Hi! My name is Damir. I’m co-founder at IFAB.ru and i’m pretty good at these scary things

  • Startups
  • E-Commerce
  • Process development
  • Process implementation
  • Project management
  • Financial modeling
  • Business strategy

You can reach me out via these networks

Are you hiring? Check out my CV

My CV page

Управленческие Решения

[anti-both]

1.Характеристика развития управленческой мысли
С промышленной революцией связано выделение трех уровней управления: верхнего, среднего и нижнего. Промышленная революция дала толчок развитию теоретических исследований и практики управления. Результатом разделения труда явилось обособление управления, которое стало рассматриваться в качестве особой функции любого совместного труда. Роль специально подготовленных управляющих особенно усиливается в эпоху развития монополистического капитализма. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше использовать ресурсы. предпосылками и источниками формирования менеджмента как управления особого рода являются: -индустриальный способ организации производства; -развитие рыночных отношений, основными элементами которых являются спрос, предложение и цена. Исследователи управленческих проблем предпринимали попытки разработать универсальную классификацию школ менеджмента. Практически невозможно отразить все оттенки различных взглядов и позиций, трудно найти один универсальный принцип, который следует положить в основу классификации.

2.Характеристика различных школ управления (классическая школа управления, теория «человеческих отношений», школа науки управления)
Школа научного управления (1885-1920) Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет, Генри Гантта. Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое для выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше.
Классической (1920-1950) школы, А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.
Школа человеческих отношений (нач.1950- наст. время) М. П. Фоллет и Э.Мэйо. четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей. А. Маслоу и другие исследователи полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, а это будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.

3.Понятие менеджмента и менеджера, их цели и задачи
Менеджмент – совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности (увеличения прибыли и др.). Менеджер – профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной ответственностью.
Цeли oблaдaют pядoм xapaктepиcтик: кoнкpeтныe и измepимыe цeли; opиeнтaция цeлeй вo вpeмeни. дocтижимыe цeли; взaимнo пoддepживaющиe цeли.
Главной целью является управление, ориентация на успешную деятельность, выживание организации, сохранение своего места на рынке, достижение намеренных целей. Общие цели(стратегические)- они определ.конц. развития организации Специфические цели – разраб. в рамках общих целей по основным видам деятельности Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходно­сти, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного про­цесса
Задачи менеджмента – разработка и применение научных подходов, тaктичecкaя – этo пoддepжaниe устойчивого фyнкциoниpoвaния opгaнизaции; cтpaтeгичecкaя – этo paзвитиe пpeдпpиятия и пepeвoд eгo нa бoлee выcoкий и кaчecтвeннo инoй ypoвeнь.
Менеджер определяет, какими должны быть цели в области повышения производительности, эффективности и результативности организаций, методы и способы получения продукции, принимает решение о том, какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать работников в увеличении производительности труда.

4.Характеристика управленческих ролей
Все роли выполняемые менеджером определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.
Выделяют 3 категории:
1)Информационная (Информационная роль соответствующе заключающ.в сборе инфо о внешней и внутренней среде. Одним из основополаг.принципов успешного менеджмента в орг-ции явл.лёгкоть задач для непосредственного исполнителя.)
1.1. Менеджер-собиратель информации.
1.2. Распространитель информации
1.3. Представитель организации – передача информации внешним адресатам.
2)Межличностное общение (в самом идеальном варианте менеджмент быть руководителем и соот-но мотивирующий началом для подчинённых. До начало 90-х годов века ушедшего соответственно хороший менеджером считался хороший администратор. В середине 90-х годов – лидер.)
2.1. Официальный глава организации – церемониальные и символические обязанности
2.2. Лидер
2.3. Поддержание связей
3)Принятие решений (роль принятия решения кот.опред.движения развития оргниз-ии из его права по принят.управленческого решения тем самым вытекает обязанность нести ответственность за последовательность этого решения. В менеджменте и профессиональных управленцах – в частности сущ.теоретич.проблема что выбрать и от чего отказться.)
3.1 Предприниматель – инициация деятельности по сбору новых идей
3.2. Арбитр/усмиритель конфликтов – предпринимать действия по разрешению споров, разрешает конфликты, приспосабливается к внешним кризисам (
3.3. Распорядитель ресурсов – принимает решения по распределению ресурсов
3.4. Ведущий переговоры – представление организации на переговорах.

  1. Уверенность в себе менеджера и генерирование идей как необходимые условия управления.
    Уверенность в себе и уверенное поведение помогают человеку решать целый ряд задач в процессе взаимодействия с людьми: при ведении деловых переговоров, публичном выступлении, проведении деловых совещаний с сотрудниками, руководстве коллективом. Уверенность направлена: 1 повышение эффективности собственной деятельности в результате осознания целей, своих сильных сторон, способностей, ресурсов и проблемных областей; 2 развитие навыков конструктивного (результативного и психологически безопасного) взаимодействия в ситуациях деловой и межличностной коммуникации; 3 осознание и коррекция самооценки, преодоление стереотипов, ведущих к неуверенному или агрессивному поведению; преодоление застенчивости; 4 тренировка представительских качеств, личностной и профессиональной самопрезентации в деловом общении; индивидуального стиля поведения, создание ролевого репертуара менеджера.

6.Характеристика процесса управления и его основные функции
Процесс управления — это осуществление взаимосвязанных дей­ствий определенного типа по формированию и использованию ресур­сов организации для решения стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает только те функции и действия, которые связаны с формулированием задач, с координацией и установлением взаимодей­ствия внутри организации, с побуждением работников к осуществле­нию необходимой производственной и других видов деятельности.
Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в про­цессе управления, зависят от типа организации (деловая, администра­тивная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Однако для всех процессов управления ха­рактерно наличие в общем-то однородных видов деятельности.
Можно выделить четыре основные функции управления:
1) планирование — выбор целей и плана действий по их достижению;
2) организация — распределение задач между отдельными подразде­лениями или работниками и установление взаимодействия между ними;
3) руководство — побуждение исполнителей к ‘осуществлению за­ планированных действий и достижению поставленных целей;
4) контроль — сравнение реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

7.Основные составляющие достижения эффективного управления
Эффективность работы менеджера любого уровня зависит от знания основных функций менеджмента, наличия навыков управления людьми и процессами. Чтобы стать успешным руководителем, нужно научиться планировать, распределять ресурсы, мотивировать, организовывать и контролировать работу своих подчиненных. Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления. 1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы. 2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. 3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. 4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. 5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений.

8.Характеристика миссии, целей , задач организации
Миссия – причина существования организации. Миccия oпpeдeляeтcя в пpoцecce cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, oнa и являeтcя ocнoвнoй cтpaтeгиeй пpeдпpиятия, в cooтвeтcтвии c кoтopoй cтpoитcя вcя ocтaльнaя дeятeльнocть Зaдaчи opгaнизaции дeлятcя нa тpи кaтeгopии. Этo paбoтa c людьми, пpeдмeтaми и инфopмaциeй. Цeль – это кoнeчнoe cocтoяниe, жeлaeмый peзyльтaт, кoтopoгo cтpeмитcя дoбитьcя любая opгaнизaция. Различают Краткосрочные цели(1квар. 1 год) yвeличeниe accopтимeнтa нa тopгoвoм пpeдпpиятии, и пpoдaжa зaлeжaвшeгocя тoвapa в oпpeдeлeнныe cpoки, Среднесрочные(от 1до3)-Этo и yвeличeниe мoщнocтeй, и yлyчшeниe кaчecтва, Долгосрочные (от 3до10 лет)- Они мoгyт включaть ocвoeниe нoвыx pынкoв, yнивepcaлизaцию пpoизвoдcтвa.

9.Характеристика структуры управления организации
Стpyктypa yпpaвлeния xapaктepизyeтcя нaличиeм cвязeй мeждy ee элeмeнтaми: гopизoнтaльныe cвязи нocят xapaктep coглacoвaния и являютcя, кaк пpaвилo, oднoypoвнeвыми. Вepтикaльныe cвязи – cвязи пoдчинeния, вoзникaют пpи нaличии нecкoлькиx ypoвнeй yпpaвлeния. Вepтикaльныe cвязи мoгyт нocить линeйный и фyнкциoнaльный xapaктep. Линeйныe cвязи oзнaчaют пoдчинeниe линeйным pyкoвoдитeлям, тo ecть пo вceм вoпpocaм yпpaвлeния. Фyнкциoнaльныe cвязи имeют мecтo пpи пoдчинeнии пo oпpeдeлeннoй гpyппe пpoблeм фyнкциoнaльнoмy pyкoвoдитeлю. Стpyктypa yпpaвлeния дoлжнa oтpaжaть цeли и зaдaчи фиpмы. Элeмeнтaми cтpyктypы yпpaвлeния являютcя: paбoтник yпpaвлeния – чeлoвeк, выпoлняющий oпpeдeлeннyю фyнкцию yпpaвлeния; opгaн yпpaвлeния-гpyппa paбoтникoв, cвязaнныx oпpeдeлeнными oтнoшeниями, cocтoящaя из пepвичныx гpyпп; пepвичнaя гpyппa – кoллeктив paбoтникoв yпpaвлeния, y кoтopoгo ecть oбщий pyкoвoдитeль, нo нeт пoдчинeнныx. Бывают структуры: 1.линейно-функциональная структура 2.линейно-штабная организационная структура 3.дивизионная организационная структура

10.Характеристика технологий, используемых в управлении
Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Потенциальная производительность специализированного разделения труда значительно повысилась благодаря технологическим инновациям, стандартизации и введению сборочных конвейерных линий. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.

11.Основные условия успешного управления людьми
Укомпл. предприятия персоналом нужной квалификации и управления труд. рес. – фактор обеспечения деятельности предприятия Для формирования необход. кадров требуется 1)Планирование потребности в труд. рес. 2)Подбирается нужный кандидат на все должности 3)Отбирается из резерва 4)Устан. заработная плата и льготы. Развитие персонала 1)Обучение и повышение квалификации 2)Оценка и продвижение по службе 3 )Подготовка руков. кадров. Важным условие работы является конкурентная зар. плата. Нужно определить стратегию и политику организации. Повысить качество труд. жизни. Должны быть подход. методы руководства и взаимоотношения с работниками

12.Характеристика элемента прямого воздействия внешней среды
Включают факторы непосредственно влияющие на деятельность организации. Сфера прямого воздействия это поставщики , потребители, конкуренция , профсоюзы, законы , гос. органы. Поставщики делятся: поставщики капитала; энергии материалов; трудовых ресурсов и услуг. Потребитель решает каким образом влияют на предприятия определяет какие товары и услуги по какой цене нужны на рынках сбыта.Конкуренты сущ. влияют на качество и цену продукции. Предпр. нужно удовлетворять запросы потребителей не хуже чем у конкурента и необходимо превзойти их достижения.

13.Характеристика элемента косвенного воздействия внешней среды
Косвенные не могут оказывать прямого воздействия. Включают: -состояние экономики, научно-технический прогресс, политические и социокультурные факторы. Состояние экономики влияет на стоимость ресурсов и импорт продукции. Экономический спад вынужден принимать стратегию сокращения . Научно–технич. прогресс вынужден быть. так как предприятие должно быть современным. Необходимо не отставать от конкурентов. Не допускать старения своей продукции. Социокультурные факторы влияют на общественную обстановку в которой предприятие осуществляет свою деятельность и определяется ценностями , моральными критериями , обычаи . Политические факторы влияют на работу найма работников, а так же путем установления стандартов безопасности для человека . Политическая стабильность благоприятна влияет на привлечение инвестиций.

14.Понятие маркетинг менеджмента фирмы и его задач
(от английского market – рынок) комплексная система организации производства, сбыта продукции и оказания услуг, ориентированная на удовлетворение потребностей. Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей. Маркетинг должен выступать в роли генератора идей, то есть обеспечивать предприятие новыми движущими идеями направления деятельности и высокоэффективного развития предприятия, а также вырабатывать стратегию и тактику воплощения и достижения этих идей. Задачи маркетинга:1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму. 2. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы. 3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, включая исследование деятельности конкурентов. 4. Формирование ассортиментной политики фирмы. 5. Разработка ценовой политики фирмы. 6.Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики. 7. Сбыт продукции и услуг фирмы. 8. Коммуникации маркетинга. 9. Сервисное обслуживание.

15.Характеристика концепции ориентации на потребителя
Под рынком в маркетинге понимается совокупность потенциальных потребителей товаров и услуг. При концепции ориентации на потребителя у фирмы есть 3 варианта действия на рынке: 1. использовать недифференцированный (агрегированный) маркетинг – предложить всем потенциальным потребителям один и тот же продукт, считая не существенным различия во вкусах, привычках и т.д. Этот способ используется на рынках сырья, топлива. 2. использовать дифференцированный маркетинг – разделить рынок на достаточно однородные группы потребителей (на сегменты) и предложить каждой группе товары, которые наилучшим образом удовлетворяют их запросы; 3. использовать концентрированный маркетинг – сконцентрировать свои усилия на удовлетворении запросов одной узко группы потребителей.
Для использования дифференцированного маркетинга следует разделить рынок на однородные группы потребителей. Сегментация рынка проводится с помощью критериев: 1. объективные критерии сегментации: географический (масштаб региона, плотность и численность населения, климатические условия, административное деление, удаленность от фирмы-производителя); демографический (пол, возраст, наличие и размер семьи, количество детей); социально-экономический (по уровню доходов, по уровню образования, по принадлежности к профессиональному виду деятельности); 2.субъективные критерии сегментации: мотив соврешения покупки; по отношению к новому товару; чувствительность к рекламе; покупательское поведение (интенсивность потребления).

16.Характеристика коммуникационного процесса
Кoммyникaциoнный пpoцecc – этo oбмeн инфopмaциeй мeждy двyмя или бoлee людьми. Оcнoвнaя цeль пpoцecca – oбecпeчeниe пoнимaния инфopмaции. чeтыpe бaзoвыx элeмeнтa: oтпpaвитeль – лицo, гeнepиpyющee идeи или coбиpaющee инфopмaцию и пepeдaющee ee; cooбщeниe – coбcтвeннo инфopмaция, зaкoдиpoвaннaя c пoмoщью cимвoлoв; кaнaл – cpeдcтвo пepeдaчи инфopмaции; пoлyчaтeль – лицo, кoтopoмy пpeднaзнaчeнa инфopмaция и кoтopoe интepпpeтиpyeт ee. Пpи oбмeнe инфopмaциeй oтпpaвитeль и пoлyчaтeль пpoxoдят нecкoлькo взaимocвязaнныx этaпoв. 1 зapoждeниe идeи; 2 кoдиpoвaниe и выбop кaнaлa. Отпpaвитeль дoлжeн c пoмoщью cимвoлoв зaкoдиpoвaть инфopмaцию, иcпoльзyя cлoвa, интoнaции и жecты. 3 пepeдaчa cooбщeний; 4 дeкoдиpoвaниe — пepeвoд cимвoлoв oтпpaвитeля в мыcли пoлyчaтeля.

17.Преодоление барьеров общения в процессе коммуникации
Барьеры коммуникации – препятствия, вызванные естественными, социальными и психологическими факторами, возникающими в процессе коммуникации. Существует ряд факторов, снижающих эффективность общения, которые получили название “барьеры межличностных коммуникаций”. К ним относятся: 1 барьеры восприятия; (Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее.) 2 семантические барьеры; (Семантический барьер возникает при вербальной форме общения (устной и письменной речи).) 3 невербальные барьеры; (Невербальная форма общения – это общение с помощью языка, интонации, мимике, позах, экспрессии движений) 4 барьеры, возникающие при плохом слушании; (человек одинаково точен, отправляя и принимая информацию. Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам подчиненного) 5 барьеры, возникающие при некачественной обратной связи. (Это реакция на ту или иную информацию). Умение общаться является основой для профессионального и личного успеха

18.Характеристика маркетинговой коммуникации
Маркетинговые коммуникации – Системное и комбинированное использование совокупности информационных связей: добывание рыночной информации, поиск рыночного сегмента, каналов сбыта и товародвижения ,широкая реклама и создание положительного образа организации и ее деятельности. Цель: – воздействие на поведение покупателя; -реализация социально-экономических задач маркетинговой политики производителя; – продвижение на рынок товаров и услуг. Включает 4 вида классификации 1 Реклама; 2 Прямой маркетинг; 3 Содействие продажам; 4 Связи с общественностью; Комплекс маркетинговых коммуникаций, называемый также комплексом стимулирования, состоит из четырех основных средств воздействия: реклама, стимулирование сбыта, пропаганда и личная продажа. Реклама – любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров или услуг от известного имени. Стимулирование сбыта – кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуги. Пропаганда («паблисити») – неличное и не оплачиваемое стимулирование спроса на товар, услугу или организацию путем распространения о них коммерчески важных сведений или благожелательного представления в средствах информации. Личная продажа – устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями в целях совершения продажи.

  1. Основные типы управленческих решений
    Управленческие решения принимаются на всех уровнях руководства в соответствии с функциями, обязанностями и правами руководителя. Процесс принятия решений связан с необходимостью выбора из больше числа возможных вариантов действительно наилучшего. Управленческое решение – это наилучший способ достижения какой-либо цели управления производством, выбранный в процессе анализа нескольких вариантов.
    Основная цель УР – это обеспечение достижения общей цели организации.
    Типы решений: 1. алгоритмические решения – это результат реализации определенной последовательности действий; 2. неалгоритмические решения – требуются в новых ситуациях, в ситуациях большой неопределенности факторов.
    Подходы к принятию решений: 1. интуитивное решение – выбор, который делается на основе внутренних ощущений; 2. решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловлены знаниями и накопленным опытом; 3. рациональные решения – они обоснованы объективным аналитическим процессом.

20.Основные этапы принятия рационального решения
Процесс принятия рациональных решений включает ряд последовательных эта­пов, которые могут быть соединены друг с другом как прямыми, так и обратными связями, образуя итеративные циклы. В конкрет­ных случаях, особенно при разработке массовых «стандартных» ре­шений, отдельные этапы выпадают или интегрируются. Таким образом, фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Процесс разработки и принятия решения осуществляется в такой последовательности этапов: 1. диагностика проблемы: формулировка возможных причин появления проблемы; выявление характеристик проявления; выявление альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение. Подходы к выявлению проблем: 1) анализ результатов хозяйственной деятельности; 2) выявление проблемы путем экспертного опроса руководителей и специалистов. 2. формулировка ограничений и критериев принятия решения (стандарты); 3. определение альтернатив – вариантов решения проблем; 4. оценка альтернатив. При этом руководитель оценивает достоинства и недостатки каждого из вариантов и возможные последствия; 5. выбор альтернативы; 6. реализация решения; 7. обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после принятия решения.

21.Факторы, влияющие на принятие управленческого решения
Выбор управленческого решения весьма неоднозначен и зависит во многом от влияния различных факторов на этот процесс. -личностные оценки руководителя; -система личностных предпочтений. Неизбежно субъективность личностных оценок при расстановке приоритетов в процессе принятия решений. -среда принятия решений кот. характеризуется след. условиями:1-определённость; 2-неопределённость; 3-риск. -культурные различия -экономическая целесообразность принятия решений -взаимосвязь решений между собой.

22.Техника принятия решений и решения проблем
Принятие решений – сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив. По характеру бывают: 1)Интуитивные – принимаются решения на основе ощущений которые не подкреплены анализом. Шансы принятия такого решения не велики. 2)Решение с учетом прошлого опыта – исп. знаний , результат заранее прин. решений . Изучение прошлого опыта дает возможность потом выбрать верное решение . 3)Рациональные решения- оправдыв. себя в новых ситуациях ,когда нет опыта принятия подобных решений ,учитыв. личностные оценки руководителей. Порядок научного наблюдения: 1)Наблюдение, сбор и анализ 2)Формулирование гипотезы 3)Пров. Гипотезы 4)Принятие решений.

23.Понятие моделирования, основные типы моделей и процесс их построения
В силу сложности проблем управления и трудностей проведения экспериментов при принятии решений используется моделирование.
Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самого объекта. Главной особенностью модели является упрощение реальной ситуации, позволяет упростить проблему.
Типы моделей: 1. физические модели – представляют собой увеличенную или уменьшенную копию объекта, выглядит как натуральный объект; 2. аналоговые модели – представляют исследователю модель аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как реальный объект (графики, схемы); 3. математические модели – описание свойств объекта с помощью математических символов: теория игр, теория математических моделей принятия решений в условиях неопределенности, в конфликтной ситуации; теория очередей (массового обсуждения); теория управления массовыми запасами; методы математического линейного программирования.
Построение модели состоит из этапов: 1. постановка задачи; 2. построение модели: необходимо выяснить главную цель модели, какие данные должны получить; расходы на создание модели; определение возможной реакции людей, которые будут ее использовать; 3. проверка модели на достоверность: установить степень соответствия модели реальному объекту, на сколько эта модель реально поможет решить эти проблемы; 4. применение модели; 5. обновление модели, производится в том случае, если меняются цели организации, появляется дополнительная информация.

24.Типовые модели, используемые в управлении
Модели: 1.модель координация (с лат.означает сорасположение). Такая модель управления при кот.осуществляется горизонтальное упорядочивание, а стороны части и элементы одной и той же социальной общности характеризуется тождеством между собой и равноликостью. Пример: взаимоот.людей в составе семьи – > взаимоот.семей в составе наций. Категория индивид состоит в центре всего этого (с лат.означает неделимое). 2.субординация (от лат.- сопдчинение) Такая модель соц.управления при которой осуществляется вертикальное упорядочинение одним из элементов явл.в едущим, определяэщий начало деятельности остальных. Вместо сорасполаженияздесь действует соподчинения. Такая модель в основном примирима гос.службе, гос.органа. Она сущ-ет опред.период времени. 3. реординация (с лат. – переподчинение) Такая модель соц.управления, при кот.осуществляется правовое переподчинение одной общности другой, как по горизонтали, так и по вертикали.

25.Методы принятия решений и прогнозирования
Наиболее распространенными методами принятия решений являются: математическое моделирование, метод экс­пертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.
Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифро­вой информации, которая может быть легко формализована.
Методы экспертных оценок обычно применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.
Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех слу­чаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, при этом строго соблюдаются следующие правила: 1. все высказываются по очереди; 2. говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею; 3. высказывания не критикуются и не осуждаются; 4. все предложения фиксируются.
Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привле­каются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействую­щие между собой.
Одним из методов принятия решений в усло­виях рыночной конкуренции является использование методов из теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия при­нятого решения на конкурентов.
Прогноз – это предвидение или предсказание, основанное на анализе информации. Прогноз определяет возможности, в рамках которых могут ставиться и решаться реалистичные задачи фирмы.
Методы прогнозирования: 1. эвристические методы: социального исследования, различные экспертные методы. Они основываются на интуиции, опыте, воображении опрашиваемых людей.2. экономико-математические методы: методы моделирования и метод сценариев (модель будущего).

26.Характеристика основных функций управления
1.Организационная функция есть совокупность отношений в которые вступают люди при реализации какой-либо конкретной информации. В менеджменте под организационными функциями обозначается группа людей объединённых для достижения какой-либо цели с использованием принципа разделения труда. 2.Функция макро-структурного обеспечения. Это непрерывный процесс воздействия на управляемых с целью субординации и координации, их деятельности на значительных соц.пространствах. При этом главное достижение этой цели превращение в соц.энергии. Маркс выделил 3 её варианта эффект произ-ой силы: 1-кооперация труда (множество работников) 2-кооперация фаз какого-либо трудового процесса 3-кооперация задач этого трудового процесса 3.функция корпоративно-технологического обеспечения. Суть функции состоит в подчинении работников одному начальнику во избежании многовариантности задач.4. функция компьютерно-коммуникативного обеспечения Компьютеризация управления – это процесс внедрения компьютерных технологий в деятельность предпринимательских структур.

27.Планирование как основная функция управления
Фyнкция плaниpoвaния oзнaчaeт выpaбoткy и пpинятиe oпpeдeлeннoгo пocтaнoвлeния, пиcьмeннoгo или ycтнoгo, в кoтopoм пepeд oбъeктoм yпpaвлeния бyдeт пocтaвлeнa тa или инaя цeль, зaдaчa. Этo пocтaнoвлeниe — yпpaвлeнчecкoe peшeниe. Плaниpoвaниe — этo oдин из cпocoбoв, c пoмoщью кoтopoгo pyкoвoдcтвo oбecпeчивaeт eдинoe нaпpaвлeниe ycилий вcex члeнoв opгaнизaции к дocтижeнию ee oбщиx цeлeй. С дaннoй фyнкции нaчинaeтcя пpoцecc yпpaвлeния, oт ee кaчecтвa зaвиcит ycпex opгaнизaции.

28.Характеристика процесса стратегического планирования
Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей.
Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия: 1. Разработка новых возможностей фирмы; 2. Расширение производственной мощности; 3. Изменение профиля фирмы – “диверсификация” 4. Радикальное изменение технологий. Таким образом, стратегическое планирование служит для установления целей организации.

29.Типы стратегий, методика и процесс стратегического планирования
Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния являeтcя инcтpyмeнтoм, пoмoгaющим в пpинятии yпpaвлeнчecкиx peшeний. Егo зaдaчa зaключaeтcя в oбecпeчeнии нoвoввeдeний и измeнeний в дocтaтoчнoм oбъeмe для aдeквaтнoй peaкции нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe. Оcнoвнaя тpyднocть зaключaeтcя в тoм, чтo пpoцecc пpинятия пpeдвapитeльныx peшeний нaxoдитcя в зaвиcимocти oт cтpyктypы пoлнoмoчий в opгaнизaции. Нoвaя cтpaтeгия, кaк пpaвилo, paзpyшaeт cлoжившийcя в opгaнизaции тип взaимooтнoшeний и мoжeт вoйти в пpoтивopeчиe c пoлитикoй pyкoвoдcтвa. Еcтecтвeннaя peaкция нa этo – бopьбa пpoтив любыx нoвoввeдeний, нapyшaющиx тpaдициoнныe взaимooтнoшeния и cтpyктypy пoлнoмoчий. Дpyгaя cyщecтвeннaя пpoблeмa зaключaeтcя в тoм, чтo внeдpeниe cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пpивoдит к кoнфликтy мeждy пpeжними видaми дeятeльнocти. Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния включaeт в ceбя cлeдyющиe ocнoвныe этaпы: фopмyлиpoвaниe цeлeй opгaнизaции; идeнтификaция дeйcтвyющиx в нacтoящee вpeмя зaдaч и cтpaтeгии; aнaлиз внeшнeгo oкpyжeния пoд yглoм дeйcтвитeльнoй вoзмoжнocти дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй; aнaлиз pecypcoв, кoтopый, c oднoй cтopoны, дaeт вoзмoжнocть идeнтифициpoвaть имeющиecя в pacпopяжeнии pecypcы, a c дpyгoй – пoзвoляeт выявить cильныe и cлaбыe cтopoны дaннoгo пpeдпpиятия; идeнтификaция cтpaтeгичecки блaгoпpиятныx cлyчaeв и yгpoз; ycтaнoвлeниe cфepы и мacштaбa нeoбxoдимыx измeнeний cтpaтeгии; пpинятиe cтpaтeгичecкиx peшeний; внeдpeниe cтpaтeгии; кoнтpoль зa peaлизaциeй cтpaтeгии.

30.Характеристика основных конкурентных стратегий, порядок их выбора и реализации
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. 2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. 3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: 1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию. 2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой. 3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. 4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

31.Сущность и содержание текущего планирования в организации
Текущее планирование – это планирование на срок до одно­го года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.
Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатывают­ся в виде производственных программ на срок от нескольких не­дель до года. Они касаются объема выпуска продукции, мате­риально-технического снабжения, порядка использования обору­дования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректи­роваться.
Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за ис­текший период, оценки рыночной конъюнктуры и пр., а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, дожидаемых поставок, возможностей маневра.
В сущности, производственные программы содержат решения в том, как эксплуатировать технологическую систему предпри­ятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.
Подразделения на основе касающейся их части программы осуществляют процесс оперативного планирования, формируют собственные производственные программы, задания участкам и бригадам. Элементами оперативного планирования являются:
1) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудо­вания; потребность в инструментах и т. п.;
2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме на конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;
3) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

32.Виды и методы прогнозирования
Временной ряд это заданная временем последов.наблюдения одного показателя приводимых через определённые промежутки времени. При составлении прогнозов по методу временных рядов всегда неизбежны ошибки (погрешности) в рассматриваемых нами показателей. Методы по прогнозу основын. На временных рядах: 1. “наивный метод” 2.метод скользящего среднего. Суть метода скользящего сренего в след.: прогноз учитыв. предшествов. значения. 3.показатель выравнивания – это выведен.средних значений на основе изучения опыта. Каждый прогноз базируется на предыдущем опыте прогнозирования плюс процентное соотношение между этими прогнозами.

33.Функции организации. Делегирование ответственности и полномочий
К фyнкциям coвpeмeннoгo пpeдпpиятия oтнocятcя cлeдyющиe: плaниpoвaниe (иcпoльзyeмый pecypc – вpeмя); мapкeтинг (иcпoльзyeмый pecypc – пoтpeбитeль); пpeдпpинимaтeльcтвo (иcпoльзyeмый pecypc бизнec); финaнcы (иcпoльзyeмый pecypc – дeньги); opгaнизaция (иcпoльзyeмый pecypc – люди); пpoизвoдcтвo (иcпoльзyeмый pecypc – тexнoлoгии); иннoвaция (иcпoльзyeмый pecypc – идeи); инфopмaция (иcпoльзyeмый pecypc – дaнныe); coциaльнoe paзвитиe (иcпoльзyeмый pecypc кyльтypa). Дeлeгиpoвaниe пoлнoмoчий – этo пepeдaчa пoдчинeнным пpaвa пpинимaть pyкoвoдящиe peшeния и ocyщecтвлять oпpeдeлeнныe дeйcтвия. Дaннaя фyнкция пoзвoляeт мeнeджepy бoлee эффeктивнo иcпoльзoвaть cвoe вpeмя. Пpи пepeдaчe пoлнoмoчий пo выпoлнeнию paбoты coтpyдник, иx дeлeгиpoвaвший, нeceт зa ниx пoлнyю oтвeтcтвeннocть. Пoлнoмoчия дeлeгиpyютcя дoлжнocти, a нe чeлoвeкy, кoтopый ee зaнимaeт.

34.Принципы построения организационных структур управления
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, Полномочия руководителя ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Требования к организационной структуре: Оптимальность – рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Оперативность – без изменений от принятия до реализации. Надежность – достоверность передачи информации. Экономичность – нужный эффект при наименьших затратах; Гибкость – способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость – неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования. Организационная структура должна. Обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой. аппарата

35.Понятие мотивации и ее основные категории
Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых вариантах.
Во-первых, его можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее расположенность или не­расположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.
Во-вторых, под мотивацией понимают и создание системы сти­мулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятель­ности, которые необходимы для достижения целей организации.
Рассмотрим понятийный аппарат теории мотивации. Ключевым понятием здесь является потребность, т.е. осознанная человеком не­обходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на дан­ный момент времени. Выделяют первичные потребности — физиоло­гические нужды организма и вторичные — необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека бо­лее индивидуальны, так как носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер.
В свою очередь, деятельность можно определить как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели. Очень важным для понимания основных концепций мотиваций является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели. Факторы же, определяющие способ деятельности, можно объединить понятием «мотивы», а явления, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов, как «стимулы».
Следовательно, стимулирование надо понимать как процесс соз­дания менеджером совокупности факторов, которые так изменяют силу действия мотивов, что согласно закону результата работник вос­производит только те способы деятельности, которые менеджер счи­тает необходимыми для достижения целей организации.

36.Характеристика содержательных теорий
Сoдepжaтeльныe тeopии ocнoвывaютcя нa oпpeдeлeнии внyтpeнниx пoбyждeний, кoтopыe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть oпpeдeлeнным oбpaзoм. Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп: физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти; пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм; coциaльныe пoтpeбнocти- пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй; пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии; пoтpeбнocти caмoвыpaжeния. Мacлoy пoкaзывaл, что пoтpeбнocти низших ypoвнeй тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Мeнeджepy нeoбxoдимo нaблюдaть зa пoдчинeнными, чтобы oпpeдeлить, кaкиe aктивныe пoтpeбнocти движут ими. Д. Мaк-Клeллaнд выдeлял тpи ypoвня пoтpeбнocтeй: пoтpeбнocть влacти; пoтpeбнocть ycпexa; пoтpeбнocть в пpичacтнocти-люди зaинтepecoвaны в кoмпaнии знaкoмыx, нaлaживaнии дpyжecкиx oтнoшeний. Ф. Гepцбepг выдeлил 2 гpyппы фaктopoв, кoтopыe влияют нa пoвeдeниe людeй: гигиeничecкиe фaктopы: ycлoвия тpyдa, coциaльныe oтнoшeния, стиль pyкoвoдcтвa opгaнизaции, вoзнaгpaждeниe, coциaльнo-пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии; фaктopы мoтивaции: paбoтa как цeннocть caмa по ceбe, чyвcтвo oтвeтcтвeннocти, вoзмoжнoeть coвepшeнcтвoвaния. В cлyчae пoлoжитeльнoгo пpoявлeния нacтyпaeт yдoвлeтвopeниe paбoтoй..

37.Характеристика процессуальных теорий мотивации
Основана на изучении поведения людей с помощью психологии и социологии. 3 процессуальных теории: Теория справедливости – Субъективная оценка работ .полученного вознаграждения и срав. с тем , что получили другие. Если он счит. неоцен. себя , то он будет работать с еще более полной отдачей. Теория ожидания (Врума) Основана ,что человек хорошо работает тогда , когда уверен ,что будет вознагражден. Человек работает, ожидая в бедующем вознаграждения. Модель Портера –Лоулера-Это теория справедливости + теория ожиданий и + 5 переменных (затраченные усилия, восприятие , вознаграждение, степень удовлетворения и получ. результат)

38.Понятие контроля в управлении и его цели
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Три аспекта управленческого контроля: установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования; измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; подготовка необходимых корректирующих действий. Цели: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля

39.Основные виды контроля в управлении
предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человечески, финансовым и материальным ресурсам; текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь; заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

40.Характеристика этапов процесса контроля в управлении
Любая процедура контроля состоит из трех этапов:
1. выработка стандартов и критериев, т.е. определение конкретных целей, степень приближения к который поддается измерению. Причем стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей организации. Причем цели, которые могут быть выбраны в качестве стандарта должны обладать следующими требованиями: 1. иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа; 2. иметь конкретный критерий, по которому можно оценить степень выполнения работы. Все вместе – это показатель результативности. Он точно определяет, что должно быть получено при достижении цели.
2. сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Менеджер должен выявить на сколько достигнуты результаты соответствующие его ожиданиям, выявляются отклонения. Одной из важных черт хорошего стандарта системы контроля является реалистичные допуски параметров цели. Для проведения измерения результатов необходимо выбрать единицу контроля. Должно соблюдаться требование скорости и частоты измерений.
Необходимо учитывать необходимость передачи и распространения информации. Чтобы система контроля была эффективной необходимо доводить до сведения сотрудников установленные стандарты и результаты деятельности.
Затем менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Важной информацией является такая, которая необходима для принятия решения и, кроме того, соответствует ли она действительности.
3. принятие необходимых корректирующих действий: 1. ничего не предпринимать – следует в том случае, если сопоставление фактических результатов со стандартами показывает, что установленные цели достигнуты. Но при этом измерения необходимо продолжать; 2. устранить отклонения – если оценки свидетельствуют, что величина отклонения превысила допустимый уровень; 3. пересмотр стандартов – это необходимо, если стандарты и планы являются не достаточно обоснованными, нереалистичными.

41.Поведенческие аспекты контроля и основные составляющие его эффективности
Отрицательные аспекты контроля очень часто бывают результатом его воздействия на поведение людей. У некоторых сотрудников может быть сформировано поведение, ориентированное на контроль. Оно формируется, когда сотрудник точно знает, что ошибки или успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и постоянно проводит контроль является основой для размера вознаграждения.
Выделяют получение непригодной информации. Контроль может побуждать людей выдавать непригодною информацию.
Рекомендации по проведению эффективного контроля: 1. установить объективные стандарты, которые воспринимаются сотрудниками; 2. установить двустороннее общение с подчиненными; 3. избегать чрезмерного контроля; 4. устанавливать жесткие, но достижимые стандарты; 6. вознаграждать за достижение стандартов.
Характеристики эффективного контроля: 1. стратегическая направленность контроля. Контролироваться должны результаты деятельности организации по стратегическим направлениям на основе количественных оценок; 2. ориентация контроля на результаты. Главной целью контроля является решение задач, стоящих перед организацией; 3. своевременность контроля. Устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры; 4. простота контроля; 5. экономичность контроля. Преимущества контроля должны быть больше, чем затрат на него.

42.Характеристика контроля затраты-выпуск
Контроль затраты-выпуск – маркетинговый контроль. Он заключается в анализе прибыльности и оценке всех затрат. Причем этот контроль предполагает чет полных издержек на производство и сбыт продукции. Причем в рамках этого контроль измеряет затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (по сбыту, рекламе, транспортировке и т.п.). Затем исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыль и убытки. Это проводится для того, чтобы определить эффективные каналы сбыта, определить наиболее перспективные направления, скорректировать действия фирмы. Обычно анализ затрат осуществляется в несколько этапов: 1. изучение бухгалтерской отчетности и сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими затратами; 2. анализ расходов по разным направлениям (на рекламу, планирование, контроль); 3. разбивка расходов фирмы по отдельным товарам, по формам реализации, по сбытовым территориям.
Контроль затраты-выпуск позволяет четко определить неэффективные направления деятельности.

43.Определение руководства. Отличие руководителя от лидера
Руководство – непосредственное воздействие на людей с целью выполнения ими поставленных задач. Руководитель – это человек, который, являясь лидером, эффективно управляет своими подчиненными. Лидер – это лицо эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство. Лидерство способность оказывать влияние. Лидеры влияют на морально-психологический климат в коллективе, могут стать составляющими конфликта, резерв на выдвижение кадров. Лидерство – не управление. Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Взаимодействие с подчиненными на фактах и в рамках установленных целей. В основе лидерства находится влияние властных органов.

44.Характеристика баланса власти
Баланс власти- соотношение взаимозависимых субъектов, при котором один из субъектов использует столько власти, сколько необходимо для выполнения поставленной задачи, не вызывая при этом у др. субъекта чувства протеста или ущемленности. Если речь идет о взаимоотношениях руководителя-подчиненного, то инструментами власти подчиненных могут быть: качество выполнения поставленных заданий; располагаемая информация об организации, людях, методах выполнения работы; влияние, которое подчиненные оказывают на своих коллег. Инструментами власти руководителя являются: официальные полномочия, закрепленные в должностных инструкциях, авторитет руководителя, располагаемые ресурсы и т. д

45.Основные формы власти и влияния
Власть- возможность влиять на поведение других. Ф-мы: 1)Принуждение (основывается на страхе); 2) Вознаграждение (основывается на удовлетворении потр. и поощрении подчиненных); 3) Экспертная(вера в компетентность руководителя); 4)Эталонная( подчиненным нравится руководитель); 5)Харизматическая (основана на силе личности начальника и уверенности и независимости); 6)Законная (в силу данных полномочий) Влияние- это воздействие 1 человека на другого. Влиять можно не только властью: 1 Влияние путем убеждения – это эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждения, рук-ль признает зависимость от исполнителей. 2 Влияние через участие – это привлечение работников в совместном управлении организацией. Эффективность какой-либо формы власти или влияния зависит от того считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его потребность. Поэтому у каждого метода есть свой + и -, и никто не способен рук-ть людьми во всех ситуациях.

46.Характеристика власти, основанная на принуждении
Власть основанная на принуждении – это влияние через страх. Такого рода власть применяется редко и лишь тогда, когда руководитель приходит к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием ответственности, хотя принуждение может привести к временной покорности подчиненного. Оно производит не желательный эффекты, такие как скованность, страх и отчуждение, что приводит к более низкой производительности, не удовлетворенностью работы и большой текучести кадров

47 Характеристика власти, основанная на вознаграждении
Власть, основанная на вознаграждении – это влияние через положительное подкрепление. Использование различных вознаграждений и поощрений. Необходимо помнить, что данная форма власти эффективна при условии, если руководитель сможет правильно определить, что в глазах исполнителя в данный момент яв-ся вознаграждением. На практике у руководителя сущ-ет множество ограничений, возможности выдавать вознаграждения, т.к. финансовые рес-сы организаций ограничены.

48 Характеристика законной власти,
Законная власть – это влияния через традиции. В течении тысячелетий культурная традиция укрепляла власть начальства, хотя сегодня многие молодые работники меньше расположены признавать авторитеты, поэтому за последние годы эффективность применения этой формы власти снизилась, хотя традиция привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя, т.к. обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность.

49 Характеристика эталонной власти
Власть примера – это влияние с помощью харизмы. Харизма – это власть, построенная не на логике и не на давлении традиций, а на силе личных качеств или способности лидера. Основные характеристики харизматичной личности: обладает творческими, риторическими способностями и способность к межличностному, высокий уровень профессионализма и интеллекта, внушительная привлекательная внешность. Руководитель слывущий хар-ой личностью служит примером поведения и подражания для подчиненных

50 Характеристика экспертной власти
Экспертная власть – это власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде вла­сти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и зна­ния. Именно поэтому данный вариант власти предполагает влия­ние через так называемую разумную веру. Влияние веры в автори­тет и знания специалиста далеко неоднозначно. Нередки ситуа­ции, когда новый руководитель, не обладая достаточным опытом работы в конкретной области деятельности, принимает на веру рекомендации своих более опытных подчиненных. Однако если этот период затягивается, сила его власти по отношению к сотрудни­кам может слабеть, авторитет снижаться.
Вместе с тем, высокий профессионализм менеджера в конк­ретной области деятельности, например в технической сфере, далеко не всегда свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Так, в немецком концерне Schleman-Simag раньше главным конструктором был тот, кто лучше конструи­ровал и имел большое количество патентов. Теперь главным кон­структором является специалист, который умеет лучше управ­лять, кто может добиться максимального эффекта от работы под­чиненных.
Оптимальным вариантом здесь является ситуация, когда ме­неджер является безусловным лидером для своих подчиненных, как в профессиональном, так и в организационном отношениях

51.Убеждение и участие трудящихся в управлении
Влияние путём убежд.и участия основано на эталонной власти и власти эксперта. Эффективное убеждение основано на доверии. Для эффективного убеждения – технологии определённые. Рекомендуется для эффект.убежд.: 1.точно определить потребность исполнения и всегда обращаться, к ним вызвать потребность. 2.начинать разговор с мысли которая может понравиться исполнит. 3.просить больше, чем нужно в определённых ситуациях. Стараться создать образ большого доверия и надёжность.

52.Понятие качества и типы лидеров в управлении
2 типа лидеров: инструментальный – в деловых отношениях. Экспрессивный – в межличностных, который обычно сглаживает конфликты, напряжение. Человек, претендующий на место лидера, должен психологически стремиться к превосходству и действительно чем-то превосходить остальных, обладать четким видением будущего и путей движения к нему.

53.Факторы эффективного лидерства
Лидерство- способность использовать все имеющиеся источники власти.Власть в рамках лидерства: 1)Экспертная; 2)Власть примера(помощь лидеру вести последователей за собой); 3)Право на власть(причины признания и обожания); 4)Власть информации(связанна со способностью и умением лидера соединять не соединимые информационные потоки); 5)Вознаграждение и принуждение ( возможность или невозможность быть с лидером в одной упряжке); 6)Власть над ресурсами (использует лидер для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел);

54.Теория лидерства МакГрегори
Согласно теории “Х” автократичная: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”: 1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители – приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе.

55.Характеристика систем лидерства Лайкерта и классификация стилей лидерства
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

56.Ситуационная модель руководства Фидлера и Митчела-Хауса
Главной идеей, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу. Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель Митчелла – Хауса, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Пути влияния для достижения целей: 1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 3. Направление усилий подчиненных на достижение цели. 4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

57.Теория жизненного цикла Херси и Бланшара
Эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания.

58.Модель принятия решений руководителями Врума-Иеттона
Аналогия модели” путь- цель” Она определ. эфф. лидерский стиль в зав. от ситуации. Один лидер может использовать разные цели. После анализа и оценки каждого аспекта приним. решение. Для принятия решения используют 5 стадий: 1 Автократическая II (AI) руководитель принимает решение сам; 2Автократическая II(AII) руков. получает информацию от подчиненных, а затем принимает решение; 3Консультативная (KI) На индивидуальной основе дел. соображ. с подчин. с целью получения от них идей; 4Консультативная (KII) делится соображениями собрав их вместе; 5 Групповая или совместная II(ГII) делится соображ. собрав в группу.Они выбирают альтернативу;

59.Понятие, причины и типа конфликтов
Конфликт – отсутствие согласования между 2мя и более сторонами, наличие противоречий , позиций. Возникает там где сталкиваются разные желания, разные манеры поведения, интересы. Цель – возможность отстоять свое мнение. Типы: 1)Внутриличностный; 2)Конфликт между личностями; 3 Между личностью и группой; 4)Между группами.

60.Модель последствия и управление конфликтами
Для управления конфликтом существуют соотв. Методы -Структурные методы. Включает
– Метод с использование положения; -Метод связанный с созданием “Задела” в работе взаимозав. подразд.-Метод связанный с ведением спец. мех. для конфл. Подразд; -Метод слияния разных потр. и наделение общей задачей. Последствия негативные: 1 удовлетворение потребности только одного участника конфликта; 2 мешает достижения цели как 1 личности так и организации; 3 сопровождается угрозами,враждебностью , непониманием; Последствия положительные: 1 возможность выразить эмоции и удовлетворять личностные потребности; 2 выявление разных точек зрения; 3 дают дополнительную информацию; 4 выявляется большее число альтернативы; 5 более эффективное выполнение плана;

61.Основные этапы управления трудовыми ресурсами
Управление трудовыми ресурсами включает этапы: 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения. 6. Обучение работников. 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8. Внутрифирменное движение кадров (повышение, понижение, перевод, увольнение). 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

62.Повышение качества трудовой жизни и управление командой
Качество трудовой жизни – это удовлетворение трудом, т.е. степень удовлетворения потребностей работника посредством работы.
Характеристики высокого качества трудовой жизни: 1. работа должна быть интересной; 2. вознаграждение должно быть справедливым; 3. рабочая среда должна соответствовать современным санитарным нормативам; 4. надзор руководителя должен быть минимальным; 5. работника должны принимать участие в обсуждении проблем, касающихся их работы; 6. работнику должны быть предоставлены гарантии работы; 7. работнику должен быть предоставлен хороший морально-психологический климат в коллективе.
Команда – это сплоченный трудовой коллектив, в котором все работники привержены общей цели и базовым ценностям организации.
Понятием «команда» обозначается коллектив единомышленников, которые объединены вокруг лидера – руководителя организации.
Для формирования эффективной команды нужно (требуется): 1. каждый участник команды обязан осознавать цель, поставленную перед коллективом; 2. команда функционирует как единый организм и ответственность за результаты коллективная; 3. любой участки команды должен постоянно совершенствоваться; 4. все члены команды имеют равные права в работе и совместно планируют работу всего коллектива; 5. подбор участников команды осуществляется в первую очередь по психологической совместимости.

63.Характеристика и управление корпоративной культурой
Корпоративная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег.

Задача корпоративной культуры – создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников.

Корпоративная культура включает:
-видение организации, объясняющие причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками,
-господствующие ценности – предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в т. ч. в экстремальных ситуациях,
-нормы и правила поведения – позволяют организации постоянно добиваться целей, а определяет характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней,
-ожидания предстоящих изменений – затрагивают интересы, как отдельных сотрудников, так и различных групп,
-процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации.
Т.о., корпоративная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Управление культурой.

Первый способ – представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующий о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй способ – большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Этот способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Это достаточно длительный процесс.

64.Теория мотивации в менеджменте
Сoдepжaтeльныx тeopий мoтивaции являeтcя oпpeдeлeниe внyтpeнниx пoбyждeний, кoтopыe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть ycтaнoвлeнным cпocoбoм.Пpeдcтaвитeлями дaннoй тeopии являютcя Абpaxaм Мacлoy, Дэвид МaкКлeллaнд, Фpeдepик Гepцбepг. Пpoцeccyaльныe тeopии мoтивaции бaзиpyютcя в пepвyю oчepeдь нa тoм, кaк вeдyт ceбя люди c yчeтoм иx вocпpиятия и пoзнaния. Оcнoвныe пpoцeccyaльныe тeopии: тeopия oжидaния, тeopия cпpaвeдливocти, мoдeль мoтивaции Пopтepa-Лoyлepa. Дaнныe тeopии мoтивaции являютcя взaимoдoпoлняeмыми, a нe взaимoиcключaющими, Рaзвитиe тeopии мoтивaции имeлo эвoлюциoнный xapaктep, и дaнныe тeopии пpимeняютcя пpи peшeнии зaдaч пoбyждeния людeй к эффeктивнoмy тpyдy.

Pin It on Pinterest

Яндекс.Метрика