провести рекламную кампанию с тем, чтобы:
    – выйти на нужные группы целей;
    – максимально “выжать” из клиента деньги;
    – представить агентство в самом лучшем виде.
  8. Посредники-покупатели. Они являются основным двигателем дел агентства. На их ответственности лежит покупка всех средств рекламы (печать, телевидение, радио, метро и т.д).

 

  1. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации – теории, которые рассматривают вопрос о том, что мотивирует людей. Это попытка идентифицировать потребности, которые заставляют индивида действовать определенным образом.

  1. Теория иерархии потребностей А.Маслоу

Уровни «пирамиды» Маслоу:

  1. Самоактуализация (самореализация, самовыражение).
  2. Уважение (признание).
  3. Соц.статус (желание принадлежать определенной соц.группе).
  4. Защищенность и безопасность (физическая и психологическая).
  5. Физиологические, материальные потребности (еда, тепло).

Сначала необходимо удовлетворить потребности нижнего уровня (1,2 – первичные потребности), чтобы проявились более высокие (3-5 – вторичные).

  1. Теория приобретенных потребностней Д.МакКлеланда

МакКлеланд изучал поведение людей, которых он идентифицировал как ориентированных на достижение цели. Человек, который достигает какой-то цели, мотивирует сам себя. Считал, что некоторым людям мешает в достижении их цели влияние родителей, полученное образование, культурный уровень и система оценок, доминирующая в обществе. Менеджеры должны определять среди сотрудников самомотивированных лиц и тех, кто требует внешней мотивации и поощрять их: похвалы, денежное вознаграждение, карьерный рост.

  1. Двухфакторная теория Ф.Герцберга

Разработана специально с целью улучшения нашего понимания людей в процессе их работы, а именно факторов, влияющих на удовлетворение или неудовлетворение от работы.

2 вида потребностей по Герцбергу: в самосохранении (избегание боли и неудовлетворенности) и мотивационные (активный поиск и получение удовлетворения). Рекомендации Герцберга:

  1. перемена рабочих мест (регулярный перевод сотрудников);
  2. увеличение объема работы (и вертикальное и горизонтальное, посредством изменения содержания, специфики, без увеличения ответственности для постановки дополнительных задач);
  3. автономная рабочая группа (этот метод пытается достичь оптимального соответствия между технологией, социальными потребностями и экономическими факторами. Группе дается значительная автономия на выполнение определенной работы, она сама ответственна за планирование, организацию и координацию задач).

Мотивационные факторы: достижение, признание, сама работа, ответственность, продвижение. Факторы сохранения (ведут к неудовлетворению): политика компании и администрации, надзор, з/пл, межличностные отношения.

 

  1. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации – рассматривают вопрос о том, каким образом вызываются определенные действия, то есть каким образом действует индивид, чтобы удовлетворить свою потребность.

  1. Теория справедливости С.Адамса

Люди субъективно определяют отношение получаемого вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих такую же работу. Если сравнение показывает несправедливость, то возникает напряжение. Люди могут восстановить чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Решение проблемы для российский предприятий:

  1. Создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда.
  2. Сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне.
  3. Комплексная модель Портера-Лоулера

Портер и Лоулер разрабатывали комплексную процессуальную теорию, включающую элементы теорий ожидания и справедливости.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, характера, а т.ж. осознанием своей роли. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Вывод: результативный труд ведет к удовлетворению.

Важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение в рамках единой, взаимосвязанной теории мотивации. Люди должны верить в существование четкой связи между з/пл и производительностью.

Лоулер считал, что з/пл любого работника может быть разбита на 3 компонента:

  1. выполнение должностных обязанностей – все, кто выполняет аналогичные должностные обязанности, получает аналогичную з/пл.
  2. выслуга лет и факторы стоимости жизни.
  3. варьируется для каждого работника, и его величина определяется достигнутыми сотрудником результатами в предшествующий период.
  4. Теория ожиданий В.Врума

Базируется на том, что активная потребность – не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению и обретению желаемого.

Выделяются 3 составляющие:

  1. Ожидание результатов (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом.
  2. Ожидание в отношении результатов-вознаграждений (Р-В) – ожидание определенных вознаграждений, поощрений в ответ на достигнутый уровень результатов.
  3. Валентность – предполагаемая ступень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающее в случае получения определенного вознаграждения.

Каждый работник хочет получать что-то индивидуальное, а менеджер должен понимать, кому что надо. Соответственно, валентность – идеальная система:

Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х Валентность

  1. Концепция партисипативного управления

Если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Теория открывает частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества».

Реализация:

  1. Работники получают право самостоятельно принимать решение, как осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания.
  2. Работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства.
  3. Работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат.
  4. Работники принимают участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности, с различными способами вознаграждений за внедрение инноваций.
  5. Производственные и функциональные подразделения создаются с учетом пожеланий работников, этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

 

  1. Приемы активного слушания в коммуникации.

Активное слушание отличается от традиционного тем, что позволяет получить максимум информации от партнера и обеспечивает наиболее эффективную коммуникацию.
Основные приемы активного слушания:

Прием «Эхо» (цитирование)  — дословное повторение основных положений или ключевых слов, сказанных партнером.
Пример. Клиент (в магазине игрушек):

«У вас есть что-нибудь подходящее для мальчика?» Продавец: «Для мальчика?» Клиент: «Да, моему сыну 6 лет». Продавец (задумывается): «Шесть лет…» Клиент: «Он мечтает иметь железную дорогу». Продавец: «Железную дорогу! Ну конечно, именно сейчас у нас есть великолепная железная дорога именно для вашего мальчика!»

Прием «Эхо» вынуждает человека яснее формулировать свои мысли, при этом облегчая партнеру выяснение сути проблемы, и создает ощущение особого внимания со стороны собеседника.
Прием «Уточнение»  — переспрашивание с целью уточнения содержания: «Не могли бы вы поподробнее рассказать об этом?» Уточнению высказывания партнера могут предшествовать вводные слова типа: «Насколько я Вас понял…», «Вы считаете, что…».
Прием «Резюме» (интерпретация) — воспроизведение сути высказываний клиента в сжатом и обобщенном виде. При этом можно использовать такие вводные фразы, как: «Итак, Вас интересует…», «Самыми важными критериями выбора являются…».
Прием «Логическое следствие»  — формулировка логического следствия из высказываний собеседника, желательно, с использованием его терминологии.
Например: «Если исходить из того, что Вы сказали, Вас интересует ….».
Важно также отметить, что во время слушания следует избегать трех основных ловушек: предвзятости, избирательности и отвлеченности.
Предвзятое слушание означает уверенность в том, что хочет сказать человек. При этом заранее определяется отношение к сказанному.
Избирательное слушание: стремление слышать только то, что хотят услышать. Мы слышим клиентов через определенные фильтры.
Отвлеченное слушание – невнимательное, когда думают о чем-то другом.

  1. Стратегии ведения деловых переговоров.

Технология выбора стратегий в переговорном процессе всякий раз зависит от конкретных условий рынка, предмета переговоров и его участников. Переговоры – процесс творческий, описать можно лишь их структуру.

Можно выделить манипулятивно-силовую стратегию ведения переговоров (что в большей степени соответствует торгу) и тактику сочетания “жесткой” и “мягкой” позиции. Р. Фишер и У. Юри справедливо полагают, что ни один из этих стилей ведения переговоров не является безупречным. Они предлагают третий вариант – принципиального ведения переговоров, сущность которого сводится к четырем методическим рекомендациям:

– отделить споры между партнерами (людьми) от задачи, которую нужно решить;

– сосредоточиться на выгодах, а не на позициях;

– прежде, чем пытаться достичь соглашения следует продумать несколько его вариантов, направленных к взаимной выгоде сторон;

– необходимо настаивать на использовании объективных критериев.

Следует заметить, что такой партнерский стиль в решении проблемы, когда участники в равной мере осознают, что срыв переговоров невыгоден обеим сторонам, встречается редко.

Относительно выбора стиля ведения переговоров и приемов аргументации на переговорах в литературе существуют самые различные и порою противоречивые точки зрения. Мы приведем несколько существенных рекомендаций, даваемых различными авторами:

– нападение на переговорах является лучшей защитой;

– мудро поступает тот, кто выдает себя за простака (так легче поймать в ловушку предвкушающего близкую выгоду партнера по переговорам);

– использование эмоционального давления в виде прямых и откровенных вопросов “в лоб”;

– задавать равное количество встречных вопросов (на надоедливые вопросы отвечать не менее надоедливо вопросами);

– выбирая жесткий стиль, необходимо внимательно следить, чтобы не перейти в конфронтацию;

– искренность в чем-то одном, порождает доверие во всем.

 

 

  1. Подготовка к деловым переговорам.

Подготовка переговоров:

  • анализ проблемы (определение предмета переговоров, информация о партнере, наличие альтернатив, ваши интересы и интересы партнера);
  • планирование переговоров (выработка переговорной концепции, определение целей, задач, стратегии переговоров, экономические расчеты, основные позиции, возможные варианты, подготовка необходимой технической и справочной документации);
  • планирование организационных моментов;
  • первые контакты с партнером.

 

  1. Процесс ведения деловых переговоров.
  2. Нельзя предложить точную модель проведения любых конкретных переговоров, если не считать, конечно, крайне обобщенные схемы:
  • приветствие и введение в проблематику;
  • характеристика проблемы и предложения о ходе переговоров;
  • изложение позиции (подробно);
  • ведение диалога;
  • решение проблемы;
  • завершение.

Переговоры предназначены в основном, для того чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) “выторговывать” отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех участников переговоров.

Зачастую удается достичь договоренности лишь после всестороннего обсуждения проблемы; в ходе всяких переговоров обнаруживаются различные интересы, и партнеры пропускают их через призму собственных потребностей.

Всякие переговоры требуют тщательной подготовки: чем интенсивней они ведутся (с использованием анализов, расчетов экономического эффекта, заключений и т. д.), тем больше шансы на успех.

  1. Недостатки при ведении переговоров:

“Холодный запуск”. Партнер вступает в переговоры не обдумав предварительно в достаточной степени:

их необходимость и цель; сложности и возможные последствия.

В этом случае за ним лишь “ответный ход”, т. е. он будет реагировать, а не действовать.

“Отсутствие программ”. У партнера нет четкого плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Легче вести переговоры имея в голове (или на бумаге) различные варианты действий.

“Главное чтобы меня это устраивало”. Партнер настолько выпячивает собственные интересы, что представители другой стороны не видят для себя никаких преимуществ.

“Пускать все на самотек”. Партнер не имеет четкого представления о собственных конкретных предложениях и аргументах, детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров, позиции и ожидаемой реакции противоположной стороны.

“Коммуникативные заморыши”. Неправильное поведение одного из партнеров отрицательно сказывается на атмосфере переговоров и мешает достижению их цели.

  1. Поведение при ведении переговоров

Рекомендации:

– Надо настойчиво добиваться намеченной цели, убедительно аргументировать свои предложения, но не быть слишком упрямыми и глухими к мнению партнера.

– Надо помнить, что субъективными важнейшими условиями успешного ведения переговоров являются:

политическая компетентность и сознательность; реалистичный подход и заинтересованность в деловом общении; сила воображения и дар комбинирования.

– На любых переговорах не обойтись без терпеливой целенаправленной аргументации.

– Вот что следует делать на переговорах: использовать временный фактор для давления на собеседника; “давить” на собеседника сроками; добиваться для себя преимуществ путем имитации “недопонимания”, одурачивания, лести и т. д.

– Чтобы переговоры развивались успешно необходимо сразу же после их начала постараться найти общую с партнером позицию. После этой фазы нужно переходить к обсуждению таких пунктов, договориться по которым можно относительно легко. И только после этого можно остановиться на важнейших вопросах повестки переговоров требующих подробного обсуждения.

  1. Методы ведения переговоров

Вариационный метод.

При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы:

– в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе?

– от каких аспектов идеального решения можно отказаться?

– в чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференциальном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

– какие аргументы необходимы, для того чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

– какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью, каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, живости мышления и реалистических оценок.

Метод интеграции.

Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях когда, например партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Компромиссный метод.

Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно, придерживаясь следующего принципа: склоняться постепенно, как Пизанская башня, но не падать сразу!
При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры – после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования.

 

  1. Тактические приемы ведения деловых переговоров.

Рассмотрим тактические приемы, использование которых позволяет провести переговоры с максимальной эффективностью.

  1. Выдержка. (“Тише едешь – дальше будешь”).
    Применяя эту тактику, Вы не спешите с ответом, тянете время. Благодаря такой тактике удается избежать прямого конфликта и в конце концов достичь результата. Исключительно важно – правильно рассчитать момент, когда необходимо поставить точку. Иногда переговоры откладываются на неопределенный срок по некоторым причинам: дополнительный сбор информации, выяснение подробностей, а иногда и “испытание” потенциального партнера. Это один из самых суровых методов – “испытание временем”. Находясь в состоянии неведения и не сумев совладать с нервозностью, оппонент иногда раскрывает себя не с самых лучших своих сторон.
  2. Шок.
    Подразумевается неожиданная, зачастую радикальная смена методов, аргументов, подхода. Тактика “шока” бывает уместна в случае поступления новой информации или смены курса. Иногда бывает достаточно сменить интонацию или высоту голоса. Сюда же следует отнести тактику “опоздания на поезд”, заключающуюся в выдвижении требований в последнюю минуту. Например, в конце переговоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Однако бывает и так, что именно из-за использования этой тактики подписание контракта откладывается или срывается.
  3. Десятый крючок. (“Как в сказке – чем дальше, тем страшнее”).
    Подразумевается начало переговоров с наиболее легких вопросов, решение которых оказывает положительное психологическое влияние и демонстрирует возможность достижения договоренностей. После убеждения оппонента, что соглашение потенциально реально, можно предложить не совсем выгодный контракт, который он скорее всего примет.
  4. Мнимое отступление.
    Эта тактика представляет собой смесь выдержки, самодисциплины и небольшого мошенничества. Ее целью является создание у оппонента впечатления, будто Вы покинули поле боя, тогда как ситуация не выходит из-под контроля.
  5. Ограничения.
    При использовании этой тактики устанавливаются самые различные ограничения, касающиеся содержания переговоров, времени и пространства – к примеру, переговоры должны вестись на такой-то территории или только с одной компанией в одно и то же время.
  6. Обманный маневр. (“Посмотри направо, пойди налево”).
    Демонстративный шаг не в ту сторону отвлекает внимание оппонента от истинной цели. У него создается впечатление, что Вы знаете больше, чем на самом деле.
  7. Сопричастность. (“Мы же друзья”).
    Суть тактики состоит в том, чтобы убедить оппонента занять Вашу позицию. Имея на руках не вполне устраивающий договор, намного легче и быстрее попытаться пойти на компромисс, а иногда и убедить потенциального партнера в необходимости определенных уступок, нежели вступать в позиционные торги. Образно выражаясь, это попытка сменить военные действия на переговорный процесс.
  8. Ассоциация.
    Удачно подобранная ассоциация позволяет оппоненту сопоставить потенциальную сделку с классическим примером, имеющим с будущим договором общую базу
  9. Узел, пакетирование.
    Тактика “узла” подразумевает увязывание несколько крупных и мелких фактов в один блок для того, чтобы, уступив в одном пункте, выиграть в другом.
  10. Орел или решка.
    Данная тактика предлагает положиться на “предопределенный случай”. Кажется, что понятия “случайность” и “определенность” несовместимы. Однако “случайность” можно “подстроить”. Если внушить оппоненту уверенность в случайности тщательно подготовленного факта, это может принести определенные положительные результаты.
  11. Подтасовка.
    К наиболее распространенной форме тактики “подтасовки” – социологическому опросу – часто прибегают политики. Фокус состоит в том, чтобы проводить опрос “там, где нужно”.
    Суть тактики “подтасовки” не столько в том, чтобы собрать и использовать необходимую информацию, сколько в том, чтобы скомпоновать факты таким образом, чтобы они работали только на Вас.
  12. Салями.
    Смысл тактики заключается в том, что одна маленькая выгода “вырывается” за другой и в конце концов Вы завладеваете всей выгодой.
    Применяя тактику “салями”, непростительно допускать возникновение у оппонента мысли о том, что у него пытаются что-то отнять.

И др.

 

  1. Отличия менеджера от лидера.

Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица. Отличие менеджера от лидера

Менеджер Лидер
Администратор Инноватор
Поручает Вдохновляет
Работает по целям других Работает по своим целям
План — основа действий Видение — основа действий
Полагается на систему Полагается на людей
Использует доводы Использует эмоции
Контролирует Доверяет
Поддерживает движение Дает импульс движению
Профессионален Энтузиаст
Принимает решения Превращает решения в реальность
Делает дело правильно Делает правильное дело
Уважаем Обожаем

Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

 

  1. Теория лидерских качеств.

Под стилем руководства понимается совокупность конкрет­ных способов воздействия руководителей на подчиненных. Он оп­ределяется характером деятельности организации, культурой, сис­темой ценностей, позициями менеджеров, особенностями самих исполнителей, случайными факторами.

Проблему стилей руководства рассматривали прежде всего Курт Левин и Дуглас Мак-Грегор. Сегодня выделяются следую­щие основные стили:

1) авторитарный (считается универсальным) используется преимущественно при руководстве лицами невысокой квалифика­ции, выполняющими простые рутинные виды работы, в случаях, когда исполнители обязаны безоговорочно подчиняться (военизи­рованные организации, действия в чрезвычайных условиях) или доверяют руководителю.

Он предполагает официальность отношений, сосредоточение власти и ответственности в руках менеджера, неукоснительное со­блюдение дистанции между ним и подчиненными, отдачу в при­казной форме обязательных для выполнения распоряжений, моти­вирование преимущественно с помощью наказаний.

Это не создает заинтересованности исполнителей в результатах работы, формирует неблагоприятный морально-психологический климат, порождает внутренние конфликты.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного сти­ля: более жесткую «эксплуататорскую» и более мягкую «благоже­лательную»;

2) демократический предполагает, что руководитель доверя­ет подчиненным, консультируется с ними, избегает диктаторства, делегирует   полномочия,   создает   благоприятный   морально-психологический климат, широко использует поощрение. Все это повышает заинтересованность работников, увеличивает их пре­данность организации.

Здесь также выделяют две формы: консультативную и партисипативную (подчиненные не просто дают советы, но привлекаются к постановке целей и контролю).

Обычно демократический стиль руководства применяется при выполнении сложной работы, требующей творческого подхода, а также, если исполнители хорошо разбираются в ее тонкостях и могут внести в нее много нового, ценного.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в услови­ях демократического, но ее качество, оригинальность, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже;

3) либеральный предполагает, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам

отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты, помощ­ника в сложных ситуациях, а группа имеет полную свободу прини­мать решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опыт­но-конструкторских разработок, осуществляемых силами специа­листов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В то же время такой стиль легко может превратиться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более ав­торитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше

 

  1. Концепции лидерского поведения.

три подхода к изучению лидерства:

– традиционные концепции лидерства,

– ситуационные концепции лидерства

– новые теории лидерства.

  1. Исторически более ранними являются традиционные концепции.
    Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

– Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся – ими рождаются. Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Но в результате их работы не было выявлено поведенческих черт, присущих исключительно лидерам. Однако данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

– Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

  1. На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следовательно, и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных (последователей).

Все эти концепции имеют право на существование, ни одна из них полностью не отражает феномена лидерства, который и по сей день остается загадкой.

  1. Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить тради­ционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

К ним относятся:

  • концепция атрибутивного лидерства;
  • концепция харизматического лидерства;
  • концепция преобразующего лидерства.

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. Суть концеп­ции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин пло­хой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, на­пример лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непо­следовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению ра­ботника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны си­туации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненны­ми принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет ме­сто обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекват­ность отношении и ситуации может достигаться:

  • если подчиненный извлекает уроки из поведения руководи­теля;
  • если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действи­ях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привле­кательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИ­ДЕРСТВА. Способности лидера переводить новые видения реше­ния проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохнов­ляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдох­новляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной — измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:

  • умение привлекать подчиненных к управлению и активно уча­ствовать в деятельности группы;
  • умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.

 

 

 

  1. Континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта

Танненбаум и Шмидт рассматривают лидерство как континуум стилей руководства от авторитарного (директивного, ориентированного на задачу) до демократического (делегирующего, ориентированного на отношения). Каждая точка этого континуума характеризуется определенным соотношением свободы действий последователей и использования власти лидером. Соответственно, они выделяют семь основных типов лидерского поведения (по мере возрастания свободы действий последователей):

  1. Лидер принимает решения и объявляет о нем.
  2. Лидер “продает” решение.
  3. Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы.
  4. Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено.
  5. Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения.
  6. Лидер устанавливает рамки и просит группу принять решение.
  7. Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем.

 

  1. Модель ситуационного лидерства Фидлера

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР). Пример отдельных позиций:

Недружествен 12345678 Дружествен

Приятный 87654321  Неприятный

Все отвергающий 12345678  Все принимающий

Напряженный 12345678  Расслабленный

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

отношения в коллективе;

структурированность работы;

властные полномочия.

  1. Отношения в коллективе (отношения “лидер-последователь”): хорошие-плохие.

Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

  1. Структурированность работы: высокая-низкая.

Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

ясность цели;

множественность средств по достижению целей;

обоснованность решений;

специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

  1. Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.

Эффективность достигается, если

  1. в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
  2. в ситуации умеренной благоприятности – стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;
  3. в наиболее благоприятной ситуации – стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

 

  1. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуациошность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. 

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

 

  1. Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла.

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оп­тимальным лидерским стилем, то организация функционирует эф­фективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

  • директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);
  • поддерживающий (обращение с подчиненными как с равны­ми, помощь и поддержка в работе);
  • ориентированный на достижения (установление напря­женных, но притягательных целей, обоснование выгоды от до­стижения этой цели);
  • участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

  • качество подчиненных (вера в предопределенность резуль­татов — в связи между трудовыми усилиями и вознагражде­нием, склонность к подчинению, способности);
  • организационные факторы (содержание и структура рабо­ты, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно ис­пользовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентирован­ный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинте­ресная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен дирек­тивный стиль.

 

  1. Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джонсона.

В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующи­ми ситуационными факторами:

  • качества подчиненных (их потребность в достижении ре­зультатов, их знания и опыт);
  • структурированность работы (высокая и низкая).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отно­шениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следую­щих двух ситуациях:

  • работа отличается высокой структурированностью, у по­следователей сильная потребность в достижении и независи­мости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;
  • работа имеет низкую степень структурированности, по­следователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

  • работа высоко структурирована, но последователи не испы­тывают потребности в достижении и независимости при на­личии у них достаточных знаний и опыта;
  • работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

 

  1. Ситуационная модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго.

Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Оновным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

Врум – Йеттон (1973г.)

Нормативная теория лидерства устанавливает правила, которым должны следовать лидеры для принятия наилучших решений. Было выделено пять основных стилей принятия решения:
• Вы сами принимаете решения
• Вы собираете информацию, а затем сами принимаете решение.
• Вы советуетесь с сотрудниками, а затем сами принимаете решение.
• Вы советуетесь со всей группой, а затем сами принимаете решение
• Вы излагаете задачу группе и вместе с ней решаете, как поступить.

Выбор наилучшего стиля предполагает последовательное прояснение ключевых пунктов:
1. Требование к качеству решения
2. Требование к приверженности (от согласия до поддержки)
3. Информированность лидера
4. Структура проблемы
5. Вероятность поддержки
6. Согласованность цели
7. Конфликт между подчиненными
На каждый вопрос необходимо ответить «да» или «нет». В соответствии с ответами можно наметить путь по дереву решений и определить оптимальный стиль или стили

Врум – Яго

В ходе пересмотра модели было добавлено еще три вопроса:
8. Информированность подчиненных
9. Временной лимит
10. Географический аспект
Вместо ответов «да/нет» ввели пятибалльную шкалу ответов и математические формулы для выявления ответов. Позже была создана компьютерная программа.

 

  1. Концепция атрибутивного лидерства.

(причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом обяъснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных харатеристик (внутренние причины], тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

  • подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;
  • руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных,
  • плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
  • серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
  • уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
  • неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер — последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками — увольнению работника или уходу руководителя.

Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.

 

  1. Концепция харизматического лидерства.

Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у посчедователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная ci орона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная — связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лицерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Этика и харизма

Неэтический харизматический лидер

 

Этический харизматический лидер

 

Использует власть только в личных интересах

 

Использует власть в интересах других

 

Продвигает только свое личное видение

 

Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей

 

Пресекает критику в свой адрес

 

Считается с критикой и извлекает из нее уроки

 

Требует беспрекословного выполнения своих решений

 

Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам

 

Коммуницирует только в одном направлении от себя вниз

 

Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию

 

Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей

 

Научает, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими

 

Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов

 

Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов

 

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

 

  1. Концепция преобразующего лидерства или лидерства для изменений.

Понятие преобразующего  или  реформаторского  лидерства  имеет  много общего с  харизматическим  лидерством,  но  трактуется  существенно.  Лидер- реформатор   мотивирует   последователей   путем   повышения    уровня    их сознательности  в  восприятии  важности  и   ценности   поставленной   цели, предоставление им  возможности  совместить  свои  личные  интересы  с  общей целью, создания  атмосферы  доверительности  и  убеждения  последователей  в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор –  это  преобразователь,  а  не

спаситель, он  проявляет  творчество,  а  не  кудесничество,  за  ним  стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а  не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не  на  дивиденды,  его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития. Модель  преобразующего  или  реформаторского  лидерства  предполагает наличие у лидера и последователей определенного  поведения,  пригодного,  по мнению разработчиков модели, для творческого решения  проблемы  в  кризисной ситуации. Модель  имеет  ряд отличительных  моментов.  Во-первых,   признается необходимым для лидера влиять  на  последователей  через  привлечение  их  к участию в управлении, быть самому частью группы\ организации, а  не  «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные  усилия.  От  последователей требуется  не  слепое  следование   за   лидером,   а   критическая   оценка предоставляемых  возможностей  и  осознанный  подход  к   своим   действиям, уменьшение  влияние  эмоций  и  увеличение   значимости   рациональности   в поведении.  Во-вторых,  поскольку  атмосфера   доверия   развивает   сильную взаимозависимость между лидером и последователями,  то  возникает  серьезная опасность  того,  что  руководитель  окружит  себя  соглашателями,  либо  же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два  традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

 

  1. Организация оптимальной работы команды.

Качество трудовой жизни – это удовлетворение трудом, т.е. степень удовлетворения потребностей работника посредством работы.

Характеристики высокого качества трудовой жизни: 1. работа должна быть интересной; 2. вознаграждение должно быть справедливым; 3. рабочая среда должна соответствовать современным санитарным нормативам; 4. надзор руководителя должен быть минимальным; 5. работника должны принимать участие в обсуждении проблем, касающихся их работы; 6. работнику должны быть предоставлены гарантии работы; 7. работнику должен быть предоставлен хороший морально-психологический климат в коллективе.

Команда – это сплоченный трудовой коллектив, в котором все работники привержены общей цели и базовым ценностям организации.

Понятием «команда» обозначается коллектив единомышленников, которые объединены вокруг лидера – руководителя организации.

Для формирования эффективной команды нужно (требуется): 1. каждый участник команды обязан осознавать цель, поставленную перед коллективом; 2. команда функционирует как единый организм и ответственность за результаты коллективная; 3. любой участки команды должен постоянно совершенствоваться; 4. все члены команды имеют равные права в работе и совместно планируют работу всего коллектива; 5. подбор участников команды осуществляется в первую очередь по психологической совместимости.

 

  1. Барьеры общения

Как часто бывает, что, общаясь, мы сами провоцируем людей на конфликтное поведение и обиду.

Есть определенные способы ведения разговора, которые мешают людям понять друг друга, ухудшают их взаимоотношения, вызывают злость, протест, раздражение. Более того, определенные действия приводят к прекращению разговора уже в самом его начале. Партнеры перестают слушать друг друга, совершенно не интересуются смыслом разговора и реагируют только на то, что лежит на поверхности.

  • «Ты высказывания»

Ты всегда так делаешь! Ты не должен был делать этого! Ты всегда поступаешь по-своему!

 Попытку навязать партнеру свою собственную проблему можно легко обнаружить по наличию так называемых «ты-высказываний» и приказов «ты должен», «у тебя ничего не выйдет», «прекрати сейчас же»… ●Негативные оценки и ярлыки (оскорбления)

Ты говоришь бред! Это неверно!

  • Советы.

Мой тебе совет – прекрати сейчас же!

 Если нас попросили о совете – совет следует дать.

  • Вопросы.

Где тебя носило? Почему вы опоздали? Кто ты такой вообще? Зачем ты это сделал?

 Любой вопрос предполагает ответ – но эти вопросы ответа не требуют. Предполагается, что партнер сам поймет, как вы злы, обижены, расстроены. Но это никогда не происходит. В свою очередь другой человек сам начнет задавать вопросы, не ожидая ответа на них:

  • Приказы.

Прекрати меня злить! Замолчи сейчас же! Иди отсюда! Я не позволю так со мной обращаться!

 Поскольку желания двух людей полностью совпадают очень и очень редко,  приказ всегда вызывает чувство протеста и желание его оспорить:

Не уйду! А кто тебя злит? Сам уходи!

  • Ложные аргументации.

Ты хочешь от меня избавиться! Ты настраиваешь всех против меня! Ты никогда не идешь мне навстречу!

 Всем нам свойственно приписывать свои опасения другим людям. В этих высказываниях скрываются страх и агрессия, которые очень сильно мешают открытому общению. Например, человек очень боится одиночества, и говорит своему партнеру: Ты хочешь меня бросить! Но это только его страх, а не реальность.

  • Обобщения, глобальные выводы из единичных случаев.

 Ты ни разу в жизни ничего для меня не сделал! Вы всегда нас подводили! Ты не одного гвоздя в доме не забил!

 Страх или другие сильные эмоции заставляют нас делать поспешные выводы. Такие обобщения вряд ли будут верными, к тому же партнер легко вспомнит, как он месяца три назад протер пыль или вбил гвоздь исключительно по собственной инициативе.  Когда он это вспомнит, то сам начнет приписывать нам свои опасения:

Вы никогда не слушаете! Вас не в чем нельзя убедить! Ты никогда не обращаешь на меня внимания!

Склонность распространять единичные факты на всю вселенную тоже часто становиться барьером.  Однажды столкнувшись с отказом, мы опасаемся отказов впредь и на этом основании приписываем другому человеку качества, которыми он, возможно не обладает.

Всем от меня нужны только деньги! Все мужчины бесчувственные! У меня никогда ничего не получется!

  • Ирония, язвительность.

Шутки и ирония хороши до тех пор, пока они доставляют удовольствие обоим партнерам по общению. Вполне нейтральные фразы, такие, как:  Ну, ты и герой!  На тебя теперь вся семья в восхищении смотрит! В иной ситуации могут вызвать довольно сильные негативные реакции партнера.

 Возводим мосты.

Очень часто люди не замечают разницу между тем, что они говорят, и тем, что они хотят сказать. При этом, они  думают, что партнер прекрасно понимает, о чем, идет речь. Непонимание простых слов очень раздражает, заставляет использовать все более и более сильные выражения, говорить все громче и громче, злиться и кипятиться.

Тем не менее, существуют способы, помогающие наладить отношения, при этом сохранив свою точку зрения. Для того, что бы эти способы подействовали, требуется терпение и время.

  • Игнорирование

Этот способ заключается в том, что мы позволяем собеседнику злиться, выражать свои эмоции, а сами сохраняем спокойствие и дружелюбие. Очень важно при этом стараться не отвергать того, что говорит собеседник, создавать у него ощущение понимания и сотрудничества. Мы не отказываемся от выражения своего собственного мнения, просто высказываем это мнение, спокойно и терпеливо. Что бы это мнение было выслушано, сначала нужно добиться внимания партнера.

Например: Да я понимаю,  что ты хочешь помочь мне разобраться с детьми, я очень ценю это, ведь твои мудрые советы не раз мне помогали.

  • «Я-высказывания»

Фраза начинается с нейтрального необвинительного описания действия другого человека, которое вас не устраивает. Затем следует описание ваших реакций на это поведение. Объясните после этого, почему это поведение составляет затруднение для Вас, или просто укажите, как оно на Вас отражается. Наконец, опишите то, чего бы Вы желали. При этом используйте такие обороты, как «Мне бы хотелось», «Я бы была вам признательна», или «Я бы предпочла».

Например: Когда ты принимаешь решение, не спрашивая моего мнения, я чувствую обиду, потому что мне кажется, что тебя не интересует моя точка зрения. Мне бы хотелось, что бы мы совместно обсуждали такие вопросы и учитывали желание всех членов семьи.

Если мы сможем выразить свою проблему открыто, в «я-форме», то сразу приобретем два существенных преимущества:

– мы улучшим отношения с этим человеком, увеличиваем ясность, прозрачность этих отношений,

– мы формируем у партнера мотивацию содействия в решении нашей проблемы.

  • Выражение чувств собеседника.

Этот способ заключается в том, что мы признаем и выражаем словесно чувства собеседника. Это помогает снять эмоциональное напряжение и перейти к конструктивному диалогу. Например:  Ты считаешь, что я не правильно воспитываю детей? Но мне так хочется сделать для них все, что в моих силах.

 Очень часто в отношениях с другими людьми как в зеркале отражаются наши собственные страхи, неуверенность. Поэтому в первую очередь старайтесь разобраться со своими чувствами, желаниями, прежде чем обвинять других людей в негативном к Вам отношении. Не возводите стены вокруг себя, если Вы не хотите жить в одиночестве  и изоляции

 

  1. Модели поведения в конфликте.

Модель конфликта как процесса представляет собой ряд этапов: управленческая ситуация => источники конфликта => возможность разрастания конфликта => реакция на ситуацию => конфликт происходит (или не происходит) => управление конфликтом => функциональные, или дисфункциональные последствия. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.  Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей. 1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. 2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. 4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. 5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы. Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

 

  1. Рефлексивное и нерефлексивное слушание

Выделяют два стиля ведения беседы, причём в её ходе один может сменять другой в зависимости от контекста.

Рефлексивное слушание

Рефлексивное слушание — стиль ведения беседы, в котором предполагается активное речевое взаимодействие психолога и респондента.

Рефлексивное слушание используется с целью осуществления точного контроля правильности восприятия полученной информации. Использование данного стиля ведения беседы может быть связано с личностными свойствами респондента (к примеру, низкий уровень развитости коммуникативных навыков), необходимостью установить то значение слова, которое имел в виду говорящий, культурными традициями (этикет общения в культурной среде, к которой принадлежат респондент и психолог).

Четыре основных приёма поддержания беседы и контроля получаемой информации:

Выяснение (использование уточняющих вопросов)

Перефразирование (формулировка высказанного респондентом своими словами)

Словесное отражение психологом чувств респондента

Нерефлексивное слушание

Нерефлексивное слушание — стиль ведения беседы, в котором используется лишь необходимый с точки зрения целесообразности минимум слов и техник невербальной коммуникации со стороны психолога.

Нерефлексивное слушание применяется в тех случаях, когда существует необходимость дать субъекту выговориться. Оно особенно полезно в ситуациях, где собеседник проявляет желание выразить свою точку зрения, обсудить волнующие его темы и где он испытывает трудности в выражении проблем, легко сбивается с мысли вмешательством психолога и ведёт себя закрепощённо в связи с разницей в социальном положении между психологом и респондентом.

 

  1. Коммуникативные техники

Можно разбить на 3 составляющие:

  1. Техники управления процессом коммуникативного взаимодействия:

контакт глаз, дистанция, изменение позы, паузы, жесты, внимательное молчание, эмоциональное сопровождение (возгласы), побуждение («ну и?», «а дальше что?»).

  1. Техники работы с содержанием:

а) техника «зеркало» – буквальное повторение фразы собеседника («угу», и точное повторение);

б) «эхо» – повторение интересующего вас фрагмента высказывания собеседника (для направления разговора в нужное вам русло);

в) развивающие вопросы – предположение в отношении того, что еще не было высказано собеседником;

г) наводящие вопросы – вопросы, задающие разговору интересующее вас направление;

д) уточняющие вопросы – вопросы на уяснение интересующих вас деталей;

е) техника парафраз – изложение мысли собеседника своими словами («если я вас правильно понял, вы говорите, что …(передача смысла сообщения)»).

  1. Техники регуляции эмоционального фона взаимодействия:

а) изменение тональности, темпа речи, громкости, использование высказываний, затрагивающих самооценку партнера;

б) объективация своего состояния – проговаривание вслух своего эмоционального состояния и причин, вызвавших его («извините, я …(состояние), …(причины)») – самое главное, не возлагать на партнера вину за ваше состояние;

в) объективизация состояния партнера – проговаривание вслух чувств, эмоционального состояния, намерений собеседника («я чувствую, что вы …, поэтому …»);

г) объективизация ситуации – проговаривание вслух того, что действительно происходит в данных момент взаимодействия («мне кажется, мы …(описание происходящего), …(ваш прогноз)»);

д) эмоциональная идентификация  – отождествление своего эмоционального состояния с состоянием партнера или группы («я понимаю ваше …(указание на состояние), я чувствую то же самое, …(указание ситуаций, сходных с актуальной)»); 

е) ролевая идентификация – отождествление себя с партнером или группой по признаку единства выполняемых функций («мы, …(указание роли, в которой находястя оба субъекта взаимодействия)»);

ж) приписывание ролей и характеристик (прямое обращение, имитация когнитивного диссонанса в своих представлениях между предписываемыми партнеру глобальными положительными характеристиками и ролями и незначительными негативными фактами, связанными с неконструктивным поведением партнера);

з) антиципация – предсказание наиболее вероятного и нежелательного поведения (прямое обращение, предположение с высокой степерью вероятности в отношении поведения собеседника, формулирование нежелательных форм поведения, указание на незначительность усилий, которые потребуются от оппонента в уплату за непредсказуемость, в отличие от большинства в положительную сторону).

 

  1. Умение задавать вопросы.

Вопросы – ваше орудие труда. Пользуйтесь ими, чтобы условиться о встрече, сформулировать проблему и продемонстрировать колоссальную разницу между настоящей ситуацией клиента и его положением в будущем, которое станет лучше благодаря вашему товару или услуге. Потом вы должны объяснить клиенту, насколько поправится его положение, если он купит то, что вы продаете.

Создать необходимость. Старое правило гласит: “Нет необходимости – нет презентации

Говорить – еще не значит продавать

Метод Фельдмана

Бен Фельдман, легендарный продавец страховых полисов “Нью-Йорк лайф”, попал в “Книгу рекордов Гиннесса” как лучший продавец мира. В свой лучший год он продал частным лицам полисы на сумму свыше ста миллионов долларов. Такого результата он достиг благодаря так называемому методу Фельдмана.

Сущность метода Фельдмана заключается в двух основных приемах. Прежде всего, нужно задавать вопросы-зацепки, т. е. хорошо сформулированные и правильно заданные, такие, которые немедленно привлекают внимание и возбуждают любопытство даже скептически настроенного клиента.

Как-то раз один из его потенциальных клиентов заявил, что не заинтересован страховыми полисами, что ничего подобного ему не нужно, что он настолько независим, что сам решит свои проблемы. Тогда Фельдман задумался и сказал: “Можно один вопрос? Будет ли ваша вдова так же хорошо одета, как ваша жена?”

Задавая подобные вопросы, прежде всего он демонстрировал потенциальным клиентам их неправоту. Когда клиент спросил:

“Что вы этим хотите сказать?”, Фельдман объяснил, что, опираясь на опыт и статистику, можно утверждать, приняв во внимание величину налогов на наследство и других, что его вдова, вероятно, разорится не более чем через три месяца и будет просить помощи у семьи.

В этот момент он возбудил любопытство клиента. Он начал задавать следующие вопросы и обнаружил, что в его финансовом страховании есть брешь, о которой он понятия не имел.

Другой прием в методе Фельдмана состоит в поиске идеи решения проблемы, которую удалось открыть и продемонстрировать клиенту при помощи вопросов-зацепок.

Всегда, когда клиент задает вопрос, он берет беседу под контроль. Поэтому вместо того, чтобы отвечать, вы должны улыбнуться и ответить вопросом на вопрос. Если вы так сделаете, то вернете себе лидерство в разговоре.

Три вида вопросов, которые помогут удержать лидирующее положение в разговоре

Существует три вида вопросов, которые вы можете использовать в начале презентации, чтобы установить хорошие отношения с клиентом, собрать необходимую информацию для проведения плодотворной беседы, преодолеть сопротивление клиента и склонить его к совершению покупки. Первые и наиболее часто задаваемые вопросы, это вопросы, открытые. На них невозможно ответить “да” или “нет”. Они дают возможность контролировать беседу и позволяют вести ее мягко и решительно.

Открытые вопросы

Открытые вопросы начинаются со слов: что, когда, где, кому, как, почему. Открытый вопрос требует развернутого ответа, который даст вам возможность сконцентрировать внимание на том, что необходимо для эффективности презентации.

Примеры:

Что именно вы делаете в своей фирме?

Как долго вы пользуетесь этим товаром?

Когда его начали производить?

С какими проблемами вы чаще всего встречаетесь на

занимаемой вами должности?

Как идут ваши дела?

Почему вы сделали именно так?

Перед визитом к своему клиенту вы должны тщательно приготовить порядок открытых вопросов. Сначала запишите и проверьте, хорошо ли они сформулированы, чтобы ответы на них принесли вам больше информации. Можете письменно изложить их своему собеседнику и сказать ему, что хотели бы оговорить с ним именно эти вопросы.

Разрешающие вопросы

Другой тип вопросов – это вопросы, разрешающие. Они начинаются с глаголов. Такие вопросы задают, чтобы обозначить границы беседы и получить конкретные ответы. Цель разрешающих вопросов-сведение беседы до одного пункта или до одного решения. Ответы на такие вопросы-это “да” или “нет”. Такие вопросы можно задавать, когда нужно получить конкретный ответ:

Примете ли вы решение в течение двух месяцев? Задумывались ли вы о смене поставщиков? Думали ли вы о таком товаре?

Разрешающие вопросы склоняют покупателя к определенной позиции по данному вопросу.

Нравится ли вам товар, который я вам показал? Имеет ли это смысл? Купите ли вы это сейчас?

Пользуйтесь вопросами такого типа, если вам нужен конкретный ответ и вы хотите закончить беседу.

Вопросы с отрицательным ответом

Третий вид вопросов – комбинация двух предыдущих, так называемые вопросы, с отрицательным ответом. О таком вопросе мы говорим в том случае, когда ответ “нет” означает “да” на высказанное предложение.

Довольны ли вы своим настоящим поставщиком? Если клиент ответит “нет”, это значит, он склонен Расмотреть вопрос смены поставщика.

Отвечают ли результаты вашим ожиданиям? Если клиент ответит “нет”, это значит, что он готов рассмотреть ваш товар или услугу в качестве альтернативы.

Три ключевых слова в вопросах

Существует три ключевых слова, которые можно использовать в задаваемых вопросах. Каждое из них требует большего эмоционального вовлечения клиента. Во время беседы вы можете их использовать одно за другим и тем самым следующий вопрос строить на предыдущем.

“Ощущать”. Первое слово – “ощущать”. Если вы спросите кого-то: “Что вы ощущаете?”, ответить на этот вопрос не составит труда. Каждый что-то чувствует. Чувства мимолетны и неопределенны. Говорить о них нетрудно. Почти невозможно не высказать своих ощущений, когда о них спрашивают. Если вы спрашиваете клиента:

“Каковы ваши ощущения в связи с настоящей экономической ситуацией или с прошедшими выборами?”, то вы задаете ему вопрос совершенно нейтральный. Но ответы полностью обусловлены его ощущениями.

“Думать”. Второе слово – “думать”. Вопрос “Как вы думаете, этот товар будет лучше, чем тот, которым вы пользовались до сих пор?” требует от собеседника определенной позиции по этому вопросу. На самом деле вы его спрашиваете: “Думаете ли вы, принимая во внимание ваши знания и опыт, что мой товар мог бы помочь в вашей работе?” Люди чувствуют себя неуверенно, отвечая на вопрос “Как вы думаете?..”, но более решительны в отстаивании своей точки зрения, когда уже ответят.

“Считать”. Третье слово – “считать”. Слово “ощущать” – слабое определение, “думать” – немного сильнее. Слово “считать” гораздо точнее и сильнее. Вопрос “Как вы считаете, будет ли этот товар лучшим решением этой проблемы?” требует от потенциального клиента определенного ответа. Если он ответит утвердительно, значит, он согласен на покупку. Если клиент уже выразил свое мнение, то больше его не изменит. Позже он будет последовательно защищать свое решение и искать аргументы в его пользу.

Хорошо сформулированные вопросы-эффективное средство, которое можно использовать на каждом этапе продажи. Чем шире ваш спектр вопросов, тем легче его использовать и тем больше повысится ваша производительность.

Незаданные вопросы клиента

У клиента много вопросов, на которые вы должны ответить, даже если он не задаст их вслух. Эти вопросы содержатся у него в голове и влияют на отношение к вам. Если вы оставите без ответа хотя бы один из этих вопросов, это может иметь самые плачевные последствия. Вы можете все сделать правильно, но ничего не получится, если вы оставите невыясненным хотя бы один из этих вопросов.

“Почему я должен вас слушать?”

В предыдущей главе, касающейся поиска новых клиентов, речь шла о двух типах вопросов. На начальном этапе каждой сделки следует ответить на незаданный вопрос клиента: “Почему я должен вас слушать?” Если это не будет выяснено во время первой беседы, процесс продажи будет прерван и клиент уже не будет интересоваться следующей встречей. Он слишком занят, чтобы играть в прятки.

 

“Что вы предлагаете?”

Второй вопрос, который следует решить во время первой встречи: “Что вы предлагаете?” Если во время первой встречи не удастся вызвать любопытства клиента достоинствами вашего предложения, скорее всего, он уже никогда не уделит вам своего времени.

Трехлетняя конференция

Иногда я спрашиваю участников моих семинаров, слышали ли они о трехлетней конференции. Тогда все хохочут, потому что очень хорошо знают, о чем я говорю. У каждого из них уже был подобный опыт. Если вы не ответили на вопрос во время первой встречи, то каждый раз секретарша будет вам рассказывать, что шеф на конференции или у него встреча за пределами фирмы. Бывали случаи, когда это длилось по три года.

Если с первого раза вы не используете всех шансов “зацепить рыбу на крючок”, потом она никогда уже так близко не подплывет. Если вам не удалось удовлетворительно ответить клиенту на эти два ключевых вопроса, наверняка этого шанса у вас больше не будет.

“Что я с этого буду иметь?”

Третий незаданный вопрос, с которым вы должны бороться в течение всего процесса продажи, звучит следующим образом:

“Что я с этого буду иметь?” Клиент покупает для себя, а не для вас. Во время беседы с продавцом клиент заинтересован тем, какую выгоду он может извлечь из представленного предложения. Все, что вы делаете и говорите, должно вести к ответу на этот вопрос, поскольку в ином случае клиент теряет интерес и начинает задумываться, когда вы, наконец, уйдете.

Другие вопросы, на которые клиент ждет ответа, это:

“Какие выгоды от этой покупки могу иметь лично я?”, “Окупится ли это?”, “Что конкретно я буду иметь с того, что куплю у вас?”

“Как я могу это достать?”

Четвертый вопрос; беспокоящий клиента: “Как я могу это достать?” Ни в коем случае нельзя допустить и тени сомнения у клиента по поводу способа производства товара, установки, гарантийных сроков или возможности замены.

Миллионы людей, которые могли бы с выгодой использовать компьютеры, не имеют понятия, какими критериями руководствоваться при их выборе и как научиться ими пользоваться. Поэтому компьютерное производство теряет большое количество клиентов. Многие продавцы компьютерного оборудования исходят из ошибочного мнения, что основными их клиентами являются люди, в совершенстве овладевшие этой техникой. Но истина такова, что большинство потенциальных клиентов не знают даже, как подключить то или иное устройство.

Вы можете потерять шансы на успех в последнюю минуту презентации, если не объяснили, как будет поставляться ваш товар и как “клиент должен им пользоваться. Клиент не любит признаваться в том, что чего-то не знает, поэтому скорее спросит: “Не оставите ли вы мне материалы, чтобы можно было это все обдумать?”

Вопрос, на который вы должны были ответить уже в начальной фазе презентации, звучит так: “Покупали ли вы уже что-нибудь подобное?” Затем вы должны подробно объяснить клиенту, что ваша фирма заботится о том, чтобы товар или услуга были доставлены и установлены к полному удовлетворению клиента. Вы должны по мере возможности гарантировать клиенту, что примете всю ответственность за то, чтобы он получил именно то, что ожидает и за что заплатил, и чтобы получил максимальную выгоду от купленного товара.

“Ну и что?”

Пятый вопрос, на который клиенты ждут ответа, хотя никогда его не задают, звучит так: “Ну и что?” Ваша фирма пятьдесят лет работает в этом деле – “Ну и что?” Ваши товары покупают крупнейшие в стране фирмы – “Ну и что?” Ответ на вопрос “Ну и что?” такой же, как и на “Что я с этого буду иметь?” Каждая деталь, которую вы сообщаете потенциальному клиенту о своем товаре, должна удовлетворить какую-то его потребность.

Представьте себе, что между вами и вашим клиентом стоит прожектор и, когда вы говорите о его проблемах и о том, какие выгоды он будет иметь от покупки товара, свет падает на него. Он находится в центре внимания. Он улыбается и счастлив. Ему интересно то, о чем вы рассказываете. Клиент и его ситуация в фокусе прожекторов.

Когда же вы начинаете говорить о себе и о своей фирме, о товаре и о его целях, свет переносится на вас. Теперь звезда вы. Клиент остается в тени. Его личные интересы отодвигаются на задний план. Он быстро теряет интерес, начинает скучать и беспокоиться. Он начинает думать о своих проблемах и о том, чем займется после вашего ухода.

Если вы задаете клиенту открытый вопрос или объясняете, какие выгоды он получит от покупки, луч света снова переносится на клиента и он снова становится центральным пунктом беседы. Ваша задача состоит в том, чтобы постоянно направлять свет прожектора на клиента. Все, что вы говорите, должно отвечать на вопрос клиента: “Что я с этого буду иметь?”

“Почему я должен вам верить?”

Шестой вопрос, на который ваш потенциальный клиент хотел бы услышать ответ: “Почему я должен вам верить?” Ответ может иметь решающее влияние на конечный результат. Это зависит от опыта, который в прошлом имел клиент от встреч с продавцами. Каждого клиента когда-то разочаровал какой-то продавец. Поэтому вы должны всегда помнить: клиент всегда убежден, что вы представите ему свой товар в самом лучшем виде, что обязательно преувеличите, говоря о его достоинствах, что сделаете все, чтобы товар казался лучше, чем есть в действительности.

Поэтому многие клиенты задаются вопросом: “Сколько же правды в том, что он говорит?”

 

  1. Вербальные компоненты общения.

Общение начинается с улыбки. Введение (1), Основная часть (2), Заключение (3).

1)Разъясните своим слушателям, о чем идет речь: обозначьте тему, приведите примерный план и укажите на смысл или цель доклада/выступления.

Вызываем интерес аудитории: актуальность темы, указание на существующие проблемы, практические примеры, привлечение внимания аудитории при помощи зрительного контакта и оживленной манеры разговора.

Введение не должно быть слишком затянуто.

2)Выделяйте голосом ключевые слова и выдерживайте паузы. Старайтесь использовать простые слова и предложения. При выступлении активно используйте рисунки, модели, таблицы и прочее – визуальная составляющая. Акцентируйте внимание на отдельных моментах (самый важных, которые вы хотите донести до публики). Указывайте на источник информации, на который ссылаетесь.

3)Дайте небольшое заключение, без повторения основной части. Резюме: 1-3 предложения своими словами обобщает и делает завершенным ваше выступление. В зависимости от заявленной темы, в заключении можно обратиться к слушателям, указать на возможное развитие данной темы, и сделать выводы.

 

  1. Невербальные компоненты общения.

Открытые позы: развернутые навстречу собеседнику руки, расстегнутый пиджак, демонстрация раскрытых ладоней, часто сопровождается легким поднятием плеч.

Закрытые позы: скрещенные на груди руки, попытка как-то закрыть корпус тела руками, пальцы сжаты в кулаки, скрещенные ноги.

При неуверенности: переплетенные пальцы рук , постукивание, потирание ладоней, манипуляции с ручкой, кольцом.

Позы напряженности: защитное поглаживание шеи ладонью, отворачивание лица в сторону, короткое, прерывистое дыхание.

При самоконтроле: руки вцеплены в подлокотники кресла, руки сведены за спину и сцеплеты в замок, скрещенные лодыжки ног.

Указывающие на скуку: постукивание по столу рукой или по полу ногой, щелкание ручкой, снятие-надевание колпчка ручки, голова лежит на ладони, отсутствующий взгляд, машинальное рисование на бумаге.

Выражающие расположение: сокращение дистанции, вторжение/допускание в личное пространство, прикладывание ладони к груди.

 

  1. Умелое представление и сообщение.

Общение начинается с улыбки. Введение (1), Основная часть (2), Заключение (3).

1)Разъясните своим слушателям, о чем идет речь: обозначьте тему, приведите примерный план и укажите на смысл или цель доклада/выступления.

Вызываем интерес аудитории: актуальность темы, указание на существующие проблемы, практические примеры, привлечение внимания аудитории при помощи зрительного контакта и оживленной манеры разговора.

Введение не должно быть слишком затянуто.

2)Выделяйте голосом ключевые слова и выдерживайте паузы. Старайтесь использовать простые слова и предложения. При выступлении активно используйте рисунки, модели, таблицы и прочее – визуальная составляющая. Акцентируйте внимание на отдельных моментах (самый важных, которые вы хотите донести до публики). Указывайте на источник информации, на который ссылаетесь.

3)Дайте небольшое заключение, без повторения основной части. Резюме: 1-3 предложения своими словами обобщает и делает завершенным ваше выступление. В зависимости от заявленной темы, в заключении можно обратиться к слушателям, указать на возможное развитие данной темы, и сделать выводы.

 

  1. Структура эффективного публичного выступления.

Правила успешного публичного выступления

Предлагаем вашему вниманию несколько правил успешного публичного выступления. Они помогут сделать вашу речь интересной и привлекательной.

  1. Подготовка речи

Вначале сделайте «каркас» или «скелет» будущего публичного выступления:

Определите мотивацию слушания людьми вашего выступления. Для чего это им нужно? Что полезного или интересного они узнают для себя?

Выделите главную идею вашей речи.

Выделите подзаголовки, разделив вашу идею на несколько составных частей.

Определите ключевые слова, которые вы повторите несколько раз, чтобы присутствуют лучше запомнили, о чем вы им рассказываете.

Тщательно продумайте план и структуру будущей речи. Она должна включать введение, основную часть и выводы (окончание)

Главный ваш контролер — время. Внимательно слушать и воспринимать ваши идеи публика может только ограниченный срок, обусловленный психофизиологическими причинами (обычно не более 15-20 минут, потом внимание аудитории начинает слабеть). От вас ожидают коротких, четких, понятных, убедительных и доступных фраз. Следуйте чеховскому: «Краткость — сестра таланта». Учитывайте темпоритм вашей речи. Самая благоприятная скорость для восприятия — приблизительно 100 слов за минуту. При планировании выступления обязательно учитывайте время, которое нужно будет потратить для ответов на вопросы.

Желательно узнать заранее, перед кем вам придется выступать: численность аудитории, ее интересы, взгляды, чего она ждет от оратора, какую реакцию необходимо получить от нее. В зависимости от этих показателей откорректируйте отдельные моменты своего выступления. Нужно находиться на одном культурном уровне с аудиторией, общаться на ее языке, только в этом случае можно рассчитывать на установление психологического контакта между оратором и слушателями. Не следует затрагивать темы, которые выходят за рамки понимания аудитории.

2.Место выступления

Перед выступлением очень важно изучить помещение, чтобы установить, с какой стороны будут смотреть на вас слушатели. Выбирая место, учитывайте свой рост. Необходимо проверить, все ли смогут вас видеть. Если нужно говорить за трибуной, то при невысоком росте позаботьтесь о том, чтобы под трибуну поместили крепкую подставку. «Говорящая голова» выглядит комично и не сможет долго удерживать внимание зрителей. Необходимо следить, чтобы оратор был виден по грудь.  Если во время публичного выступления придется сидеть, проверьте удобство вашего места

  1. Одежда

Выступление перед большой аудиторией напоминает спектакль, поэтому большое значение имеет одежда докладчика. Во время публичного выступления оратору приходится сидеть за столом, стоять на высокой кафедре, за трибуной и т.д. Учитывая это штаны и юбки должны быть достаточно длинными, носки — высокими, туфли — быть в полном порядке.

 

  1. Рецепты от волнения перед выступлением.

Волнение – не есть плохо. Стрессовая ситуация заставляет организм мобилизоваться и выдать лучший результат.

  1. Хорошая подготовка.
  2. Расслабьтесь – перед выступлением хорошо выспитесь, прогуляйтесь, займитесь любимым делом.
  3. Не перегружайте желудок.
  4. Используйте самовнушение, которое успокаивает.
  5. По возможности, перед выступлением, спокойно и без посторонних осмотрите помещение в котором будете выступать.
  6. Глубокий вдох.
  7. Выбрать удобную позу и место.
  8. Вначале нужно говорить подчеркнуто медленно, чтобы обратить внимание и собрать его на своей персоне.
  9. Старайтесь говорить естественно, так как от вас ожидают (сленг, панибратство – меняет отношение к лектору, часто не в лучшую сторону).

 

  1. Эффективное использование средств визуализации.

Визуальные средства: настенная доска, флипчарт (flip-chart) – набор демонстрационных плакатов, скрепленных сверху рейкой; проектор; фильмы, видео-ролики; раздаточный материал, модели; таблицы, графики, диаграммы; ноут (до 5 человек) – презентация в РР (при пересылке презентации по почте, необходимо учитывать софт клиента, лучше использовать стандартные программы); презентация бумажная, сброшюрованная.

 

  1. Основные фазы структурированной групповой дискуссии.

структурированные дискуссии — в них задается тема для обсуждения, а иногда и четко регламентируется порядок проведения дискуссии (формы, организованные по принципу “мозговой атаки”).Фазы:1. фаза ориентировки;2. фаза оценки;3. завершающая фаза.Каждой фазе соответствуют определенные шаги:1. определение целей и темы дискуссии (ориентировки);2. сбор информации по обсуждаемой проблеме (ориентировки);3. упорядочивание, обоснование и совместная оценка, полученной информации (оценки);4. подведение итогов дискуссии — сопоставление полученных результатов с целями.Понятно, что все процедурные моменты, представленные в каждой дискуссии, а так же время дискуссии, её интенсивность зависят от темы, целей и контингента участников (могут быть дискуссии с «открытым концом»).Достижение согласия не всегда ставится целью дискуссии, прежде всего потому, что социальные ситуации проблемы таковы, что, как правило, не имеют единственной интерпретации или единственного решения — почти всегда возможны альтернативы.

 

  1. Тайм-менеджмент – рациональное использование времени.

20 преимуществ последовательной организации времени:

  1. Концентрация внимания на существенном.
  2. Снижение распыления сил и средств.
  3. Разграничение важных от менее важных дел.
  4. Решение о приоритетных заседаниях и делегациях.
  5. Хорошая память.
  6. Уменьшение неполадок, прерывание и управление ими.
  7. Рационализация в результате объединения заданий.
  8. Снижение стрессов.
  9. Невозмоутимость в случае непредусмотренных результатов.
  10. Самодисциплина при выполнении заданий.
  11. Планирование предстоящего дня.
  12. Распорядок в ходе дня.
  13. Обзор и ясность в выполнении заданий.
  14. Согласованность заданий на следующий рабочий день.
  15. Повышение уровня самоконтроля.
  16. Выигрыш времени благодаря методичной работе.
  17. Достижение целей дня.
  18. Переживание успеха в конце рабочего дня – поощрить себя как-то.
  19. Высокое удовлетворение от проделанной работы.
  20. Повышение работоспособности.

 

  1. Принцип Эйзенхауэра.

 

 

  несрочно срочно
важно II I
неважно IV III

 

 

 

 

 

 

Распределяем список дел по таблице:

 

I (срочные и важные дела) – выполняются в первую очередь;

II (важные, но не срочные) – во вторую очередь;

III (срочные, но не важные) – перепоручить;

IV (несрочные и неважные) – выбросить и вообще забыть (чаще решаются сами собой).

 

  1. Выявление и исключение «тормозящего фактора».

Успехи  и  неудачи  деятельности  предприятия  следует   рассматривать   как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них  предприятие  не  может влиять вообще или влияние может быть слабым), внутренних (как  правило,  они зависят от организации работы самого предприятия). Способность  предприятия  приспособиться  к   изменению   технологических,экономических и социальных факторов — гарантия не только его  выживания,  нои процветания. В экономической литературе к внешним факторам, оказывающим  сильное  влияние на деятельность предприятия, относятся:1) размер и структура потребностей населения;2)  уровень  доходов   и   накоплений   населения,   а,   следовательно,   ипокупательная его способность (сюда же можут быть  отнесены  уровень  цен  и возможность получения потребительского  кредита,  что  существенным  образом влияет на предпринимательскую активность);3) политическая стабильность и направленность внутренней политики;4) развитие науки и техники, которое определяет  все  составляющие  процессапроизводства товара и его конкурентоспособность;5) уровень культуры, проявляющейся в привычках и нормахВажным  является  система   контроля   и   раннего   обнаружения   признаковпредстоящей кризисной ситуации.

 

  1. Методы преодоления стресса.
  2. Планируйте на обозримый отрезок времени.
  3. Планируйте письменно.
  4. Определяейте необходимое время для выполнения каждой работы.
  5. Объединяйте вместе равноценные задания.
  6. Объединяйте работы, которые можно выполнить в одном и том же месте.
  7. Избегайте ожиданий.
  8. Определяйте сроки, учитывайте предыдущий опыт выполнения заданий.
  9. Согласуйте свое расписание со всеми, связанными с вами, коллегами.
  10. Отведите себе «тихие часы» в течение дня, в которые вы можете выполнять важные работы без помех.
  11. Отведите себе такое время. Когда вы можете отвлечься от работы.

 

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика